1、第一章唐強最近被任命為天虹中學校長，盡管唐強才35歲，但從教已有12年，取得過許多教學成果，尤其他組織的學校數(shù)學競賽班，在每年市中學生數(shù)學況賽中總能拿到幾個好名次，他工作努力，認真負責，干起事來有一股不做好不放松的勁，同事的都稱其為“拼命三郎”。兩年前上級部門還特地送他去國外進修中等教育，在中教系統(tǒng)中被選送出國進修是件十分稀罕和光榮的事。唐強上任之后不久提出他的發(fā)展思路:1、天虹中學在未來若干年中要發(fā)展成為全市最好的重點中學，再爭取若干年后成為全國一流的重點中學。2、最好的重點中學要有高的升學率，要培養(yǎng)優(yōu)秀的高中畢業(yè)生，要有一流的教學設施。3、一流的中學要有一流的師資，要引進優(yōu)秀的高級教師，要

2、吸引博士、碩士來天虹任教。4、要出一流的教學成果，不斷地改革課程體系，改進教學方法，設立第二課堂。5、提高教師待遇，增強凝聚力。唐強的發(fā)展規(guī)劃，使天虹中學的全體教師員工很為激動。因為盡管天虹中學原來基礎不錯，但近年來也時不時發(fā)生教師流失，升學率下降，學生家長不滿增加的情況，特別據(jù)內部消息說天虹的市重點中學的位置可能有問題，因為市里開始采用重點中學非終身制的改革措施，以激勵學校相互競爭積極向上。新校長提出這一宏偉目標確實道出了全體教職員工的心聲。時間過得很快，轉眼一年已經過去。一年中，唐校長為推進他所提出的發(fā)展思路，茶不思飯不香，全身心撲在學校的工作上，人也瘦了不少，但學校的面貌變化不大。昨天副

3、校長王怡亭向他提交了調離天虹的報告，使唐強頗為震驚和氣憤，心想這不是存心拆我的臺嘛，現(xiàn)在學樣創(chuàng)一流正進入關鍵時刻。于是唐強決定與王副校長好好談一談:“老王，是不是我的工作方法有問題，哪里得罪了你或哪里有所失誤，所以你想離開天虹？如果是這樣我向你道歉！”“沒有，沒有，唐校長，是我自己要走，新單位也是一所中學，我并不離開教育戰(zhàn)線，不是為了待遇與工資?！蓖醺毙ｉL急忙辯解地說?！澳敲礊槭裁茨?？天虹創(chuàng)一流正需要你這樣孰悉教學管理的老校長?！碧茝姴唤獾卣f?！疤菩ｉL，說實話，你提出學校創(chuàng)一流的想法我一直很是佩服，也真想跟著你大干一場，”王怡亭喝了一口茶水，繼續(xù)說:“可是一年下來，我發(fā)現(xiàn)我已無用武之地了，我自

4、己感覺我雖年紀比你大近15歲，但仍不屬不能接受新觀念的人?！碧茝娪X得不可理解，王副校長所負責的教學、后勤方面正是創(chuàng)一流非常重要的領域，怎么說無用武之地呢？王怡亭看了唐強一眼，繼續(xù)說:“我所說的無用武之地，是因為教學、后勤等工作實際上都是唐校長新自在做，在推進，我可有可無?！薄笆菃?？我可沒有任何排擠你的意思。我是著急，看著教學上不去，學校硬件設施上不去，創(chuàng)收上不去心里急啊。”唐強感到很委屈，自己為學校努力，卻有不少人不理解，創(chuàng)一流真難啊。王副校長終于走了。唐強任命了一位新的副校長替代王副校長的職位。問題:1、唐校長所提出的發(fā)展思路是否是天虹中學的組織目標？2、王校長要離開天虹中學的原因是什么，說

5、明了什么？3、管理一個學校和管理一個企業(yè)有什么相似之處、不同之處？4、唐校長的管理方式有什么不對嗎？答案： 唐校長所提出的發(fā)展思路是天紅中學的組織目標，但是目標過高，脫離天紅中學的實際，所以目標難以實現(xiàn)。 王副校長離開田洪中學的原因是因為唐校長越權管理，以至于王副校長無法履行自己的職責。 管理是一個學校和管理一個企業(yè)的相似之處在于是對一個組織進行管理，同樣是對組織的資源進行一個有效地整合已達到組織既定目標的創(chuàng)造性活動過程。不同之處在于學校屬于非營利性組織的范疇，他們的目標是不一樣的。 唐校長的管理方式是傳統(tǒng)的管理方式，沒有能夠充分調動其他管理人員的工作積極性，沒有發(fā)揮他們的作用，致使組織的目標

6、不能實現(xiàn)。第二章案例 杰克韋爾奇重組通用電氣公司 1981年杰克韋爾奇(Jack Welch)繼任通用電氣(GE)公司總裁。當時公司內外，幾乎沒有人認為公司需要重新整頓，因為公司一直是備受全球敬重的知名企業(yè)，通用電氣的股票還是上市公司績優(yōu)股中的績優(yōu)股，然而韋爾奇則認為通用電氣的主管蕭規(guī)曹隨，善于守成，但拙于開創(chuàng)。當外部環(huán)境開始劇烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態(tài)畢露，公司經理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發(fā)展下去，不作一點調整改革，可能不出十年，這個表面上看起來健全蓬勃的企業(yè)可能也會遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運。韋爾奇認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，

7、收益的增加來自源源不斷的新主意和產品創(chuàng)新；利潤的增長則是通過生產率的不斷提高。兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利潤無法提高的障礙。威脅收益增長的因素是公司高度發(fā)展的官僚體制以及在背后支撐的企業(yè)文化。這個機構曾是那么有效率，然而現(xiàn)在卻變得僵硬不能適應環(huán)境變化，它延誤決策，忽視反應，打擊共識，使得通用電氣新產品上市的腳步跟不上其他企業(yè)。對于主管們來說，掌握那些繁文縟節(jié)已成為加官進爵，晉升榮華的必備藝術和必要條件。結果許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應付內部的瑣事，而非關注顧客的真正需求，關注環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機會和威脅。事實上，當日本的企業(yè)每年的生產率提高達8%之際，

8、通用電氣的生產率每年提高不到1.5%。韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進行改革，甚至不顧大多數(shù)員工的反對。1.業(yè)務重組。韋爾奇認為通用電氣旗下的所有企業(yè)都必須在其產品市場上名列第一或第二，不能達到這個標準的企業(yè)，將被整頓、關閉或出售。為此，他推動通用電氣公司的業(yè)務領域重組，共出售了價值110億美元的企業(yè)，包括煤礦、半導體和電視機；另外買進了價值260億美元的新企業(yè)，包括基德爾投資銀行、雇主再保險公司和全國廣播公司(NBC)的后臺老板美國無線電公司(RCA)。業(yè)務重組的目的實際上要使通用電氣的利潤來源重組，使公司有更高的回報率回報股東與社會。 圖 通用電氣公司利潤組合的劇烈轉變 2.管理重組。韋爾

9、奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀。韋爾奇認為未來的成功將屬于那些“精簡便捷”的組織。這種組織的組織結構流暢、簡潔，可以快速適應環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的合作，取代僵硬的權威領導。但組織內的員工必須學會團隊合作、自我負責。通用電氣公司應盡可能地去除監(jiān)督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。韋爾奇經常要求經營主管準備幾張簡單的幻燈片簡述各企業(yè)的經營現(xiàn)狀。幻燈片的內容大致包括以下幾項基本問題：l 所處的全球競爭環(huán)境如何？l 在最近的3年內，競

10、爭對手有何作為？l 在同期內，你的應對措施是什么？l 將來他們可能會如何攻擊你？l 你準備如何超越對手？3.改革帶來的業(yè)績。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電話電報公司(AT&T)一樣，都是所謂的“GNP公司”，因為這些公司的利潤增長幅度幾乎和國民生產總值(GNP)的年增長率一致。但是到1991年底時，通用電氣的利潤比10年前增長了10%，是同期GNP增長率的1.5倍，這對像通用電氣這么大規(guī)模的公司而言實屬不易。1991年度的全年營業(yè)額為600億美元，利潤44億美元，以衡量公司經營業(yè)績的關鍵指標每股收益而言，高達20%，比美國前500大企業(yè)的平均數(shù)12%高出很多。1992年4月，通用

11、電氣的市值超過670億美元，是全美排名第三的企業(yè)，比1980年時的第十一名進步了許多。美國企業(yè)除了?？松w利浦莫里斯，外國企業(yè)除了荷蘭殼牌和日本NTT之外，全都排在其后。根據(jù)收益、利潤、市場價值及資產的綜合評比，F(xiàn)ortune雜志將通用電氣列為全球最具競爭力的企業(yè)。 思考：1、為什么韋爾奇要對通用電氣公司進行改革？2、通用電氣業(yè)務重組的出發(fā)點是什么？怎么進行業(yè)務重組？3、環(huán)境變化對通用電氣管理模式重組的影響力如何？4、可否設想一下，韋爾奇如何推動通用電氣公司的改革？5、韋爾奇要求下屬匯報工作時的基本內容你認為是否正確、全面？還要增加什么方面的內容嗎？答案：1為什么韋爾奇要對通用電氣公司進行改

12、革？答：韋爾奇之所以要對通用電氣公司進行改革，是因為他發(fā)現(xiàn)了公司的一些弊病，如果不作調整改革，公司將面臨窘境，正如在案例中所提到的：通用電器的主管只善于守成，而拙于開創(chuàng)；機構僵硬，公司的諸多程序及制度在外部環(huán)境劇烈變動時，顯得不合時宜；企業(yè)生產率提高緩慢，收益和利潤無法提高等等。2通用電氣業(yè)務重組的出發(fā)點是什么？怎么進行業(yè)務重組？答：通用電氣業(yè)務重組的出發(fā)點是為了獲得利潤，使公司有更高的回報率回報股東與社會。韋爾奇認為通用電氣屬下的所有企業(yè)必須在其產品市場上名列第一或第二，以便用市場領導者的支配地位或優(yōu)勢地位，在價格變化、技術創(chuàng)新、新產品引進、分銷覆蓋和促銷強度上，對其他公司起著領導作用，在競

13、爭中獲得更多的主動權，取得競爭優(yōu)勢。因此，他出售、關閉了達不到這個標準的企業(yè)，另外買進了一些他認為有發(fā)展?jié)摿挖A利能力的一些大企業(yè)，以便集中優(yōu)勢力量，在將企業(yè)不斷做大做強的同時，提高效率效益，獲取利潤。同時，從案例中給出的通用電氣利潤組合的劇烈轉變示意圖中，我們可以清楚的指導，業(yè)務重組過后的通用電氣逐漸從制造業(yè)轉變?yōu)橐约夹g和服務為導向的公司，而且技術企業(yè)在整個通用電氣業(yè)務領域占據(jù)了最大的比重，取代了原先的制作企業(yè)。從中能夠看到通用電氣開始了多元化的發(fā)展經營模式。3環(huán)境變化對通用電氣管理模式重組的影響力如何?對于環(huán)境變化，案例中這樣提到“許多通用電氣的優(yōu)秀管理者，把大部分精力用來應付內部的瑣事，

14、而非關注顧客的真正需求，關注環(huán)境變化可能對公司發(fā)展帶來什么樣的機會和威脅。事實上，當日本的企業(yè)每年的生產率提高達8之際，通用電氣的生產率每年提高不到1.5?！睆倪@兒可以看出，韋爾奇有著很靈敏的洞察外界環(huán)境因素的能力，當公司內部高管還在官僚體制的影響下考慮怎樣才能升官進爵時，韋爾奇已經注意到了其他類型的企業(yè)對公司構成的威脅，而這種威脅已經到了很嚴重的地步，如果公司還不采取改革措施的話，那么公司的產品和業(yè)務將在市場上逐漸失去占有率。我們說外部環(huán)境長期，持續(xù)和重大的變化將迫使公司無論是在計劃、控制、組織、激勵和人群行為的活動方式等方面，還是在組織的適應系統(tǒng)上都必須著手變革。因此，一個管理系統(tǒng)需要在滿

15、足適應外部環(huán)境變化的要求和維持內部穩(wěn)定的要求之間求得平衡。而滾里模式實質是特定的異樣組織資源配置方式，在不同環(huán)境條件下，管理模式應該進行變革和重組。而處于內憂外患中的韋爾奇，恰恰是朝著這樣一個平衡的方向進行改革的，他在考慮外界環(huán)境的同時，還得進行公司內部的管理重組。因此韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統(tǒng)管理概念本身的約束，迎接21世紀。韋爾奇認為未來環(huán)境決定成功將屬于那些精簡敏捷的組織。這種組織的組織結構流暢、簡潔，可以快速適應環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權威領導。但組織內的員工必須學會團隊合作、自我負責。通用電氣應盡可能地去除監(jiān)督管理的

16、職位，給予員工更多的權利控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。環(huán)境變化對通用電氣管理模式重組的影響力是巨大的。環(huán)境決定了通用電氣管理模式的重組的方向。所以，他對通用電氣的管理模式重組都是朝這個方向進行的，所有的重組都是為了能更好的適應企業(yè)所處的環(huán)境。4韋爾奇要求下屬匯報工作時的基本內容你認為是正確的嗎?還要增加什么方面的內容嗎?我認為這些內容都是正確的。能夠看出他對企業(yè)發(fā)展的遠見性。所謂知彼知己百戰(zhàn)不殆，五個問題，反應了韋爾奇對外界環(huán)境因素的考慮，考慮了競爭對手以及怎么樣應付對手的方法。但是我覺得這還是不都的，因為作為一個企業(yè)的主管，不

17、能夠僅僅看到公司的外部環(huán)境，同時還應該看到公司的內部環(huán)境，要隨時了解內部環(huán)境的動向，這樣才能更方便管理。還可以提出：公司各部門的員工的工作情況，各部門之間合作的情況，是否能都提出一些有利于企業(yè)文化建設的想法和建議，如何才能更有效率的提高公司產品和業(yè)務的效率。但是僅有上面幾部分，還是不夠的。上面的5個方面更多的是從競爭對手的角度上考慮自己的計劃，都是一些被動應激的計劃，而沒有從主動的角度去觀察和思考問題。所以我認為還要多增加一些關天自己企業(yè)的有關問題。比臺：如何讓你的部門達到數(shù)一數(shù)二的地位？今后3年，你將有什么作為？你的競爭對手可能會有什么樣的反擊行為？你將會如何處理對手的反擊行為？第四章80年

18、代初他就在W廠任廠長。在80年代，W廠曾極為輝煌。當時的產品是國內同類產品中最具知名度的，有最大的市場占有率，還常常供不應求。不少年青人因為買不到W廠的產品甚至可以推遲婚期，甚至愿意以高出原價一倍的價格來購買。那時W廠經濟效益好，企業(yè)發(fā)展快，多次被國家和省里評為優(yōu)秀企業(yè)，他也多次被評為部里和省里的優(yōu)秀企業(yè)家，同行們都非常欽佩他，也常常向他請教，希望學習W廠的成功經驗?！拔覀兊某晒χ饕腥龡l經驗：第一，依靠職工，相信職工的覺悟和技術水平，做好思想政治工作。第二，重視技術創(chuàng)新，我們產品之所以如此好銷是因為我們開發(fā)了一個好產品，一個好產品勝過一打空話。第三，抓產品質量，決不允許不良產品出廠，質量取勝

19、。”1992年底上級單位希望W廠改制成為股份有限公司，進行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的試點。盡管有許多員工不理解，但他依然非常投入地率領W廠全體員工進行這項工作：資產評估、辦理申報、招股募股、引入新股東、起名注冊、設立章程等等。W廠在上級的支持下終于在1993年6月改制為W股份有限公司，他被任命為新成立的W股份有限公司董事長兼總經理。他覺得改制的確是好事，因為改制首先為企業(yè)籌集了大量資金，可以去做過去企業(yè)想做卻沒有能力做的事；其次企業(yè)可以較自主地決定自己的投資方向，改制雖不能說完全徹底，但至少比過去強。他覺得可以大干一場了，希望將企業(yè)發(fā)展得更大更好。然而，從1993年下半年開始，W公司的產品在市場上的份

20、額逐步下降，銷售額也逐步下降，公司的產品開始在倉庫里積壓。面對這么一個情況他很著急，連忙召開會議，談自己的設想布置工作，他說：“目前公司產品銷售遇到了一些困難，怎么辦？我認為仍然是靠三條：第一，依靠職工，相信職工的覺悟和技術水平，做好思想政治工作。第二，我們的產品已很有知名度，不能隨意改動。第三，抓好產品質量，抓好售后服務。質量過得硬，服務周到，消費者仍然會喜愛我們的產品?！彼@樣說了，也這樣做了。然而一年后，W公司的經營業(yè)績非但未能有所好轉，反而進一步惡化，每股收益變成了負數(shù)。2年后上級決定對W公司進行資產重組。思考：1、過去的成功經驗對今天而言，依然有用嗎？2、他為什么只能照搬過去的經驗？

21、3、W公司后來的失敗與他的心智模式有關嗎？4、資產重組后，W公司能重新獲得新生走上良性發(fā)展的軌道嗎？答案：過去的經驗對今天而言是有用的。第1條經驗是一個以人為本的理念，我們用發(fā)展的眼光來對待這種經驗就是，雖然隨著社會的發(fā)展，人們的總體價值取向發(fā)生了巨大的變化，但作為一個公司而言，員工的意識和團隊精神還是至關重要的。第2條經驗是產品的開發(fā)創(chuàng)新，這是制造型的企業(yè)永恒的話題。第3條經驗，就是質量至上的理念，同樣是永恒的真理。但是，過去的成功經驗在一個已經變化了的市場環(huán)境和競爭對手當中，已經不合時宜，所以不能作為指導一個企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略方針繼續(xù)執(zhí)行下去，必需要重新尋找適合的定位和指引方針以適合新的市場

22、局勢。對市場環(huán)境認識錯誤。公司架構與時俱進了，但是管理制度沒有從案例中看出與時俱進，例如引進職業(yè)經理人；有關。后來的成敗與他片面而偏執(zhí)的心智模式很大關系。在人的方面，他的經驗是依靠職工加強政治思想教育，雖然這本身也沒錯。但他沒有用發(fā)展的眼光來看待人，他的這點經驗是80年代的工作實踐得來的，但是進入21世紀了，我們的社會以及普遍的人們的價值取向已經發(fā)生了深刻的變化，在新的歷史條件下，應該還需要新的方法，打造一個適應當前形勢的發(fā)展團隊，靠政治思想教育已經行不通了。技術創(chuàng)新方面的認識也有很大的局限性，當W公司的這個產業(yè)經過幾十年時間，必然會進入一個成熟期。所以在開發(fā)創(chuàng)新上已經不能光是簡單的重復復制過

23、去的經驗了。要有新的突破，必要時就要轉型，尋求新的增長點。不一定。 要看新的管理政策和該公司新產品是否能適應市場需求 第五章某機床廠從1981年開始推行目標管理。為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經營管理，挖掘了企業(yè)內部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質，取得了較好的經濟效益。 按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。 第一階段：目標制訂階段 1總目標的制訂。 該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規(guī)劃的要求，

24、并根據(jù)企業(yè)的具體生產能力，提出了19年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19年的總目標。 2部門目標的制訂。 企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準。其制訂依據(jù)是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部

25、門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目。其中必考目標一般控制在24項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調和討論最后由廠部批準。 3目標的進一步分解和落實。 部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。 （1）部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。

26、要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 （2）該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。 第二階段：目標實施階段 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。 1自我檢查、自我控制和自我管理。 目標卡片經主管副廠長批準后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充

27、分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2加強經濟考核。 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年，但為了進一步落實經濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛，堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考核的做法，進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經濟責任制的落實。 3重視信息反饋工作。 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調，使目標能順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標實施過程

28、中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法： （1）建立“工作質量聯(lián)系單”來及時反映工作質量和服務協(xié)作方面的情況。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從“工作質量聯(lián)系單”中及時了解情況，經過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間的不協(xié)調現(xiàn)象。 （2）通過“修正目標方案”來調整目標。內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“修正目標方案”提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。該廠在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要

29、的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。 第三階段：目標成果評定階段 目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要。該廠采用了“自我評價”和上級主觀部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會（在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價）。企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分。如必考目標為30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標3加1分，以后每增加3再加1分。一般目標有一項未完成而不影響其他部門目

30、標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分。加1分相當于增加該部門基本獎金的1，減1分則扣該部門獎金的1。如果有一項必考目標未完成則扣至少10的獎金。 該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久，才能具有生命力，達到最終的成功。 討論題： 1在目標管理過程中，應注意一些什么問題？ 2目標管理有什么優(yōu)缺點？ 3增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施? 4你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要?5在這個實行目標管理

31、的案例中，你認為現(xiàn)今環(huán)境下還應該做哪些修正？答案：1.首先，要實行目標管理的相關管理人員要做好準備，要充分理解目標管理，要有準確和清晰的認識。第二，實行目標管理后，組織內部的意見交往、部門間的相互作用會比較頻繁，要求管理人員完全理解目標管理，確保管理對執(zhí)行和參與目標管理的阻力減小到最小。第三，實施目標管理最有效的方法是讓高層管理人員解釋、指導與協(xié)調工作。第四，組織的最高管理者要親自參與目標管理規(guī)劃的制定，而不應由計劃部門或人事部門單獨進行。2、優(yōu)點：一、是計劃工作更有質量。二，能改善組織結構和授權。三，能夠激勵員工。四，使控制活動更加有效。缺點：一、目標的制定是有一定困難的，而且很多目標難于定

32、量化。二、由于目標管理主要是針對短期目標，人們往往會容易忽視長期目標。三、目標制定后，不宜頻繁修改，但環(huán)境往往變化比較迅速，目標管理缺乏靈活性。四、人們可能只重視定量目標而不重視一些重要的定性目標，或濫用定量目標，在一些不適合的領域用定量目標。五、往往重視目標的制定，而不注重對目標的組織執(zhí)行和檢查考核，會是目標管理過程不完善和不統(tǒng)一。制定自我管理的組織機制更加重要。目標管理的核心就是強調下級參與目標的制定，確立自己的目標，由“要我做”到“我要做”，對自己進行自我控制，并隨時評估自己的績效。大多數(shù)人會說，沒有聽說過ABB公司。但是，這家國際上的大型設備制造商，年銷售額達到290億美元，其規(guī)模比西

33、屋公司(Westing House)還大。比如，在高速火車、機器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界領先者。ABB公司是瑞典工程集團ASEA與其瑞士的競爭者布朗一博韋里公司(Brown Boveri)于1988年合并后成立的。后來又增加了70多家公司，形成了現(xiàn)在的ABB巨人。該公司管理當局面臨著一個有趣的挑戰(zhàn)：對一家遍布世界各地、擁有21萬名員工的公司，你如何加以組織?這家公司經常性地將經營業(yè)務從一個國家轉換到另一國家，而它又試圖使其各項經營都能共享技術和產品。ABB公司的董事長周西巴內韋克(Percy Barnevic)認為，他有了一個答案。他已經大幅度地精簡了公司總部的職員，并推行了一種兩條

34、指揮鏈的結構，使所有的員工同時接受所在國經理和所屬業(yè)務經理的雙重領導。巴內韋克最具有創(chuàng)造性的組織思想也許就是導入了雙重指揮鏈。ABB大約有100個不同國家的經理，在其各自董事會領導下，經營著原來的國內公司。這些經理的大部分是其所工作國度的居民。另外，公司配備了65名全球經理人員，將他們組織到8個集團中：運輸集團、過程自動化與工程集團、環(huán)境裝置集團、金融服務集團、電子設備集團，以及3個電力事業(yè)集團，即發(fā)電、輸電和配電集團。巴內韋克認為，這種結構有利于高級經理利用其他國家的技術。比如，格哈特舒爾邁耶，一個領導ABB美國業(yè)務和自動化集團事業(yè)的德國人，使用ABB瑞士公司開發(fā)的技術服務于美國公司的汽輪機

35、制造，或者使用ABB歐洲地區(qū)的技術將美國密歇根州的核反應堆轉換為沼氣發(fā)電廠。問題：分析雙重指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則矛盾嗎?答案本案例中，ABB公司建立了雙重指揮鏈，每個員工同時接受所在國經理與所屬業(yè)務經理的領導，很明顯，這與古典組織理論中的統(tǒng)一指揮原則是不一致的。ABB公司實行的是一種矩陣式組織結構，它是在當前極為復雜和不確定的環(huán)境壓力，以及產品線之間存在共享稀缺資源的壓力下產生的。它事實上否定了統(tǒng)一指揮原則，而這種組織結構在運行中也確實會遇到一些困難。我們必須辯證地看待矩陣式組織結構。在管理學中沒有放之四海而皆準的原則，因此也就沒有十全十美的組織形態(tài)。在考慮選用哪種組織結構時，要同時看到它的利弊

36、，要考慮成本與收益，然后權衡輕重，根據(jù)組織獨特的特點，選擇與之匹配的組織形態(tài)。59.矩陣式結構固然有可能造成協(xié)調成本加大，但在某些情況下，它確實不失為一種有效的組織形態(tài)。一般說來，當產品線之間存在共享資源稀缺的壓力，或環(huán)境對兩種或更多的重要產品存在要求，組織的環(huán)境條件極其復雜和不確定，頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是在橫向都有大量的協(xié)調與信息處理時，矩陣式結構效益明顯，而且大大超過由此帶來的管理成本?？梢圆扇∫恍┐胧﹣肀苊饣驕p少矩陣式組織結構中兩條指揮鏈帶來的問題，如明確各矩陣角色的職、權、責，培養(yǎng)組織內信息共享、相互信任的文化等等。案例中ABB公司采用的矩陣式結構取得了

37、成功，一方面是因為矩陣式結構較好地適應了ABB公司共享技術和產品的要求，另一方面肯定還有其他多方面的努力。制定良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。在某一時期還是合適的組織結構，可年過了一兩年后就不再合適。格里利茲（Cerry Leeds）和莉洛利茲（Lilo Leeds）是經營CMP出版公司的一對夫婦，他們對此有著清醒的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們

38、所采用的組織機構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。他們最初為CMP設立可組織將所有重大的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年運用得相當好，但到了1987年它已經不再生效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如想要約見格里的人得早上8點就在他辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反映的重要決策經常被耽誤。對于當初設計的組織結構來說，CMP已經成長的太大了。利茲夫婦認識到這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質上在公司內建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經理掌管各個單位。這些經理都被授予足夠的權利去經營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦建

39、立了一個出版委員會負責監(jiān)督這些分部，利茲夫婦和每個分部的經理都是給委員會的成員。分部經理向出版委員會匯報工作，出版委員會負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略來運作。這些結構上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的30%的年增長率目標不斷地增加。CMP出版公司的例子說明，選擇合適的組織結構在組織演進過程中起至關重要的作用。問題 對公司組織體系重組的基本思路是什么？答案 答題方向：1、以前，可以說采用的是一種直線制組織結構，該結構便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時期內推動了該公司的發(fā)展。但隨著公司規(guī)模的擴大，這種結構

40、就暴露出了它本身的一些缺點，如對外部環(huán)境的反應速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。因而需要進行組織結構重組。該公司采取了事業(yè)部制的組織結構形式，取代了原有的組織結構。使下屬各單位相對自治，獨立承擔責任和義務，總部承擔支援工作，從戰(zhàn)略上指揮。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應市場。2、作為人力資源管理人員要正確地認識組織結構地調整。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，隨著內外環(huán)境的變化，組織也需要不斷進行組織微調或再設計。組織結構的調整是人力資源管理的基礎性工作，既是人力資源管理人員的工作，更是公司高層管理者的事情。人力資源管理人員要通過分析，協(xié)助高層管理者進行組織結構調整，然后

41、進行相應地人力資源工作。案例6：一對“孿生”企業(yè)的不同組織模式1、基本情況介紹1965年，美國一家大型技術產品公司清理電子產品業(yè)務，將屬下制造裝配印刷電路板的兩個電子廠賣給了不同的投資者。其中一個工廠位于歐梅格市，更換所有者后取名為歐梅格電子公司（這里簡稱為A公司）；另一工廠地處該市郊區(qū)，改名為阿克米電子公司（這里簡稱B公司）。A公司保留了原管理隊伍，任命原廠長泰康為公司總經理；B公司選用了該廠原有的部分管理人員，并聘請了一電子研究所所長羅奇擔任公司總經理之職。A公司和B公司經常為爭取同一項生產合同而展開競爭。作為電子產品協(xié)作廠，兩家公司都得益于70年代初期電子行業(yè)的興旺發(fā)展，同時也都期待著將

42、來的擴大與繁榮。A公司年銷售額達到1000萬美元，員工有550人；B公司年銷售額為800萬美元，有480名員工。A公司通常能賺得更多的利潤，這引起了B公司管理人員的嫉妒。A公司的總經理泰康把公司的高效益歸功于對員工實行嚴密的控制的能力。他解釋說，他保留著工廠原隸屬于技術產品公司時形成的基本組織結構，這種結構對于大量制造印刷電路板以及隨后進行的裝配具有很高的效率。泰康相信，要不是市場需求量這么大，他的競爭對手部分就不可能生存下來。A公司具有詳細的組織機構圖和職務說明書，對每個部門和員工的工作進行細密的專業(yè)化分工，并規(guī)定有明確的職責規(guī)范。A公司的員工一般都對工作感到滿意，不過，一些管理人員已經提出

43、了擴大工作自主權的要求。B公司設有同A公司相似的管理部門，但總經理羅奇并不相信組織結構圖的功用。他認為，公司的規(guī)模并不大，像組織結構圖這類東西只能在專家之間制造人為的障礙，而這些專家是需要在一起工作的。羅奇很關心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的活動。羅奇強調部門之間的工作協(xié)調，但他不提倡人們在溝通中用書面文件，也不對人們的工作作出死規(guī)定。技術部的一個新成員說：“我剛來這里時不知道自己該干些什么。今天我同技術人員一起工作，明天我又幫助裝運部門設計包裝盒。工作的頭幾個月亂哄哄的，但我對公司的整個活動有了比較真實的了解?！?、協(xié)作合同競爭與內部管理過程1976年，美國

44、電子行業(yè)微型化的步伐在加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路。由于集成電路的生產過程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生產的印刷電路板主要是與晶體管相配套的。意識到未來的潛在威脅，兩家公司都開始拼命尋找新的客戶。這年7月，有家大型復印機廠正想為他們新試制的復印機的存儲器找個電路板協(xié)作廠。這項協(xié)作合同預計有500-700萬美元的訂貨額。A公司和B公司在地理位置上都很靠近這家復印機廠，因此都想以具有競爭力的出價獲得該協(xié)作生產合同。A公司的出價稍低于B公司，但兩家公司都被要求生產100件樣品。復印機廠告訴這兩家公司：速度是關鍵，因為他們的總經理已經向其他廠家夸口說在新年前制造出一臺

45、完整的復印機。這一夸口使復印機廠的設計師們大為慌張，他們要求向所有的協(xié)作廠施加壓力，使之在復印機最終設計完成之前就開始試生產樣品。這就意味著：A公司和B公司最多只能用兩周的時間試生產樣品，否則，他們就會延拖整個復印機生產的進度。1976年7月11日（周一）。A公司接到了復印機廠的儲存器設計圖。總經理泰康立即給采購部門送了份備忘錄，要求他們提前購買好所需的元器件。同時，他將圖紙交給產品設計部門，要安排好裝配順序供生產部門使用。泰康還給其他部門負責人發(fā)了書面通知，提示時間是這項工作的關鍵因素，并表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完成任務。開頭幾天，各部門間沒有什么接觸，他們看來都在以各自的進度工作著。當然，各部門也遇到了一些問題：采購部門對于這項工作的期限要求不夠重視，而忙于完成其他任務。泰康在安排企業(yè)內部事務的同時，繼續(xù)同復印機廠保持密切的聯(lián)系，他每星期至少同復印機廠打兩次電話，一方面想讓他們了解本公司的工作進度，另一方面也想從他們那里獲得設計改進的新信息。7月15日（周五）泰康得知技術部門的工藝開發(fā)進度落后的消息后，大為不滿。更糟的是，由于采購部門沒有買齊所有的元器件，沒有方法設計師只好建議在短缺一個元件的情況下先把產品裝配起來，待購到短缺的元件后再補上去。成品裝配工作于7月21日（下一個周四