1、謝謝閱讀第 2 章企業(yè)組織設(shè)計(jì)理論一、案例討論題及參考解答1、 墨西哥水泥公司進(jìn)行組織和流程系統(tǒng)變革的背景是什么？答：公司進(jìn)行組織和流程系統(tǒng)變革的背景主要是基于以下幾點(diǎn)：（ 1）目標(biāo)市場(chǎng)易出現(xiàn)差錯(cuò)。墨西哥水泥公司為了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的水泥業(yè)務(wù)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將目標(biāo)市場(chǎng)集中在世界上發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)， 在這些地方什么事情都可能發(fā)生而且經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)。 比如，即便在其家鄉(xiāng)， 墨西哥水泥公司也必須應(yīng)對(duì)不可預(yù)測(cè)的天氣變化和惡劣的交通條件，而且隨時(shí)可能發(fā)生勞工罷工以及政府對(duì)建設(shè)工地的隨時(shí)檢查，這些都影響到公司的運(yùn)貨工作。（ 2）顧客訂單易發(fā)生變更。正如材料中所說，一半以上的訂單會(huì)因顧客的需要而改變或取消，而且這種

2、事情還常常發(fā)生在運(yùn)貨前夕。所以， 以上混亂的局面給水泥公司帶來了高成本、復(fù)雜的管理安排，以及公司管理人員和一般員工士氣受挫。 同時(shí)這種狀況也嚴(yán)重影響了建筑商， 建筑商們根本無法在希望的準(zhǔn)確時(shí)點(diǎn)收到貨物。2、 “看不見的手”在墨西哥水泥公司的變革中指的是什么？答：墨西哥水泥公司中的“看不見的手”主要是指應(yīng)對(duì)混亂的新方案。咨詢專家工作組提出了一種運(yùn)送水泥的新方案，這方案不是試圖去改變顧客，而是設(shè)法以顧客方希望的方式開展業(yè)務(wù)。具體來說， 他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的信息技術(shù)系統(tǒng)，將最后一刻的訂單變更和不可預(yù)見的問題都視為是常規(guī)的。該信息技術(shù)系統(tǒng)， 正如材料中所說，其中包括一個(gè)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和在所有運(yùn)輸

3、卡車中安裝的隨車計(jì)算機(jī)。這些隨車計(jì)算機(jī)都能收到每天更新的顧客訂單、生產(chǎn)日程、交通問題、天氣條件等信息。 一旦顧客給公司下訂單，公司就會(huì)有一個(gè)人檢查該顧客的信用情況，然后確定離顧客最近的是哪一輛卡車，遂向它下達(dá)運(yùn)送水泥的指令。為了更好地支持該系統(tǒng)，墨西哥水泥公司進(jìn)行了管理和組織變革，以支持這一方案的實(shí)施。司機(jī)們平均都受過6 年的學(xué)校教育， 公司還替他們注冊(cè)了中學(xué)課程班，讓他們每周參加學(xué)習(xí)。公司還開始對(duì)他們進(jìn)行運(yùn)送工作培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅是運(yùn)輸水泥，還包括如何提供高質(zhì)量的服務(wù)。 另外，公司廢除了很多嚴(yán)格和苛刻的規(guī)章制度，給予工人更大的自主權(quán)和解決問題的責(zé)任。3、 組織設(shè)計(jì)理論對(duì)墨西哥水泥公司的變革

4、有什么作用？答：在墨西哥水泥公司的變革中，組織設(shè)計(jì)理論在其中發(fā)揮的作用主要有：（ 1）準(zhǔn)確界定和分析問題。墨西哥水泥公司在變革之前，必須準(zhǔn)確把握公司目前的現(xiàn)狀和存在的問題。 開放系統(tǒng)組織理論指導(dǎo)公司應(yīng)高度重視外部環(huán)境的研究， 注重環(huán)境的分析以及環(huán)境變化給組織所帶來的影響。 就該公司來說， 要找出公司業(yè)績(jī)滑落和物流運(yùn)送成本高的真正原因，只有通過環(huán)境分析，才能找到影響因素。（ 2）制訂了一個(gè)迎合顧客需要的解決方案。資源依附理論、種群生態(tài)理論指出，外部環(huán)境的高度復(fù)雜化和變動(dòng)性， 要求企業(yè)組織對(duì)自身進(jìn)行相應(yīng)變革， 以適應(yīng)外部的變化。 該公司在充分尊重顧客需求變化的基礎(chǔ)上， 即顧客定單的不斷變更， 從組

5、織內(nèi)部的信息跟蹤、 物流運(yùn)輸、人力資源管理等方面入手， 構(gòu)建一個(gè)信息技術(shù)系統(tǒng)， 提高自己對(duì)顧客需求的反應(yīng)能力，從而一定程度上取得了變革的成功。二、案例分析、討論題及其參考答案謝謝閱讀謝謝閱讀組織裂變：寰球石材二次塑身廣東寰球石材集團(tuán)是中國(guó)大陸第一批現(xiàn)代化石材加工企業(yè)，金碧輝煌的人民大會(huì)堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯店、廣州東方賓館、武漢建設(shè)銀行等建筑裝飾石材，均出自石材集團(tuán)之手。石材集團(tuán)共有職工約1400 人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，管理機(jī)構(gòu)非常精簡(jiǎn)，只有人事行政和財(cái)務(wù)兩個(gè)部門。集團(tuán)有生產(chǎn)總廠，下設(shè)異型廠、大板廠和古典拼花廠等3 個(gè)分廠，設(shè)有 3個(gè)銷售部門， 主要產(chǎn)品包括風(fēng)水球、雕刻、工藝品、古

6、典飾石、弧板、花線、拼花、文化石、拼條、大板和圓柱等等。為了拓展異地市場(chǎng)，石材集團(tuán)在北京、上海、美國(guó)和香港設(shè)立了3個(gè)異地分公司， 美國(guó)公司負(fù)責(zé)古典拼花和馬賽克等產(chǎn)品的海外營(yíng)銷，集團(tuán)海外部組織東莞古典拼花廠和山東工廠為其配套生產(chǎn)加工，集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)石材的采購(gòu)，香港分公司則負(fù)責(zé)國(guó)外石材采購(gòu)。十年的發(fā)展歷程， 讓集團(tuán)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，下屬各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)種類繁多讓企業(yè)組織日漸龐大， 不自覺中已經(jīng)患上肥胖癥；內(nèi)部分工不明確又導(dǎo)致了消化不良，經(jīng)營(yíng)收入徘徊不前，加工成本居高不下，市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，市場(chǎng)份額持續(xù)下滑，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。生產(chǎn)部門是石材集團(tuán)的制造中心，其中異型石材加工一直是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)項(xiàng)，但隨著

7、市場(chǎng)變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速崛起，這一優(yōu)勢(shì)正逐漸減弱。 公司不得不投資開發(fā)大板及標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的生產(chǎn)，實(shí)行“兩條腿走路”。但當(dāng)資金供給不足時(shí)，難免產(chǎn)生爭(zhēng)搶資源的矛盾。集團(tuán)對(duì)異型、大板、 薄板三大分廠所需的原料與輔料實(shí)行集中采購(gòu)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已越過供不應(yīng)求階段，而企業(yè)的響應(yīng)速度沒有提高，單靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身的流程優(yōu)化，已不能從根本上解決問題。在銷售系統(tǒng)，銷售部與市場(chǎng)部職能界定含糊，行政領(lǐng)導(dǎo)分散。市場(chǎng)部屬于集團(tuán)職能部門，由總經(jīng)理助理兼管。 在總部設(shè)立了3 個(gè)銷售部、 1 個(gè)辦公室， 負(fù)責(zé)處理業(yè)務(wù)行政、 跟單、核算等工作； 但在行政管理上， 辦公室主任又直接歸屬銷售一部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。作為組織的支持系統(tǒng)情況也好不到哪里

8、去。 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)總部和生產(chǎn)總廠的財(cái)務(wù)工作，對(duì)北京、 上海等異地分公司實(shí)行雙重管理。 由于企業(yè)已從單一的異形石材加工廠，發(fā)展成擁有 3 個(gè)加工廠和多家分公司的集團(tuán)化企業(yè)， 但財(cái)務(wù)部工作重心仍停留在成本控制、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等單體企業(yè)層面， 難于滿足組織要求。其組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于企業(yè)發(fā)展。從組織架構(gòu)、資源配置、流程設(shè)計(jì)、薪酬考核以及企業(yè)文化諸方面， 仍然是一個(gè)專業(yè)化生產(chǎn)的大型單體企業(yè)， 與企業(yè)向市場(chǎng)銷售延伸的戰(zhàn)略思想嚴(yán)重沖突。石材集團(tuán)該何去何從？謝謝閱讀謝謝閱讀2002 年 3 月，金海灣項(xiàng)目啟動(dòng)，重點(diǎn)解決直線職能制的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與企業(yè)多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的矛盾， 首先是按功能切分，促進(jìn)專業(yè)化分工，并且兼顧重要

9、利潤(rùn)部門，其次就是充分考慮其市場(chǎng)的區(qū)域?qū)贋楣ぷ骱诵?，以事業(yè)部為基礎(chǔ)開始了石材集團(tuán)的內(nèi)部裂變。通過重新梳理各部門的職能流程，集團(tuán)開始推行事業(yè)部制。通過調(diào)研和討論，企業(yè)決定“按不同產(chǎn)品設(shè)立若干事業(yè)部、獨(dú)立負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售兩大主要環(huán)節(jié)”，物流事業(yè)部作為集團(tuán)統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)。將市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營(yíng)的管理組織模式。事業(yè)部改制的焦點(diǎn)，集中在工程、大板兩大事業(yè)部是否一定要分開上。石材集團(tuán)以工程起家，而大板業(yè)務(wù)擴(kuò)張最快，在資產(chǎn)擁有量和市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額等方面，兩大事業(yè)部合占石材集團(tuán)的80%左右。雖然工程與大板產(chǎn)品的生產(chǎn)流程和管理模式相差很大，但客戶渠道的重疊現(xiàn)象非常明顯。顯然，二者如果不分開，自

10、然形成一個(gè)超級(jí)事業(yè)部，整個(gè)石材集團(tuán)的組織變革實(shí)際上只能停留在形式上；一旦切割失誤，其風(fēng)險(xiǎn)將是公司難以承受的。應(yīng)該說石材集團(tuán)面臨一個(gè)兩難選擇：合并為一個(gè)事業(yè)部，不僅使得石材集團(tuán)的本次組織裂變更為單純，全部按照不同功能而設(shè)立不同事業(yè)部，避免另一種事業(yè)部之間功能的重疊，而且還可以有效整合客戶渠道，對(duì)集團(tuán)而言將極大的節(jié)省費(fèi)用，但這樣做所面臨的問題則是生產(chǎn)流程和管理模式的激烈沖突。如果將這兩個(gè)事業(yè)部分設(shè)，客戶渠道則不能得到有效整合，在費(fèi)用上沒有任何優(yōu)勢(shì)。同時(shí)在組織架構(gòu)上將變得相對(duì)復(fù)雜，這兩個(gè)部門之間雖然生產(chǎn)流程和管理模式上的沖突得以避免，但相互之間對(duì)客戶、對(duì)渠道、甚至對(duì)資金的爭(zhēng)奪又會(huì)變得激烈起來。對(duì)以上

11、問題的爭(zhēng)論可謂“曠日持久”。2002 年國(guó)慶節(jié)后，最長(zhǎng)的一次辦公會(huì)議竟開了兩天半時(shí)間， 石材集團(tuán)的中高層干部、包括駐外經(jīng)理均集聚總部，其間除了吃飯睡覺外連續(xù)不斷地開會(huì)討論，大家爭(zhēng)論得面紅耳赤、相持不下。經(jīng)過深思熟慮，考慮到企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，最重要的應(yīng)該是這兩大業(yè)務(wù)的順利發(fā)展，不得已時(shí)對(duì)渠道費(fèi)用的節(jié)約這一目標(biāo)可以進(jìn)行適度的暫時(shí)放棄，提出了 “獨(dú)立生產(chǎn)、 合并采購(gòu)、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、捆綁考核”的“十六字方針”：(1) 獨(dú)立生產(chǎn)。兩大事業(yè)部對(duì)所轄生產(chǎn)廠實(shí)行資產(chǎn)自行管理、生產(chǎn)自行組織、成本自行核算，并以此為依據(jù)制定內(nèi)部交易價(jià)格體系；謝謝閱讀謝謝閱讀(2) 合并采購(gòu)。 工程事業(yè)部的采購(gòu)定單， 事先必須交大板事

12、業(yè)部查看并簽字， 反之亦然。這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購(gòu)，可以實(shí)現(xiàn)資源共享；(3) 聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。兩大事業(yè)部在價(jià)格調(diào)整、促銷活動(dòng)等方面，必須采取聯(lián)合行動(dòng)，最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價(jià)、爭(zhēng)搶客戶的內(nèi)耗行為；(4) 捆綁考核。所謂“捆綁考核”就是年底考核業(yè)績(jī)時(shí)，兩大事業(yè)部的績(jī)效合并在一起計(jì)算，即工程事業(yè)部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的 50%要分給大板事業(yè)部，反之亦然。促使內(nèi)部必須從整體考慮，降低組織運(yùn)行成本，提高績(jī)效，減少了對(duì)渠道等方面的爭(zhēng)奪和內(nèi)耗。這樣一來，雙方狹隘、但又難以避免的利益之爭(zhēng)就喪失了實(shí)際意義。2004 年初，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑的環(huán)境下，石材集團(tuán)2003 年年度銷售收入同比增長(zhǎng)36%、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)220%，行業(yè)排名大幅回升。 組織裂變?nèi)〉昧顺龊跻饬系某尚?。討論題：1 石材集團(tuán)面臨的問題主要有哪些？答：存在的問題主要有：（ 1）企業(yè)組織日漸龐大；內(nèi)部分工不明確，經(jīng)營(yíng)收入徘徊不前，加工成本居高不下，市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍和市場(chǎng)份額持續(xù)下滑。（ 2）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)項(xiàng)如異型石材加工因市場(chǎng)變化及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速崛起而正逐漸減弱。企業(yè)資源緊張， 難以滿足內(nèi)部需求。 在銷售系統(tǒng)， 銷售部與市場(chǎng)部職能界定含糊， 行政領(lǐng)導(dǎo)分散。財(cái)務(wù)系統(tǒng)的職能工作難于滿足組織要求。（ 3）組織架構(gòu)、資源配置、流程設(shè)計(jì)、薪酬考核以及企業(yè)文化諸方面與企業(yè)向市場(chǎng)銷售延伸的戰(zhàn)略思想嚴(yán)重沖