1、很多富有創(chuàng)新精神與創(chuàng)新能力的中小企業(yè)確實(shí)通過(guò)創(chuàng)新策略為企業(yè)開(kāi)辟了一片藍(lán)海，使企業(yè)獲得了階段性的成功，獲得了一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而這些企業(yè)最終卻因?yàn)楸姸喔?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大量模仿跟進(jìn)，特別是在實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)大于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿跟進(jìn)下而節(jié)節(jié)敗退，沒(méi)能繼續(xù)昨日的成功。因此，如何保持獲得的初步競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為當(dāng)今企業(yè)所面臨的一個(gè)重要課題。自從馬可波羅瓷磚誕生的那一天開(kāi)始，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就從未停止過(guò)模仿，模仿的內(nèi)容不僅是產(chǎn)品，還包括其品牌命名風(fēng)格、專賣店裝修、營(yíng)銷手法。然而，馬可波羅卻做到了一直被模仿，卻從未被超越。因此馬可波羅案例的核心價(jià)值在于在中國(guó)這樣一個(gè)不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境下是如何有效捍衛(wèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一、持續(xù)不斷地創(chuàng)新與創(chuàng)

2、新的速度讓馬可波羅瓷磚保持領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如案例闡述，馬可波羅并沒(méi)有因?yàn)橐淮纬晒Φ膭?chuàng)新而停止創(chuàng)新，坐享創(chuàng)新的勝利果實(shí)，而是不停地快速創(chuàng)新，只有源源不斷地提供新產(chǎn)品才能不懼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)與模仿。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都希望具有這種源源不斷的創(chuàng)新能力。那么，馬可波羅又是如何造就這種源源不斷的創(chuàng)新能力的呢?首先，唯美集團(tuán)的“苦難歷史”造就了唯美人的危機(jī)意識(shí)與創(chuàng)新文化、創(chuàng)新傳統(tǒng)。沉重的負(fù)擔(dān)、落后的裝備，迫使唯美要不停地創(chuàng)造出高利潤(rùn)的新產(chǎn)品、新市場(chǎng)才能免于破產(chǎn)倒閉，久而久之，練就了全員創(chuàng)新的傳統(tǒng)、習(xí)慣與文化，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品研發(fā)部門在思考創(chuàng)新，生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門同樣在不停地思考創(chuàng)新問(wèn)題，尋求“活路”。事實(shí)上，馬可

3、波羅很多革命性的新產(chǎn)品都是由研發(fā)部門以外的其他“非責(zé)任部門”最早自覺(jué)、自發(fā)構(gòu)思提出概念性的新產(chǎn)品的，如“e時(shí)代”、“中國(guó)印象”等，是先有概念，后有產(chǎn)品，創(chuàng)新已經(jīng)成了全員的習(xí)慣與傳統(tǒng)，而不是哪一個(gè)部門“份內(nèi)責(zé)任”的產(chǎn)物。苦難的經(jīng)歷也是財(cái)富，但是我們不可能為了培養(yǎng)這種創(chuàng)新文化、創(chuàng)新傳統(tǒng)故意置企業(yè)于危難之地。但是我們完全可以通過(guò)其他渠道來(lái)培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新傳統(tǒng)與創(chuàng)新文化，如領(lǐng)導(dǎo)者持之以恒的倡導(dǎo)與重視，機(jī)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)的保障、人才的引進(jìn)(不斷引進(jìn)具有創(chuàng)新意識(shí)，創(chuàng)新能力的人才到企業(yè)以觸動(dòng)培養(yǎng)其他人員的創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新能力)、績(jī)效考核系統(tǒng)的促進(jìn)(將年度新產(chǎn)品的銷量、比例、利潤(rùn)貢獻(xiàn)與相關(guān)部門、人員如研發(fā)人員、企劃人員等

4、的績(jī)效掛鉤)等，久而久之，企業(yè)也可以養(yǎng)成創(chuàng)新的習(xí)慣、傳統(tǒng)、文化。其次，機(jī)構(gòu)、人員、機(jī)制保障的結(jié)果。如案例分析，馬可波羅在最困難的年代，研發(fā)部門也有數(shù)十人之眾，現(xiàn)今有近百人。再如，馬可波羅作為每年“例行公事”的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)審活動(dòng)與推廣活動(dòng)等。機(jī)構(gòu)、人員與機(jī)制保障，是創(chuàng)新成了企業(yè)的一種持續(xù)性的例行工作，而不像很多企業(yè)非要等到利潤(rùn)大幅度滑坡，產(chǎn)品已全面陷入紅海再來(lái)臨時(shí)抱佛腳。再次，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的一貫危機(jī)意識(shí)，及對(duì)創(chuàng)新的重視與倡導(dǎo)的結(jié)果。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待創(chuàng)新是葉公好龍，只是喊喊口號(hào)做做秀，或者僅僅體現(xiàn)為一時(shí)一地的靈感或心血來(lái)潮，并未從投資、資源配置、人員、組織與體制等方面給以足夠的保障，那么創(chuàng)新就

5、不可能成為企業(yè)持續(xù)的行動(dòng)，更不可能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的傳統(tǒng)與文化。二、出色的文化經(jīng)營(yíng)讓馬可波羅筑起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以突破的競(jìng)爭(zhēng)壁壘除了前述的苦難練就的創(chuàng)新文化之外，馬可波羅還很擅長(zhǎng)將文化運(yùn)用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷。技術(shù)越新越值錢，文化越老越值錢。而且再先進(jìn)的技術(shù)也復(fù)制不了歷史與文化。塑造品牌的文化內(nèi)涵、賦予產(chǎn)品文化內(nèi)涵，可以比賦予產(chǎn)品以技術(shù)含量獲得更持久的競(jìng)爭(zhēng)力，文化營(yíng)銷是營(yíng)銷的最高境界。馬可波羅的文化營(yíng)銷，是從挖掘歷史文化資源，賦予品牌、產(chǎn)品以具有文化內(nèi)涵的名稱，為品牌、產(chǎn)品“編織”文化故事開(kāi)始的，但又不僅限于此。馬可波羅通過(guò)對(duì)展廳、宣傳資料、博物館、藝術(shù)館等一系列重大的文化投資，營(yíng)造了一個(gè)文化、歷史無(wú)處

6、不在的物質(zhì)文化環(huán)境，讓員工、經(jīng)銷商、消費(fèi)者，無(wú)時(shí)不在地受著企業(yè)文化、品牌文化、產(chǎn)品文化的熏陶感染，加上長(zhǎng)年累月的培訓(xùn)，使全體員工、經(jīng)銷商對(duì)品牌文化、產(chǎn)品文化都有發(fā)自內(nèi)心的深刻感受、理解與鐘愛(ài)，都擅長(zhǎng)于文化營(yíng)銷。這一點(diǎn)是大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的、沒(méi)做好的，從而使得簡(jiǎn)單的品牌命名及產(chǎn)品命名模仿、產(chǎn)品花色模仿、文化故事模仿、專賣店風(fēng)格模仿有其形、無(wú)其神。三、通過(guò)高端造勢(shì)鑄就競(jìng)爭(zhēng)壁壘馬可波羅在積聚了雄厚的財(cái)力之后，在品牌傳播、展廳建設(shè)、專賣店建設(shè)等方面不斷升級(jí)造勢(shì)，如案例中介紹的多個(gè)上千、數(shù)千平方米的專賣店，投資數(shù)千萬(wàn)元建設(shè)的展廳、博物館，使得大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)力跟進(jìn)或不敢跟進(jìn)，進(jìn)一步奠定了“一直被模仿

7、，從未被超越”的局面。而很多企業(yè)在小獲成功、累積了一定的財(cái)富之后，由于懼怕失去，反而斗志衰減，過(guò)于懼怕風(fēng)險(xiǎn)，反而給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了可乘之機(jī)從而先機(jī)盡失。四、及時(shí)打造系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以全面仿效復(fù)制馬可波羅初步成功之后乘勝追擊，構(gòu)筑起了規(guī)模實(shí)力、技術(shù)裝備、產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品創(chuàng)新、文化、品牌拉力、渠道終端，乃至成本控制與產(chǎn)品性價(jià)比等系統(tǒng)的、全方位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)可以模仿馬可波羅的一招一式，但卻無(wú)法模仿復(fù)制出馬可波羅的整個(gè)系統(tǒng)。而有能力復(fù)制出馬可波羅整個(gè)系統(tǒng)的大企業(yè)，又不屑于做一個(gè)模仿者、追隨者，它們往往會(huì)自創(chuàng)系統(tǒng)避免正面的惡性競(jìng)爭(zhēng)。隨著企業(yè)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，從一招制勝的單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)逐步過(guò)渡到建立系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。舉例說(shuō)，一般情況下，企業(yè)很難將創(chuàng)新。差異化、品牌高度等競(jìng)爭(zhēng)策略與產(chǎn)品性價(jià)比策略有機(jī)結(jié)合。而馬可波羅卻在部分產(chǎn)品線實(shí)施差異化、文化營(yíng)銷、品牌營(yíng)銷策略的同時(shí)，又在部分大眾化產(chǎn)品線上實(shí)施規(guī)?；c性價(jià)比策略，計(jì)劃在近年內(nèi)將產(chǎn)銷規(guī)模提高到60億元，以抵御任何類型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)份額的侵蝕，不給任何類型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可乘之機(jī)。事實(shí)上，馬可波羅也做到了在確保仿古瓷磚、個(gè)性化瓷磚，“文化瓷磚”市場(chǎng)份額絕對(duì)第一的情況下，又在拋光磚等大眾化產(chǎn)品線上給予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以嚴(yán)重威脅，品牌成長(zhǎng)速度超越了行業(yè)所有對(duì)手，登上了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)單一品牌銷售冠軍的