1、管理學(xué)原理筆記第一篇 總論第一章 管理與管理者1、 什么是管理1、 國外具有代表性的定義2、 國內(nèi)專家對管理下的定義3、 教材P5：管理是指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。管理的概念：要點：1、預(yù)期目標(biāo)； 2、必須存在于社會組織之中； 3、本質(zhì)為協(xié)調(diào)； 4、協(xié)調(diào)的中心是人； 5、協(xié)調(diào)的方法有多樣：關(guān)鍵是由機(jī)智和經(jīng)驗合成的掌握尺度的能力。2、 管理者做什么管理職能和過程： 法約爾5種職能 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 H孔茨著作管理學(xué)中計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制。 一般的教科書已將管理的職能精簡為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。 管理角色： 正式權(quán)力和

2、地位 人際角色： 信息角色： 決策角色： 代表人 監(jiān)督者 企業(yè)家 領(lǐng)導(dǎo)者 傳播者 干擾對付者 聯(lián)絡(luò)者 發(fā)言人 資源分配者 談判者 管理技能：卡茨（L.Katz)的看法： L.Katz教授在研究高層管理人員成功所必須的特征時，把成功的管理人員在 完成工作時所顯示的技巧（skill)概括為：技術(shù)技能、人際技能、概念技能 管理者的三種類型：平均的管理者：一般的管理人員。 成功的管理者：用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志。 有效的管理者：用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其 的滿意和承諾的程度作為標(biāo)準(zhǔn)。 管理系統(tǒng)：兩種基本系統(tǒng)： 封閉系統(tǒng)（closed system）：不與與所處的環(huán)境發(fā)生相互作 用，不受環(huán)境

3、的影響； 開放系統(tǒng)（open system）：動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互 作用。在不同和變化的情境中進(jìn)行管理3、 什么是組織1、組織的特征：組織是對人員的一種精心安排以實現(xiàn)某種特定的目的。（組織日益成為 更加開放，靈活和響應(yīng)變化的實體）2、 變化中的組織 傳統(tǒng)組織：穩(wěn)定的、缺乏靈活性、關(guān)注職位、根據(jù)職位定義工作、個人導(dǎo)向、永久 性職位、命令導(dǎo)向、由管理者作出決策、規(guī)則導(dǎo)向、工作日朝九晚五、 在上班時間利用組織設(shè)施從事工作 新型組織：動態(tài)的、靈活的、關(guān)注技能、根據(jù)任務(wù)定義工作、團(tuán)隊導(dǎo)向、臨時性職 位、參與導(dǎo)向、雇員參與決策制定、顧客導(dǎo)向、工作日長度沒有限制、 在任何時間、任何地點工作82 /

4、82文檔可自由編輯4、 為什么要學(xué)習(xí)管理 （一）管理的普遍性 （二）工作的現(xiàn)實 （三）成為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報注：成為一名管理者： 1、掌握當(dāng)前商業(yè)信息。 2、閱讀管理方面成功和失敗的案例。 3、記住，成功的管理者會發(fā)掘每個人的獨特之處并加以利用。 4、記住20世紀(jì)最富影響力的管理大師，已故的彼得德魯克的這句話：管理是管人。 5、改進(jìn)你的“軟”技能工作倫理、溝通、信息收集、人際技能。這些技能是雇 主認(rèn)為獲得工作的最重要的因素。 6、觀察管理者，看他們是如何對待員工和工作的。 7、與真正的管理者談?wù)撍麄兊某晒褪〉慕?jīng)驗。 8、通過在學(xué)生組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)來獲取管理經(jīng)驗。 9、開始思考你是否想

5、成為一名管理者。Review：（管理與管理者）一、大綱： 什么是管理 管理者做什么 什么是組織 為什么要學(xué)習(xí)管理二、基本概念：1、管理是一個過程，是協(xié)調(diào)工作活動使之有效率和有效果的過程。管理是同別人一起或通過別人使工作活動完成得更有效率和更有效果的過程。2、管理者是這樣的人，他同別人一起工作或通過協(xié)調(diào)他人的活動的方式實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織和工作性質(zhì)的變化改變了管理者的角色。3、效率是指以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出；效果是指實現(xiàn)組織目標(biāo)的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及做事的結(jié)果。4、管理過程是指一組進(jìn)行中的決策和行動，包括：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。5、亨利明茨伯格角色論：（三類10種） 人際角色：

6、代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)者角色 信息角色：監(jiān)督者角色、傳播者角色、發(fā)言人角色 決策角色：決策者角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色6、羅伯特卡茨確認(rèn)了三種管理者需要的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能7、組織是對人員的一種精心安排，以實現(xiàn)某種特定的目的。組織日益成為更加開放、靈活的和響應(yīng)變化的實體。8、管理的分類：管理的不同層次：宏觀管理、微觀管理 對管理過程不同環(huán)節(jié)的重視和運(yùn)用：目標(biāo)管理、過程管理、結(jié)果管理 管理者對待被管理者的態(tài)度：人本管理、非人本管理 管理者采取的管理方式：專制式管理、民主式管理和自治式管理 領(lǐng)域的不同：公共管理、企業(yè)管理三、配對題： a.計劃 b.組織 c.領(lǐng)導(dǎo)

7、 d.控制 e.效率 f.效果 g.人際關(guān)系角色 h.信息傳遞角色 i.決策制定角色 j.技術(shù)技能 k.人際技能 L.概念技能1.熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識。2.包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人角色在內(nèi)的管理角色。3.包括激勵下屬，影響工作中的個體和團(tuán)隊，選擇最有效的溝通方式，或者以任何方式處理雇員的行為問題的一種管理職能。4.包括決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰來從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級做出決策的一種管理職能。5.包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者角色在內(nèi)的管理角色。6.考慮抽象情境，能夠?qū)⒔M織看作一個整體，并想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境的技能。7.與其他

8、個人和團(tuán)體良好相處的能力。 8.包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者在內(nèi)的管理角色。9.實現(xiàn)目標(biāo)。10.包括為協(xié)調(diào)各部門活動而明確目標(biāo)、確立策略和制定計劃的一種管理職能。11.研究產(chǎn)出和投入的關(guān)系并尋求資源使用成本的最小化。12.監(jiān)控活動以確保各項任務(wù)按計劃完成，并糾正出現(xiàn)較大的偏差。 第2章 管理的演進(jìn)一、主要管理理論的發(fā)展 管理理論 歷史背景 科學(xué)管理 一般行政管理理論 定量方法 組織行為 系統(tǒng)觀 權(quán)變理論 早期管理的例子 早期倡導(dǎo)者 亞當(dāng)斯密 霍桑研究 工業(yè)革命二、科學(xué)管理（背景：工廠出現(xiàn)，解決效率的問題。）（一）泰羅的主要管理思想 1、管理工作的四項原則：a.對工人操作的每個動作進(jìn)行科學(xué)

9、研究，用以替代老的單憑經(jīng)驗的師傅帶徒弟的辦法； b.科學(xué)地挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使之成長；c.與工人們親密地合作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學(xué)原則去辦；d.資方和工人們之間在工作和職責(zé)幾乎是相等的。 2、泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容：(1)普遍推行定額管理：時間動作分析 搬運(yùn)生鐵試驗 (2)實現(xiàn)工具標(biāo)準(zhǔn)化和操作標(biāo)準(zhǔn)化：鐵鍬試驗(3)努力挑選第一流工人：能力和工作相適應(yīng)(4)實行差別計件工資制：計件工資率按完成定額的程度而浮動(5)將計劃職能與執(zhí)行職能分開：均分資方與工人間的工作和職責(zé) 3、科學(xué)管理的實質(zhì)：(1) 思想革命：雙方（資勞）不再把注意力放在盈余的分配上，將注意力轉(zhuǎn)向增加盈余

10、的數(shù)量上，使盈余加到使如何分配盈余爭論變成不必要(2) 觀念上的偉大轉(zhuǎn)變：要用準(zhǔn)確的科學(xué)研究和知識來代替舊式的個人的判斷和意見。（二）泰羅科學(xué)管理的措施 主要思想：用知識代替經(jīng)驗。 工具研究：切削實驗、鏟鐵實驗；（21磅） 動作研究：優(yōu)秀的工人、標(biāo)準(zhǔn)的動作； 工資研究：什么是合適的計件工資？ 人的研究：如何挑選優(yōu)秀的工人？ （47.5噸） “諸種要素不是個別要素的結(jié)合，構(gòu)成了科學(xué)管理，它可以概括如下：科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗的方法；協(xié)調(diào)，不是不和；合作，不是個人主義；最高的產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量；發(fā)揮每個人最高的效率，實現(xiàn)最大的富裕。”（3） 對泰羅的評價 1、建立了科學(xué)管理的基本體系，實現(xiàn)了管理從經(jīng)

11、驗到知識的轉(zhuǎn)換。 2、在實際的工作中遇到了傳統(tǒng)勢力的挑戰(zhàn)，并遇到了困難。 3、列寧的評價：“一方面是資產(chǎn)階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學(xué)成就，即按科學(xué)來分析人在勞動中的機(jī)械動作，省去多余的笨拙的動作，制定最精確的工作方法，實行最為完善的計算和監(jiān)督制等。蘇維埃共和國在這方面無論如何都要采用科學(xué)和技術(shù)上一切寶貴的成就。社會主義實現(xiàn)的如何，取決于我們蘇維埃政權(quán)和蘇維埃最新的進(jìn)步的東西結(jié)合的好壞。應(yīng)該在俄國研究與傳授泰羅制，有系統(tǒng)地試行這種制度并且使它適應(yīng)下來.”3、 一般行政管理理論（1） 亨利法約爾（henry fayol）管理理論框架和基礎(chǔ)的設(shè)計者和奠基人。他的貢獻(xiàn)主要

12、有：1、確立了管理的定義和特點。 關(guān)于管理的定義:管理，就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計劃，就是探索未來、制定行動計劃。組織，就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)。指揮，就是使其人員發(fā)揮作用。協(xié)調(diào)，就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量?？刂?，就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行。管理的原則：勞動分工；權(quán)力和責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個人利益服從整體利益； 人員報酬；集中；等級制度；次序；公平；人員的穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；人員的團(tuán) 結(jié)。2、確立了管理的基本原則，確立了管理工作的基本內(nèi)容和規(guī)則。3、提出了管理知識可以通過教育實現(xiàn)。（二）馬克斯韋伯（max weber）德國社會學(xué)家

13、，主要研究組織活動。 1、權(quán)力的分類（1）傳統(tǒng)權(quán)力：傳統(tǒng)慣例或世襲而來；（2）超凡權(quán)力：自然崇拜或追隨；（3）法定權(quán)力：法律或制度規(guī)定的權(quán)力。 2、官僚行政組織 是指一個設(shè)計用來保證效率和效益的組織及管理的正式體系。這是一種體現(xiàn)勞動分工原則，有著明確定義的等級和詳細(xì)的規(guī)章制度，以及非個人關(guān)系的組織模式。 3、官僚行政組織的特點勞動分工：工作分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務(wù)權(quán)威等級：按等級組織職位，具有明確的指揮鏈正式的甄選：根據(jù)技術(shù)資格為職位甄選人員正式的規(guī)則和法規(guī)：成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序非個人的：規(guī)則和控制的一致應(yīng)用，而不是因人而異職業(yè)生涯導(dǎo)向：管理者是職業(yè)化的專家，而不是所管理單

14、位的所有者四、定量方法（Quantitative approach）采用定量技術(shù)來改進(jìn)決策制定在管理應(yīng)用方面，包含統(tǒng)計學(xué)、最優(yōu)化模型、信息模型和計算機(jī)模擬。5、 理解組織的行為（Organizational behavior, OB）（一）早期貢獻(xiàn)：羅伯特歐文：關(guān)注惡劣的工作條件 提供理想的工作場所 主張花錢改善工作條件是最明智的投資 切斯特巴納德：實際的管理者將組織看做是一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng) 確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力 首先提出組織是一個開放的系統(tǒng) 瑪麗福萊特：最早認(rèn)識到應(yīng)該用個人和群體行為觀點來看待組織的學(xué) 者之一 比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出人員導(dǎo)向的思想 認(rèn)為組

15、織應(yīng)該遵循群體道德原則 雨果芒斯特伯格：創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域?qū)θ说墓ぷ鞯目茖W(xué)研究 建議將心理測試用于人員甄選，將學(xué)習(xí)理論的概念用 于雇員培訓(xùn)，以及將人的行為的研究用于雇員激勵（二）霍桑研究1、霍桑研究的基本過程：始于1924年。2、霍桑研究的發(fā)現(xiàn)： 企業(yè)的職工是“社會人”； 滿足工人的社會欲望，提高工人的積極性； 組織中實際存在著“非正式組織”； 組織中應(yīng)提倡“提高士氣”為特色的領(lǐng)導(dǎo)方式。（三）行為科學(xué)發(fā)展的主要方向1、關(guān)于人的需求的理論；2、關(guān)于“人性”問題的研究；3、關(guān)于組織中非正式組織和人與人的關(guān)系問題的研究；4、關(guān)于組織中領(lǐng)導(dǎo)方式的研究。六、當(dāng)前的趨勢和問題（1）全球化（2）道德（3）

16、勞動力多元化（4）創(chuàng)業(yè)精神（5）在電子企業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行管理（6）知識管理和學(xué)習(xí)型組織： 學(xué)習(xí)型組織理論彼得圣吉： 未來只有那些使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織才能不斷發(fā)展。 1、建立學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景 團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考 2、建立學(xué)習(xí)型組織的目的： 通過邁向?qū)W習(xí)型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。（7） 質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理的含義：A:強(qiáng)烈地關(guān)注顧客：顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客。B:堅持不懈地改進(jìn)：TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾。C:改進(jìn)組織中每項工作

17、的質(zhì)量：TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何交貨、如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何有禮貌地回答電話等等都有關(guān)系。D:精確地度量：TQM采用統(tǒng)計技術(shù)度量組織作用中的每一個關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進(jìn)行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因。E:向雇員授權(quán)：TQM吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過程，廣泛地采用團(tuán)隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)問題和解決問題7、 企業(yè)再造1、 定義：（1）企業(yè)流程再造（BPR ）（2）是90年代初興起于美國的最新管理思想。（3）隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。（4）所謂“企業(yè)再造”， 是指為了能夠適應(yīng)新的世界競爭

18、環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的 運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。2、背景 3 C 理 論(1) 顧客 (2) 競爭 (3) 變化 3、主要程序（1）全面分析原有流程，發(fā)現(xiàn)問題。（2）設(shè)計新的流程改進(jìn)方案。 （3）制定與流程改進(jìn)方案相配套的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)方案。 （4）組織實施與持續(xù)改善。4、效果（1）幅度：流程再造的激烈程度或強(qiáng)度。國營企業(yè)和政府部門在進(jìn)行流程再造時，傾向于采取漸進(jìn)的方式，進(jìn)行局部的小改小革，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印。而民營企業(yè)則需大刀闊斧、徹底變革，力求面目一新。 （2）廣度：流程再造的范圍。通用、福特、克萊斯勒，運(yùn)用電子商務(wù)技術(shù)成立了

19、一個網(wǎng)站， 整合了3家公司的供應(yīng)鏈。（3）深度：a、涉及技術(shù)與步驟的改變 b、企業(yè)結(jié)構(gòu)與文化的改變和適應(yīng)。8、 管理理論小結(jié)（一）人性假設(shè)1、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)亞當(dāng)斯密 泰羅（科學(xué)管理理論） 2、“社會人”假設(shè)梅奧（人際關(guān)系學(xué)說） 3、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)馬斯洛 （需要層次理論）4、復(fù)雜人彼得圣吉 （學(xué)習(xí)型組織）（2） 推動管理科學(xué)發(fā)展的因素1、推動管理科學(xué)發(fā)展最主要的動力人類社會生產(chǎn)力的發(fā)展。2、自然科學(xué)、社會科學(xué)的發(fā)展也會推動、帶動管理科學(xué)的前進(jìn)與發(fā)展。Review：管理的演進(jìn)1、研究管理的歷史有助于你理解今天的管理理論與實踐，還有助于你看到當(dāng)前的管理概念是怎么隨時間演進(jìn)的，今天的管理概念是不斷

20、發(fā)展、檢驗、修改、再驗證的結(jié)果。2、科學(xué)管理使生產(chǎn)率實現(xiàn)了巨大的增長，科學(xué)管理原理的應(yīng)用使管理從經(jīng)驗變?yōu)閲?yán)謹(jǐn)和科學(xué)的訓(xùn)練。（Frederick Winslow Taylor提出了四項管理原則。）3、Henri Fayol是第一個將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他主張管理是人類所從事的一種共同活動，他識別出14種管理原則，這些原則能夠在課堂上教授。4、Max Weber定義了官僚行政組織bureaucracy，將其作為一種理想的組織形態(tài)。5、Hawthorne Studies導(dǎo)致了對職能型組織中人的因素的新的進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，對群體規(guī)范和行為提供了新見解。第三章 組織環(huán)境第1節(jié) 組織環(huán)境概述1、

21、企業(yè)的環(huán)境 企 業(yè) 組織環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境 任務(wù)環(huán)境 一般環(huán)境（1） 任務(wù)環(huán)境 是指來自于供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者以及競爭對手，影響企業(yè)獲取投入、提供產(chǎn)出的一組力量和條件。（1）供應(yīng)商1、定義：供應(yīng)商（Suppliers）是為企業(yè)供應(yīng)用于提供產(chǎn)品或服務(wù)的投人資源的個人或組織。 2、供應(yīng)商的討價還價能力。 3、供應(yīng)商通過限制企業(yè)獲得重要資源的渠道，而使企業(yè)運(yùn)作出現(xiàn)困難。（2）分銷商1、定義：分銷商(distributors）是指幫助企業(yè)銷售其產(chǎn)品或服務(wù)給消費(fèi)者的企業(yè)。2、分銷商的實力3、分銷商的數(shù)量 （3）消費(fèi)者1、定義：消費(fèi)者（customers）是指購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的個人或組織。 2、企業(yè)的成功

22、是建立在對消費(fèi)者需求及其變化的正確反應(yīng)之上的。（4）競爭對手1、定義：所謂競爭對手（competitors），是指提供與特定企業(yè)類似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。2、現(xiàn)有競爭對手（會引起“價格戰(zhàn)”，受益的是消費(fèi)者，對企業(yè)來說，利潤空間越來越壓縮。）3、潛在競爭對手：是指在當(dāng)前任務(wù)環(huán)境中并不存在，但可能進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)。4、進(jìn)入壁壘 （是指使企業(yè)進(jìn)入某一任務(wù)環(huán)境或某一產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入難度加大、成本增加的因素。） 進(jìn)入壁壘的來源： A：規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale）：是與大規(guī)模生產(chǎn)相關(guān)的成本優(yōu)勢。 B：品牌忠誠（brand loyalty）：是消費(fèi)者對任務(wù)環(huán)境中現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的一種偏好。 C：

23、政府的管制（發(fā)展國家與發(fā)達(dá)國家）注：政府壁壘（日本的大規(guī)模零售商店）（2） 一般環(huán)境 1、經(jīng)濟(jì)力量（economic forces）：能影響一國總體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展或企業(yè)所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況的總體健康程度。機(jī)會：利率的下降、低失業(yè)率威脅：惡化的宏觀經(jīng)濟(jì)中國的經(jīng)濟(jì)（政府意識到經(jīng)濟(jì)過熱的危險，并關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)，開始逐步采取措施，希望能夠使中國經(jīng)濟(jì)走上可持久發(fā)展的道路。）2、 技術(shù)力量technological forces）：技術(shù)力量是管理者用于設(shè)計、制造、分銷產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)發(fā)生變化后的結(jié)果。 3、 社會文化力量（sociocultural forces）（1）社會文化力量：來自特定社會結(jié)構(gòu)或民族文化的壓力

24、。 （2）社會結(jié)構(gòu)（social structure)：階層分化 個人和集體主次關(guān)系的重視程度 （3）民族文化（national culture） （4）社會結(jié)構(gòu)和民族文化不僅在國家與國家之間各有不同，其自身也會隨著時間的推移發(fā)生變化。4、人口力量(demographic forces)（1）人口力量：是人口特征（如年齡、性別、民族、種族、性取向和社會階級等）的變化，或人們對其態(tài)度變化的結(jié)果。 （2）性別：婦女問題（3）年齡：人口老齡化問題5、政治和法律力量（political and legal forces）（1）政治和法律力量：是法律法規(guī)變化的結(jié)果。是由社會內(nèi)部政治和法律發(fā)展變化造成的。

25、（2）布什勝選分裂美國工業(yè)界 6、全球力量（global forces）（1）全球力量：是國際關(guān)系、國家經(jīng)濟(jì)、政治、法律體系以及技術(shù)領(lǐng)域變化的結(jié)果。 （2）全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮 （3）關(guān)稅與貿(mào)易總協(xié)定 (GATT)、北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAM）的達(dá)成，歐盟(UN)的成長都有助于降低貿(mào)易壁壘，使各國的貨物和服務(wù)自由流通。（三）管理組織環(huán)境1、環(huán)境的復(fù)雜程度：總的來說，組織規(guī)模越大，管理者需要應(yīng)付的各種環(huán)境力量就越多。 工作環(huán)境 特殊利益集團(tuán)政府 供應(yīng)商股東 公會消費(fèi)者 競爭者債權(quán)人 社會2、環(huán)境的變化程度：管理者可以預(yù)料到有變化發(fā)生，但不能預(yù)測到發(fā)生何種變化。 社會文化力量 經(jīng)濟(jì)力量企業(yè)（內(nèi)）資源、

26、文化組織 政治、法律力量 技術(shù)力量企業(yè)的工作環(huán)境構(gòu)成：股東、政府、特殊利益集團(tuán)、消費(fèi)者、債權(quán)人、社會、商會、競爭者、雇員/工會、 供應(yīng)商工作環(huán)境的特點利益沖突的旋渦工作環(huán)境由什么構(gòu)成呢？由群體、機(jī)構(gòu)等組織構(gòu)成；構(gòu)成群體和機(jī)構(gòu)的最小、不可分單元是什么呢？構(gòu)成的基本的元素是：人；驅(qū)動人的基本因素是什么呢？驅(qū)動人的基本因素是：利益；利益具有什么特點呢？利益具有短期性；群體和機(jī)構(gòu)的利益協(xié)調(diào)嗎？群體間的利益往往是沖突的。第二節(jié) 全球環(huán)境一、變化中的全球環(huán)境1、傳統(tǒng)管理者認(rèn)為全球環(huán)境是封閉的 2、現(xiàn)在已把全球環(huán)境看作是一個開放的環(huán)境（一）地域和文化壁壘的減少增進(jìn)了企業(yè)和國家之間的相互依賴性二戰(zhàn)結(jié)束后，通訊

27、和交通事業(yè)的迅猛發(fā)展使一些全球性企業(yè)所面臨的地域和文化障礙大大減少。 （2） 貿(mào)易壁壘和投資壁壘的減少增進(jìn)企業(yè)和國家之間的交往與交流許多壁壘都是向進(jìn)口產(chǎn)品征收高額關(guān)稅關(guān)貿(mào)總協(xié)定（GATT）和自由貿(mào)易的增長二、全球任務(wù)環(huán)境1、供應(yīng)商 4、競爭者 1、供應(yīng)商全球環(huán)境中帶來的機(jī)會和威脅的力量 3、顧客 2、銷售商全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展使得公司的生產(chǎn)成本降低，生產(chǎn)質(zhì)量提高。（波音公司）全球性外包（global outsourcing）：企業(yè)通過從其他企業(yè)購買產(chǎn)品或是在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，從而降低它們的生產(chǎn)成本并且提高產(chǎn)品的質(zhì)量或設(shè)計。（通用汽車公司） 2、銷售商日本“大規(guī)模零售商店法”規(guī)定：允

28、許本國的零售商們壟斷市場10到10年以上，外國零售商在日本開店的時間要延后。銷售體系：玩具制造商批發(fā)商玩具商店3、顧客各國的市場都開始逐步融合為一個全球性的市場，給企業(yè)帶來了更多的潛在顧客。 愛好、口味上的相似之處與不同之處。4、競爭對手進(jìn)入全球性環(huán)境會導(dǎo)致來自國內(nèi)外日益加劇的競爭的挑戰(zhàn)。 3、 全球一般環(huán)境（1） 政治和法律力量1、影響： 一個穩(wěn)定的、享有高度政治自由的民主國家，它的經(jīng)濟(jì)將會比較自由，法律體系也會更完善。 2、政治體系： 民主代表制 極權(quán)政治 整個政權(quán)往往是由單個的政黨、個人或集團(tuán)掌握。 很多在民主代表制國家中常見的憲法保障，在極權(quán)制國家中都會 遭到拒絕。 政治壓迫普遍存在。

29、3、穩(wěn)定性4、差異性（二）經(jīng)濟(jì)力量1、 經(jīng)濟(jì)體制自由市場經(jīng)濟(jì)（free-market economy）：市場的供求關(guān)系 命令經(jīng)濟(jì)（command economy）：政府混合型經(jīng)濟(jì)（mixed economy）：某些經(jīng)濟(jì)部門是私營企業(yè)，根據(jù)市場機(jī)制運(yùn)營；而另外一些部門則由政府所有和規(guī)劃。私有化浪潮的興起，使很多國家正朝著完全的自由市場經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)軌。2、注意：稅率 稅收政策的多樣性3、變化趨勢（政治、法律和經(jīng)濟(jì)力量的變化趨勢）極權(quán)（專制、專政）民主命令經(jīng)濟(jì)、混合型經(jīng)濟(jì)自由經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)軌（三）社會文化力量1、組織有不同的內(nèi)部文化，各個國家也有自己的文化。 2、民族文化（national cultur

30、e）含義：是一國全體或絕大多數(shù)居民共有的價值觀，它形成他們的行為以及他們看待世界的方式。基礎(chǔ)：a：價值觀 b：行為規(guī)范：社會習(xí)俗、道德規(guī)范3、霍夫施泰德模式 管理者和雇員之間的文化差異表現(xiàn)在：個人主義和集體主義： 個人主義（individualism）：a：松散的社會結(jié)構(gòu)，崇尚個人自由和自我表現(xiàn) b：人們應(yīng)該通過個人的表現(xiàn)，而不是通過社會背景 來評斷個 人的價值觀。 集體主義（collectivism）：a：以緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征。 b：崇尚個人要服從集體意志。 c：人們希望全體中的其他人，在他們有困難時能幫助和保護(hù)他 們。權(quán)力差異：高度權(quán)利空間（菲律賓、印度）：a：權(quán)利差距大的社會承認(rèn)組

31、織內(nèi)權(quán)利的巨大區(qū)別。 b：雇員對權(quán)威顯示出極大的尊敬。稱號、頭銜及地位是極 其重要的。低度權(quán)利空間（美國、英國）：a：權(quán)利差距小的社會盡可能減少不平等。 b：上級仍然擁有權(quán)威，但雇員并不敬畏或恐懼老板。不確定性規(guī)避：低不確定性規(guī)避：a：新加坡、美國、丹麥 b：社會成員沉著接受社會中的不確定性，對風(fēng)險可以泰然處之，甚至還 能容忍不同于自己的行為和意見。因為他們并不感覺受到了威脅。高不確定性規(guī)避：a：中國、日本、法國、葡萄牙 b：由于人們感到社會中不確定性和模糊性的威脅，表現(xiàn)出高度的精神緊 張、壓力和進(jìn)取性。在這樣國家中，表現(xiàn)出較低的工作流動性。成就導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)成就導(dǎo)向的社會：a：日本和美

32、國 b：崇尚自信、表現(xiàn)、成功、競爭和結(jié)果。強(qiáng)調(diào)關(guān)系導(dǎo)向的社會：a：荷蘭、瑞典和丹麥 b：崇尚生活質(zhì)量、良好的人際關(guān)系、對弱者的幫助和關(guān)心。長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向：長期導(dǎo)向型：比較崇尚節(jié)儉，重視長期發(fā)展。短期導(dǎo)向型：比較偏向于只為眼前的短期生活著想，注重保持個人的穩(wěn)定和幸福。4、 選擇國際拓展的方式（一）從多國公司到跨國公司1、全球性組織（global organization）：聯(lián)想斥資12.5億元收購IBM的個人電腦2、多國公司（Multinational corporation， MNC）多國公司的普遍化（在20世紀(jì)60年代中期以后）所謂多國公司：是指同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經(jīng)營活動

33、，但以本國為基地對國外經(jīng)營進(jìn)行集中管理的公司。3、跨國公司（Transnational corporation， TNC）是指同時在兩個以上的國家從事重要經(jīng)營，并在從事經(jīng)營的所在國分散制定決策的公司。主要雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，而且每個國家的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略完全根據(jù)該國的文化特色來制定。（2） 拓展方式 1、 進(jìn)口和出口（進(jìn)口和出口是最簡單的全球性運(yùn)作方式。）出口(exporting)：a：在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再將它們賣到國外。 b：出口的企業(yè)，既可以親自到國外銷售自己的產(chǎn)品，也可以委派國外當(dāng) 地的企業(yè)代銷它們的產(chǎn)品。進(jìn)口(importing)：在國內(nèi)銷售國外制造的產(chǎn)品（包括他們自己在國外生產(chǎn)的產(chǎn)品

34、或從其他 公司購得的產(chǎn)品）。2、委托經(jīng)營和特許經(jīng)營委托經(jīng)營(licensing)：a：定義：一個公司（委托人）允許一家國外的企業(yè)（受托人）在其本國或全球范圍內(nèi)代為生產(chǎn)和銷售他們的一種或幾種產(chǎn)品，然后再商定一個合適的費(fèi)用。b：優(yōu)勢：委托人不需要承擔(dān)國外發(fā)展資金。c：威脅委托人可能泄露技術(shù)機(jī)密特許經(jīng)營(franchising)a：定義：就是一家公司（特許權(quán)人）將使用其產(chǎn)品名稱的權(quán)利、運(yùn)營技術(shù)等賣給國外的企業(yè)（特許人），以獲得一筆一次性的收人以及其所應(yīng)得的利潤分紅。b：優(yōu)勢：特許權(quán)人不需要承擔(dān)海外拓展資金。c：威脅：特許權(quán)人很可能會對特許人的經(jīng)營和產(chǎn)品質(zhì)量失去控制。 3、 戰(zhàn)略聯(lián)盟定義：就是一些企業(yè)

35、和國外的公司實行資源和技術(shù)共享，并且共同分享利潤和承擔(dān)風(fēng)險。采取書面合同的形式，在兩家或多家公司之間進(jìn)行資源交流。共同創(chuàng)辦一家新的企業(yè)，即合資企業(yè)。合資企業(yè)：兩個或多個公司聯(lián)合經(jīng)營，共同對一家新的企業(yè)擁有所有權(quán)。 優(yōu)：共同投資、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險 缺：不能獨立掌握經(jīng)營自主權(quán)、戰(zhàn)略制定、調(diào)整實現(xiàn)受到的文化沖突4、國外全資子公司定義：在國外所投資建立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，必須完全獨立于當(dāng)?shù)氐娜魏沃苯痈缮媾c參與。不利的方面：獨自承擔(dān)風(fēng)險；需要更高的國外投資水平；使管理者面臨諸多挑戰(zhàn)。有利的方面：給企業(yè)帶來了更高的回報；投資方式有利于管理者保護(hù)他們的技術(shù)機(jī)密不被國外的企業(yè)竊取。（3） 阻礙建立一個更加開放的全球

36、環(huán)境的因素 1、政府設(shè)置的壁壘行政壁壘注：行政壁壘是一種非關(guān)稅政策。它與國際貿(mào)易和投資并無直接關(guān)系，在實際上卻是故意限制商品的進(jìn)口和外國企業(yè)的投資。（沃爾瑪在墨西哥的困境）2、 自我設(shè)置的壁壘企業(yè)道德（名歌退出大陸）Review1、萬能論：在管理學(xué)理論和社會中占主導(dǎo)地位。它認(rèn)為管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。2、象征論：指出，管理者對實質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的。3、具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境。 包括：供應(yīng)商、顧客、分銷商、競爭者、政府機(jī)構(gòu)、公眾壓力集團(tuán)等4、一般環(huán)境：對組織有潛在影響，但相互關(guān)系尚不清晰的力量。 包括：政治法律、經(jīng)

37、濟(jì)、社會文化、科技、人口等。5、環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。環(huán)境的高不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由。6、競爭者不再受國界之限，新的競爭者可能在任何時刻，在世界上任何地點突然出現(xiàn)。如果組織要想取得長期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。7、組織走向國際化的主要階段： 向外國出口產(chǎn)品； 雇傭外國代理商或與外國制造商簽訂合同； 出售許可證/特許經(jīng)營； 在外國建立合資公司，全資子公司（跨國公司與多國公司）第二篇 決策與計劃 第5章 決策（管理者工作的實質(zhì)）1、 決策的定義（幾個不同的決策定義）1、 對于組織：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動

38、的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策是為實現(xiàn)一定目標(biāo)，在兩個以上的備擇方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。KEY: 目標(biāo)、兩個以上的備擇方案、分析判斷、過程2、對于管理者 管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。a：主體：管理者（決策是管理的一項技能。個體決策、群體決策） b：多步驟構(gòu)成的過程（本質(zhì)是一個過程） c：目的：解決問題或利用機(jī)會（不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機(jī)會）2、 決策理論（古典決策理論和行為決策理論）最優(yōu)決策的前提條件：所有決策需要的信息； 所有可能的方案； 所有方案的明確結(jié)果； 所有結(jié)果可以進(jìn)行比較。 結(jié)論：這是不可能的。決策的實際前提：部分的信息； 部分的方

39、案； 結(jié)果是不清晰的； 比較的只是部分方案。 結(jié)論：日常的決策結(jié)果實際上只是一個相對好的方案：相對于決策的條件， 相對于決策人。就是西蒙教授所說的：“滿意的決策”。滿意：有限方案的選擇；滿意：決策人價值的判斷。3、 決策的原則遵循滿意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？）最優(yōu)決策的前提條件 存在有限理性，不可能做到完全理性決策的實際前提為什么說“理性是有限制”的呢？“完全理性”受到的束縛： a：人的知識是有限的 b：人的能力是有限的 c：人在影響其決策的和目標(biāo)觀念上是受限制的 d：決策環(huán)境高度不確定性和極度復(fù)雜性完全理性最優(yōu)解； 具有能對所有措施進(jìn)行比較的一套標(biāo)準(zhǔn) 有限理性滿意解 具有一套符合最低限度

40、的要求問題：如何保證決策的科學(xué)性呢？“滿意決策”的理論，并不是強(qiáng)調(diào)決策就是隨意的“滿意”，而是強(qiáng)調(diào)決策工作的現(xiàn)實規(guī)律。保證決策的科學(xué)性的條件是什么呢？ a：盡可能的多的信息； b：盡可能全面的方案； c：盡可能的清晰結(jié)果。做到這些，要“盡可能”地做到什么呢？ a：盡可能地挑選優(yōu)秀的人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)； b：盡可能地規(guī)范決策工作地程序。4、 決策的依據(jù)適量的信息有價值的信息：獲取信息的成本信息所創(chuàng)造的收益有價值的信息的特征（p75）高質(zhì)量、及時、完全高質(zhì)量 及時完全精確時間敏感性范圍清楚例外報告簡潔有序 當(dāng)前詳細(xì)媒介 頻繁相關(guān)有用信息的特征 ： 五、決策的類型分類標(biāo)準(zhǔn)：1、 根據(jù)環(huán)境的可控程度：確定型決

41、策：決策者確知環(huán)境條件，每一種備擇方案只有一種確定的執(zhí)行后果。風(fēng)險型決策：決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有幾種狀態(tài)，但可能狀態(tài)的數(shù)目與概率可以預(yù)先客觀估計。不確定型決策：決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無從估計。2、根據(jù)問題本身程序化決策（有特定的程序規(guī)范）非程序化決策例：a：管理學(xué)院招聘一名新教師（有程序化決策） b：某公司為新產(chǎn)品開發(fā)營銷計劃（非程序化）3、根據(jù)決策主體個人決策（優(yōu)：效率高；缺：效果，認(rèn)可程度不高，獨裁）集體決策（優(yōu)：考慮全面，認(rèn)可程度高，方便決策實施；缺：耗時，領(lǐng)導(dǎo)趨向，群思）注意：a：決策的實質(zhì)性差別 b：這些決策類型與決策科學(xué)性的聯(lián)系六、

42、決策的過程1、認(rèn)識決策過程認(rèn)識決策的需要 一些因素通常會激發(fā)對于決策需要的認(rèn)識2、 確定備選方案管理專家認(rèn)為，沒有推出不同的備選方案并對其進(jìn)行分析是管理者有時做出錯誤決策的原因之一。 對特定問題提出具有創(chuàng)造性的解決方案 。3、 評價備選方案對每一種備選方案的優(yōu)點及缺點進(jìn)行評價。 確定出決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn) ：合法性、合乎倫理、經(jīng)濟(jì)可行性、實用性4、 在備選方案中進(jìn)行選擇完成了備選方案的詳細(xì)評價后，下一項任務(wù)就是對各個備選方案進(jìn)行排隊。信息不完全管理者有時會忽視已經(jīng)掌握的關(guān)鍵信息。5、 實施選定的方案后續(xù)決策 為了確保方案得到切實實施，高層管理者必須給予中層管理者足夠的資源，以支持其實現(xiàn)目標(biāo)，還必須使

43、他們承擔(dān)責(zé)任。6、從反饋中學(xué)習(xí)不對決策結(jié)果進(jìn)行分析的管理者就不會從經(jīng)驗中得到提高；相反，他們會停滯不前，會一而再、再而三地犯同樣的錯誤。七、決策方法（一）定性決策方法1、集體決策方法（1）頭腦風(fēng)暴法（A. F. Osborn Brainstorming）頭腦風(fēng)暴法主要用于收集新設(shè)想，它鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，但禁止提出任何批評。 提問時限定的范圍越少，問題越寬泛，答案就越具有創(chuàng)新性、突破性。 優(yōu)：得到創(chuàng)新性點子 破除權(quán)威，鼓勵積極思維； 缺：意見分歧難統(tǒng)一 不要給出明確的意向，創(chuàng)造合適的范圍（2） 名義小組技術(shù)（nominal group technique）采用開討論會的形式，將一些

44、見識廣博、學(xué)有專長的專家召集起來，向他們提出要決策的問題，讓這些專家提出各種方案，并進(jìn)行討論，最終決定最佳方案。尤其適用于有爭議性的問題 。（3） 德爾菲技術(shù)（Delphi technique）成立小組 發(fā)出試卷 回收試卷 分析 結(jié)論 反饋（多次）2、有關(guān)活動方向的決策方法（1）經(jīng)營單位組合分析法公司業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣） 高 低 明星問號現(xiàn)金牛瘦狗預(yù)計的 高增長率 低 市場的份額使用預(yù)計的增長率作縱軸、市場份額作橫軸，對各個獨立核算的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析以確定投資重點的方法。將高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率。BCG方法主要通過三方面來衡量每個部門的情況，即它的銷售量、市場的發(fā)展情

45、況和這個部門在運(yùn)作中是吸收現(xiàn)金還是產(chǎn)出現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛（Cash cows，指低增長、高市場份額）：能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流量但增長潛力有限，不再大量投資。明星（Stars，指高增長、高市場份額）：產(chǎn)品處于快速增長的市場中并占有支配地位的市場份額，銷售額高但也需要繼續(xù)投資，現(xiàn)金流不確定。問號（Question Marks，指高增長、低市場份額）：指某些新開發(fā)的業(yè)務(wù)需要大量資源投入來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，促使其向“明星”轉(zhuǎn)變。但有較大風(fēng)險，如果對其前景沒有把握應(yīng)及時采取放棄策略。瘦狗（Dogs，指低增長、低市場份額）：既無潛力又無競爭優(yōu)勢的不景氣業(yè)務(wù)，一般采取收縮、清算或放棄的策略。理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合：比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合是：有較多的“金?！焙汀懊餍恰北ＷC收入；同時有一定量的“問號”作為今后發(fā)展的準(zhǔn)備 ，極少量的“瘦狗”不至于拖企業(yè)后腿，以保證企業(yè)有較好的現(xiàn)金流量平衡。切忌不加區(qū)分地