1、廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司戰(zhàn)略與組織規(guī)劃報(bào)告二00三年八月亞商企業(yè)咨詢股份有限公司此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)亞商公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。1亞商咨詢項(xiàng)目進(jìn)展南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織設(shè)計(jì)方案南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司管理流程手冊下一步工作安排目錄2亞商咨詢項(xiàng)目進(jìn)展3亞商咨詢項(xiàng)目進(jìn)展規(guī)劃導(dǎo)入（4周）項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)（兩次）主要成果明確目前的公司發(fā)展方向與目標(biāo)了解管理層對公司目前組織結(jié)構(gòu)、部門職能、權(quán)責(zé)體系設(shè)置的考慮了解公司現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)的情況提交公司戰(zhàn)略定位的方案建議就公司的組織結(jié)構(gòu)圖、部門職能提出框架建議就公司關(guān)鍵的管理流程提出建議就公司治理結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度提出建

2、議綜合審議意見提出修改后的各關(guān)鍵管理流程和公司治理結(jié)構(gòu)細(xì)化文件建議實(shí)施時(shí)間表主要活動(dòng)訪談?dòng)嘘P(guān)政府官員、董事會(huì)成員及相關(guān)管理人員分析相關(guān)數(shù)據(jù)和資料尋找亞商內(nèi)部資料及專家意見綜合各方意見提出戰(zhàn)略與組織規(guī)劃局部細(xì)化方案與管理層及專家探討、修改方案提出實(shí)施中人員、資源、時(shí)間要求及關(guān)鍵步驟完成收尾分析工作澄清各項(xiàng)疑問疏通決策過程完成工作移交項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)已完成工作設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與組織規(guī)劃方案（6周）診斷（4周）合同時(shí)間表（X周）4亞商咨詢項(xiàng)目小組對與本項(xiàng)目相關(guān)人員的訪談（包括非正式溝通）姓名職務(wù)余耀勝吳國偉劉海濤楊浩陳豪光李新劉俊輝萬年保肖波黃豐林王廷利指揮部常務(wù)副總指揮指揮部財(cái)政局局長、董事長法人代表、總裁副總

3、裁總裁助理總裁秘書投資管理一部總經(jīng)理投資管理二部副總經(jīng)理投資管理一部總助投資管理一部經(jīng)理投資管理一部經(jīng)理5亞商咨詢項(xiàng)目小組所分析的南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司相關(guān)資料資料名稱省委、省政府廣州南沙開發(fā)現(xiàn)場會(huì)紀(jì)要2002年5月13日南沙開發(fā)區(qū)2002年工作回顧和2003年工作計(jì)劃余耀勝2003年1月30日張廣寧同志在廣州南沙開發(fā)建設(shè)工作（擴(kuò)大）會(huì)議上的講話辦公會(huì)議紀(jì)要穗南指會(huì)紀(jì)200215號2002年11月27日辦公會(huì)議紀(jì)要穗南指會(huì)紀(jì)20035號2003年1月30日會(huì)議紀(jì)要穗南資董會(huì)紀(jì)20021號2002年12月27日會(huì)議紀(jì)要穗南資董會(huì)紀(jì)20031號2003年2月11日團(tuán)結(jié)創(chuàng)新、艱苦奮斗、實(shí)現(xiàn)公司“跳躍式”發(fā)

4、展劉海濤總裁新年講話（摘要）艱苦奮斗，開拓創(chuàng)新，為加快推進(jìn)南沙開發(fā)區(qū)建設(shè)而努力廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司2002年工作總結(jié)和2003年工作安排2003年南沙開發(fā)區(qū)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目固定資產(chǎn)投資計(jì)劃表廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司2003年重點(diǎn)工作計(jì)劃表廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司2003年重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目固定資產(chǎn)投資計(jì)劃表關(guān)于廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司重點(diǎn)項(xiàng)目請求支持配合事項(xiàng)的報(bào)告穗南資200320號6亞商咨詢項(xiàng)目小組所分析的南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司相關(guān)資料（續(xù)）資料名稱廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司章程廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司董事會(huì)內(nèi)設(shè)三個(gè)專業(yè)委員會(huì)及成員名單廣州南沙資產(chǎn)經(jīng)營有限公司董事會(huì)工作制度公司印章管理規(guī)定（試行）穗南資2

5、0023號公司車輛使用和管理辦法（試行）穗南資20027號員工考勤、請假辦法（試行）穗南資20028號財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作制度（試行）穗南資200210號資金支付管理暫行規(guī)定穗南資200211號公司文明辦公守則（試行）穗南資200214號公司差旅費(fèi)管理暫行規(guī)定穗南資200217號公司管理費(fèi)與財(cái)務(wù)費(fèi)用的開支范圍及有關(guān)開支標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定穗南資200218號人員聘用制度穗南資200220號會(huì)議制度穗南資200221號保密制度穗南資200222號值班室管理制度穗南資200223號文件收發(fā)規(guī)定穗南資200224號文印室管理規(guī)定穗南資200225號公文處理實(shí)施細(xì)則穗南資200226號公司員工生日補(bǔ)貼辦法（試行）穗

6、南資20031號關(guān)于公司機(jī)構(gòu)設(shè)置的通知穗南資20039號7亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案8亞商咨詢亞商對南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司的診斷公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略定位背景公司公司總體戰(zhàn)略定位公司業(yè)務(wù)板塊定位公司項(xiàng)目分類管理方法公司戰(zhàn)略的柔性管理南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案內(nèi)容9亞商咨詢政府開發(fā)“大南沙”的戰(zhàn)略使南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司走上了歷史舞臺(tái)南沙開發(fā)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)背景隨著中國加入世貿(mào)組織，廣東省經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展面臨新的歷史機(jī)遇。廣州作為省會(huì)城市，必須加快調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大力拓展新的發(fā)展空間，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入新的動(dòng)力，增強(qiáng)發(fā)展的后勁，提高競爭力，增強(qiáng)中心城市的聚散、輻射功能，帶動(dòng)珠江三角洲和全省其他地區(qū)擴(kuò)大對外開放，加

7、快發(fā)展。南沙開發(fā)的戰(zhàn)略意義有利于增強(qiáng)廣州市的發(fā)展后勁，成為廣州市新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)有利于發(fā)揮廣州中心城市的龍頭帶動(dòng)作用，把廣州建設(shè)成為帶動(dòng)全省、輻射華南、影響東南亞的現(xiàn)代化大都市有利于加強(qiáng)珠江三角洲城市群與港澳地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作，促進(jìn)以穗、深兩個(gè)中心城市為軸線的珠江三角洲城市群進(jìn)一步發(fā)揮整體功能，進(jìn)一步增強(qiáng)國際競爭力政府成立南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略定位和要求南沙開發(fā)需要政府引導(dǎo)投資，南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司作為國有資產(chǎn)管理企業(yè)，要發(fā)揮積極的融資功能和開發(fā)啟動(dòng)作用南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司要嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作管理，探索出國有資產(chǎn)經(jīng)營公司市場化運(yùn)作的新模式未來的南沙高起點(diǎn)規(guī)劃、高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、高效能管理，形成發(fā)達(dá)的

8、物流、資訊及臨港產(chǎn)業(yè)帶，建設(shè)成為生態(tài)型海濱城市10亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司自身迫切需要在發(fā)展過程中有明晰的戰(zhàn)略定位公司要有明確的戰(zhàn)略愿景，清晰的戰(zhàn)略使命和目標(biāo)以及階段性目標(biāo)公司一定要對未來的業(yè)務(wù)板塊擁有明確的階段性定位和相匹配的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式公司應(yīng)明晰未來發(fā)展的戰(zhàn)略階段，充分意識到在不同的發(fā)展階段下，公司的運(yùn)營模式、組織管理模式和企業(yè)文化都會(huì)有不同的側(cè)重公司應(yīng)明確設(shè)立在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵點(diǎn)，以保證戰(zhàn)略的有效貫徹和實(shí)施同時(shí)保持一定的戰(zhàn)略柔性，以適應(yīng)未來情況發(fā)展的變化公司的名稱有偏差：“資產(chǎn)經(jīng)營一定程度限制了公司的發(fā)展空間”今天明天戰(zhàn)略是塑造未來的一種努力11亞商咨詢清晰的戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)

9、略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)以清晰、激動(dòng)人心和催人奮進(jìn)的方式傳播公司的戰(zhàn)略愿景明晰公司長期發(fā)展肩負(fù)的戰(zhàn)略使命和目標(biāo)確定公司分階段的戰(zhàn)略目標(biāo) 達(dá)到的目的 對公司的業(yè)務(wù)提供了以未來為導(dǎo)向的指導(dǎo)思想指導(dǎo)公司的重大經(jīng)營管理決策塑造公司的戰(zhàn)略框架增強(qiáng)公司凝聚力，吸引人才，使員工覺得前景廣闊形成以開拓進(jìn)取為主導(dǎo)的企業(yè)文化提升公司的品牌形象12亞商咨詢選擇明確的業(yè)務(wù)板塊和適當(dāng)?shù)倪\(yùn)作模式是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位的載體選擇并拓展核心業(yè)務(wù)的操作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)戰(zhàn)略愿景在不同的發(fā)展階段選擇相應(yīng)的運(yùn)營模式培育公司的核心運(yùn)作能力階段性戰(zhàn)略目標(biāo)下的業(yè)務(wù)板塊定位按照業(yè)務(wù)板塊、項(xiàng)目價(jià)值以及產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行項(xiàng)目分類按照不同

10、的分類確定不同的項(xiàng)目運(yùn)作模式業(yè)務(wù)層面的公司資源梳理項(xiàng)目運(yùn)作模式的選擇運(yùn)作團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式培育核心運(yùn)作能力運(yùn)作流程13亞商咨詢實(shí)施戰(zhàn)略的有效控制是保證戰(zhàn)略定位成功實(shí)現(xiàn)的重要手段評價(jià)業(yè)績、監(jiān)測環(huán)境、采取調(diào)整措施，使戰(zhàn)略始終在可控的環(huán)境下實(shí)施，保持戰(zhàn)略的柔性14亞商咨詢公司名稱應(yīng)該準(zhǔn)確符合公司的戰(zhàn)略定位資產(chǎn)經(jīng)營公司誤解：存量資產(chǎn)經(jīng)營？實(shí)際：投資開發(fā)、項(xiàng)目運(yùn)營、資產(chǎn)經(jīng)營、資本運(yùn)營名稱與公司實(shí)際的功能不符不利于對外招商引資和戰(zhàn)略合作不利于公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施15亞商咨詢配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，一定要有相配套的組織形式保證戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施管理流程的設(shè)計(jì)有效彌補(bǔ)組織分工的不足，使公司的運(yùn)作更具備市場導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)是為

11、戰(zhàn)略服務(wù)的，戰(zhàn)略發(fā)展的階段不同，組織形式也要進(jìn)行相應(yīng)的變化組織的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)有效分工，責(zé)權(quán)清晰，消除工作中的灰色地帶和職責(zé)重疊區(qū)域，建立合理高效的管控模式，使運(yùn)營工作有效進(jìn)行管理流程組織結(jié)構(gòu)管控模式16亞商咨詢針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，有必要設(shè)計(jì)分階段的組織結(jié)構(gòu)和管控模式主要需解決的問題總部職能向戰(zhàn)略管控型演變，充分考慮到各業(yè)務(wù)單元的營運(yùn)特點(diǎn)。增加決策和市場導(dǎo)向能力理順公司管理線條，使業(yè)務(wù)管理規(guī)范化、系統(tǒng)化，走出形式，達(dá)到實(shí)質(zhì)性的目標(biāo)和權(quán)限管理主要措施對下屬業(yè)務(wù)實(shí)施分類管理，針對不同層次的運(yùn)營特點(diǎn)制定不同的管理模式公司管理線條按業(yè)務(wù)和職能區(qū)分，總部注重職能管理，下屬單位注重業(yè)務(wù)管理增強(qiáng)和完善公

12、司總部職能，增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略管控能力，實(shí)施對下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略管理總裁投資管理一部投資管理二部計(jì)劃財(cái)務(wù)部辦公室基礎(chǔ)設(shè)施投資有限公司工化投資有限公司建設(shè)投資有限公司國奧投資有限公司項(xiàng)目子公司副總裁南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖17亞商咨詢管理流程是企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的重要載體子公司1投資管理經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算人力資源管理一體化的管理流程子公司2子公司3項(xiàng)目管理流程公司總部合理的組織結(jié)構(gòu)固然重要，但公司的成功還取決于有效的項(xiàng)目管理流程支持項(xiàng)目管理流程是公司投資建設(shè)和經(jīng)營活動(dòng)的具體載體，是對子公司及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的進(jìn)一步定義流程是將公司各級子公司職能及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶18亞商咨詢一些關(guān)鍵的管

13、理流程和管理制度需要建立起來缺失的關(guān)鍵管理流程投資管理流程人力資源管理流程預(yù)算/年度經(jīng)營計(jì)劃流程項(xiàng)目管理流程決策體系還不完善權(quán)利界限不夠清晰19亞商咨詢完善的公司治理體系要體現(xiàn)董事會(huì)的基本功能與南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司特殊的法人結(jié)構(gòu)、特殊的董事會(huì)組成結(jié)構(gòu)之特點(diǎn)的結(jié)合完善公司治理體系對南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司的重要性和意義重大決策權(quán)的統(tǒng)一（董事會(huì)）運(yùn)營管理權(quán)的下放（高管層面）控制和激勵(lì)的相互制衡指揮部董事會(huì)董事會(huì)秘書高級管理層監(jiān)事會(huì)公司內(nèi)外溝通渠道,負(fù)責(zé)信息披露工作監(jiān)督和考核董事會(huì)的表現(xiàn)和業(yè)績,對兩者起制衡作用在啟動(dòng)、推進(jìn)新城開發(fā)與國有資產(chǎn)保值增值兩方面達(dá)到政府目標(biāo)董事會(huì)是公司的重大決策機(jī)構(gòu)，以會(huì)議體和專業(yè)委員

14、會(huì)形式發(fā)揮作用,主要負(fù)責(zé)公司的重大決策和監(jiān)督 高管是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu),接受董事會(huì)的委托,在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)公司的日常決策和運(yùn)行 20亞商咨詢轉(zhuǎn)變觀念,深刻理解董事會(huì)和高級管理層的關(guān)系對各自發(fā)揮在公司治理中的不同作用至關(guān)重要董事會(huì)董事會(huì)是公司的重大決策機(jī)構(gòu)，以會(huì)議體和專業(yè)委員會(huì)形式發(fā)揮作用, 主要負(fù)責(zé)公司的重大決策和監(jiān)督 高管決策層執(zhí)行層操作層命令與控制體系金字塔型的組織形式 公司的規(guī)范治理,主要取決于:董事會(huì)在公司治理中的作用發(fā)揮董事會(huì)與公司治理中其他組成部分的分工與合作高管是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu),接受董事會(huì)的委托,在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)公司的日常決策和運(yùn)行 21亞商咨詢董事會(huì)與公司高級管理層的合

15、理分工有利于公司的高效運(yùn)轉(zhuǎn)指揮部董事會(huì)高級管理層董事會(huì)秘書監(jiān)事會(huì)確保公司的戰(zhàn)略和重大決策能帶來政府與國資期望的業(yè)績監(jiān)管公司的風(fēng)險(xiǎn)狀況監(jiān)督控制機(jī)制的完善性質(zhì)詢高管工作選聘、考核和激勵(lì)公司高管 執(zhí)行董事會(huì)決議，落實(shí)董事會(huì)的決策實(shí)施董事會(huì)確認(rèn)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算回答董事會(huì)的質(zhì)詢公司業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營通過明確區(qū)分董事會(huì)和管理層的角色及責(zé)任提高公司運(yùn)作效率和績效角色:重大決策和監(jiān)督角色:日常決策和執(zhí)行 22亞商咨詢完善公司治理結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度,為公司治理體系的高效運(yùn)作提供良好的體制和機(jī)制董事會(huì)適當(dāng)增設(shè)公司從高管層面產(chǎn)生的執(zhí)行董事名額，強(qiáng)化董事會(huì)的決策執(zhí)行效率修訂和完善現(xiàn)有的公司章程和董事會(huì)議事規(guī)則補(bǔ)充缺失的

16、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則、專業(yè)委員會(huì)議事規(guī)則、董秘工作制度、總裁工作細(xì)則和相關(guān)規(guī)章制度23亞商咨詢亞商對南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司的診斷公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略定位背景公司公司總體戰(zhàn)略定位公司業(yè)務(wù)板塊定位公司項(xiàng)目分類管理方法公司戰(zhàn)略的柔性管理南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案內(nèi)容24亞商咨詢城市運(yùn)營商是大型園區(qū)開發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要角色載體城市經(jīng)營急需一批“資源整合經(jīng)營”類企業(yè)發(fā)揮城市運(yùn)營商的作用中國正處于城市化進(jìn)程的高速發(fā)展階段經(jīng)營城市的理念在南沙開發(fā)過程中得到了政府的高度重視，為南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司提供了一個(gè)成為城市運(yùn)營商的契機(jī)南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司通過充分整合和完善自身的資源優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)足以擔(dān)當(dāng)起城市運(yùn)營商的重任南沙資產(chǎn)經(jīng)營

17、公司實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)選擇成為國內(nèi)卓越的城市運(yùn)營商25亞商咨詢城市經(jīng)營急需一批“資源整合經(jīng)營”類企業(yè)發(fā)揮城市運(yùn)營商的作用南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司應(yīng)當(dāng)成為推動(dòng)華南地區(qū)發(fā)展的新型城市運(yùn)營商并成為中國城市化進(jìn)程中的知名的大中城市運(yùn)營商 中國目前正處于城市化的飛速發(fā)展時(shí)期，現(xiàn)有的城市格局將重新洗牌。無論是大城市還是中小城市，都將面臨如何調(diào)整自身的定位、自謀發(fā)展的問題。城市經(jīng)營與企業(yè)經(jīng)營一樣，也要追求增值，走差異化發(fā)展的道路，要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、整合平臺(tái)和操作手段。通過發(fā)展先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、培育產(chǎn)業(yè)鏈以及產(chǎn)業(yè)布局和功能規(guī)劃來進(jìn)行市場化的運(yùn)營。城市運(yùn)營商的雛形已經(jīng)在中國一些城市中浮現(xiàn)城市經(jīng)營的主體不再是單

18、一的政府，政府必須借助企業(yè)的力量和市場化的運(yùn)營方式來實(shí)現(xiàn)城市增值的宏偉目標(biāo)。南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司擁有的資源條件在華南地區(qū)名列前茅26亞商咨詢實(shí)施城市運(yùn)營商戰(zhàn)略的前提是城市化進(jìn)程的全面推進(jìn),目前中國的城市化進(jìn)程已進(jìn)入了全面加速階段，這為中國的城市運(yùn)營商提供了一個(gè)歷史性的機(jī)遇我國目前城市化水平為30.9%，不僅低于世界平均水平，而且低于發(fā)展中國家的水平根據(jù)對我國城市發(fā)展趨勢的預(yù)測，到2004年和2010年，我國城市化水平將分別達(dá)到35%和45%左右，相應(yīng)的城鎮(zhèn)人口將分別達(dá)到4.5億 和 6.3億1990年，世界平均城市化水平為47%，發(fā)達(dá)國家為75%，發(fā)展中國家水平為37%中國城市化水平現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢

19、資料來源：中央政策研究室資料業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為21世紀(jì)是城市化的世紀(jì)，我國城市化進(jìn)程在新時(shí)期將迎來 一個(gè)持續(xù)發(fā)展的時(shí)期。2020年中國的城市化率將達(dá)到60%左右27亞商咨詢目前廣東省正在加快推進(jìn)城市化進(jìn)程，廣東省的城市化平均水平為31.5%，基本與全國平均水平同步，正 處于加速發(fā)展期城市化進(jìn)程的一般階段性規(guī)律初期階段：城市化水平低于30%，城鎮(zhèn)人口增長緩慢，發(fā)展時(shí)期漫長，區(qū)域經(jīng)濟(jì)以第一產(chǎn)業(yè)為主加速階段：人口和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)迅速向城鎮(zhèn)聚集，城市化水平迅速提高，城市地域大幅度拓展，區(qū)域經(jīng)濟(jì)以第二產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，第三產(chǎn)業(yè)的比重逐步上升。后期階段：城市化水平達(dá)到60%70%，城鄉(xiāng)差別幾乎消除，區(qū)域空間一體化，并出現(xiàn)郊

20、區(qū)化和逆城市化，第三產(chǎn)業(yè)逐步占據(jù)主導(dǎo)地位。廣東省/全國2001年我國城市化水平為30.9%，計(jì)劃到2020年全國城市化水平要達(dá)到60%左右。目前廣東省正處于城市化進(jìn)程的加速階段。這將為本地的城市運(yùn)營商帶來一個(gè)良好的發(fā)展契機(jī)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，如果一年內(nèi)城市化率增加1個(gè)百分點(diǎn)，就可以把GDP拉動(dòng)12個(gè)百分點(diǎn)。28亞商咨詢經(jīng)營城市的理念在南沙開發(fā)過程中得到了政府的高度重視，為資產(chǎn)經(jīng)營公司提供了一個(gè)成為城市運(yùn)營商的契機(jī)摘自張廣寧同志在廣州南沙開發(fā)建設(shè)工作（擴(kuò)大）會(huì)議上的講話 “如果單純依靠政府或企業(yè)單方面的力量，是不可能實(shí)現(xiàn)我們推進(jìn)南沙開發(fā)建設(shè)的宏偉藍(lán)圖。在我們建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制條件下，在我們加入

21、WTO全面實(shí)施國際化前提下，必須引入經(jīng)營城市的理念，建立社會(huì)化、市場化的運(yùn)作機(jī)制，調(diào)動(dòng)各種社會(huì)資源推動(dòng)南沙開發(fā)建設(shè)。” “南沙的開發(fā)建設(shè)是一項(xiàng)長期的耗資巨大的系統(tǒng)工程，除了省、市財(cái)政資金的支持外，更重要的是要按照國際慣例實(shí)施資本運(yùn)作和城市資產(chǎn)經(jīng)營，建立規(guī)范的投融資方式，運(yùn)用新的開發(fā)建設(shè)模式，鼓勵(lì)投資主體多元化和開發(fā)建設(shè)模式多樣化，廣泛吸收社會(huì)資金、境外資金參與開發(fā)，也要利用好銀行信貸資金的支持。”29亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司通過充分整合和完善自身的資源優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)足以擔(dān)當(dāng)起城市運(yùn)營商的重任城市運(yùn)營商所需的資源充裕的資金政府的支持項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)土地企業(yè)核心運(yùn)作能力南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司擁有的資源自有資本+銀行

22、授信政府在南沙唯一的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司城市經(jīng)營項(xiàng)目的開發(fā)權(quán)和經(jīng)營權(quán)部分土地的優(yōu)先使用權(quán)核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)+仍需不斷完善的運(yùn)作模式和運(yùn)作流程？需整合和完善的關(guān)鍵步驟整合外部資源優(yōu)勢，彌補(bǔ)土地資源不足的缺陷培育內(nèi)部核心運(yùn)作能力，確保企業(yè)高效持久運(yùn)營30亞商咨詢亞商對南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司的診斷公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略定位背景公司總體戰(zhàn)略定位公司業(yè)務(wù)板塊定位公司項(xiàng)目分類管理方法公司戰(zhàn)略的柔性管理南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案內(nèi)容31亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略愿景 面對南沙開發(fā)的重大歷史契機(jī)，在應(yīng)對變化、整合資源、創(chuàng)造價(jià)值方面領(lǐng)先一步，成為為政府、員工、投資者、客戶、社會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的事業(yè)平臺(tái)。32亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)

23、營公司的戰(zhàn)略使命（任務(wù)） 為政府開發(fā)南沙戰(zhàn)略的實(shí)施發(fā)揮積極的融資功能，并完成啟動(dòng)引爆的戰(zhàn)略任務(wù)。 在開發(fā)南沙的過程中，探索出一條國有控股企業(yè)成功經(jīng)營的新思路，培育出一支核心的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)和可持續(xù)發(fā)展的市場化運(yùn)營模式和運(yùn)作流程，逐步成為一個(gè)區(qū)域范圍內(nèi)乃至全國知名的國有控股的城市運(yùn)營商，為我國大中城市的城市化進(jìn)程發(fā)揮積極的作用。33亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)“第三次創(chuàng)業(yè)”階段開發(fā)建設(shè)后期“第二次創(chuàng)業(yè)”階段開發(fā)建設(shè)中期“第一次創(chuàng)業(yè)”階段開發(fā)建設(shè)初期時(shí)間跨度業(yè)務(wù)發(fā)展2年5年5年投資開發(fā)初具規(guī)模，項(xiàng)目經(jīng)營初見成效形成以投資開發(fā)為主相對靈活的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式開始對未來的資本運(yùn)營做長遠(yuǎn)規(guī)劃，為將來

24、的實(shí)施奠定基礎(chǔ)形成以母公司資本運(yùn)營、二級子公司項(xiàng)目投資、三級子公司項(xiàng)目經(jīng)營分別側(cè)重的一流專業(yè)人才梯隊(duì)公司的核心價(jià)值觀在全體員工的行為中得到自覺體現(xiàn)，事業(yè)和價(jià)值統(tǒng)一的企業(yè)文化塑造起來組織結(jié)構(gòu)建立起以投資開發(fā)項(xiàng)目為主的業(yè)務(wù)板塊構(gòu)架搭建起母子公司三級運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)管控模式內(nèi)部管理建立起規(guī)范高效的決策機(jī)制和管理流程完善各項(xiàng)內(nèi)部管理制度員工狀況培育一支以項(xiàng)目投資開發(fā)見長的專業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建一個(gè)以事業(yè)發(fā)展為基礎(chǔ)的人力資源平臺(tái)，使員工個(gè)人能力得到充分發(fā)揮建設(shè)以創(chuàng)業(yè)為核心價(jià)值的企業(yè)文化該階段中期完成南沙開發(fā)的第一期工程，項(xiàng)目經(jīng)營開始走上正軌，重點(diǎn)培育優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，并開始逐步進(jìn)入資本運(yùn)營實(shí)施階段培育一批專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營人才

25、，逐漸成為公司專業(yè)團(tuán)隊(duì)中的重要組成部分構(gòu)建一個(gè)以個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)的人力資源平臺(tái)，物質(zhì)報(bào)酬上升為主要手段創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化內(nèi)涵進(jìn)一步擴(kuò)展建立起以投資開發(fā)項(xiàng)目、培育項(xiàng)目運(yùn)營和資產(chǎn)管理為核心的業(yè)務(wù)板塊構(gòu)架二級專業(yè)子公司開始承擔(dān)起投資開發(fā)和項(xiàng)目運(yùn)營管理的主要角色內(nèi)部管理制度和管理流程進(jìn)一步深化，開始形成與業(yè)務(wù)和組織擴(kuò)張相匹配的集團(tuán)化管理模式項(xiàng)目運(yùn)營和資本運(yùn)營并重，公司注重自身的品牌培養(yǎng)并形成自身的核心產(chǎn)業(yè)群，在社會(huì)上享有知名度，通過體制與機(jī)制的不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展建立起以金融資本運(yùn)作為核心支持核心產(chǎn)業(yè)群發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊構(gòu)架強(qiáng)大的母公司投資管控、二級專業(yè)子公司項(xiàng)目投資和三級項(xiàng)目子公司項(xiàng)目運(yùn)營的三

26、級架構(gòu)模式得到全面發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管控制度和流程的建立將成為母公司層面的核心能力之一34亞商咨詢角色定位、運(yùn)營模式和業(yè)務(wù)板塊“第三次創(chuàng)業(yè)”階段開發(fā)建設(shè)后期“第二次創(chuàng)業(yè)”階段開發(fā)建設(shè)中期“第一次創(chuàng)業(yè)”階段開發(fā)建設(shè)初期角色定位項(xiàng)目一級投資開發(fā)商項(xiàng)目運(yùn)營商開發(fā)區(qū)綜合運(yùn)營商業(yè)務(wù)板塊基礎(chǔ)設(shè)施交通物流工化置業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施交通物流工化置業(yè)科技投資資產(chǎn)管理基礎(chǔ)設(shè)施交通物流工化置業(yè)科技投資金融總體運(yùn)營模式重點(diǎn)以項(xiàng)目投資開發(fā)和初步運(yùn)營為主，兼顧資產(chǎn)經(jīng)營投資開發(fā)、項(xiàng)目運(yùn)營為主，資本運(yùn)營開始發(fā)揮重要作用項(xiàng)目運(yùn)營和資本運(yùn)營為主35亞商咨詢角色定位的戰(zhàn)略邏輯“第三次創(chuàng)業(yè)”階段開發(fā)建設(shè)后期“第二次創(chuàng)業(yè)”階段開發(fā)建設(shè)中期“第一次創(chuàng)業(yè)”階

27、段開發(fā)建設(shè)初期戰(zhàn)略使命（任務(wù)）肩負(fù)政府開發(fā)南沙戰(zhàn)略的啟動(dòng)和引爆的戰(zhàn)略使命培育一支核心的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)和可持續(xù)發(fā)展的市場化運(yùn)營模式和運(yùn)作流程，逐步成為一個(gè)區(qū)域范圍內(nèi)乃至全國知名的國有控股的城市運(yùn)營商戰(zhàn)略目標(biāo)投資開發(fā)初具規(guī)模，項(xiàng)目運(yùn)營初見成效項(xiàng)目運(yùn)營開始走上正軌，重點(diǎn)培育優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，并開始逐步進(jìn)入資本運(yùn)營階段項(xiàng)目運(yùn)營和資本運(yùn)營并重，形成自身的核心產(chǎn)業(yè)群，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展角色定位項(xiàng)目一級投資開發(fā)商項(xiàng)目運(yùn)營商開發(fā)區(qū)綜合運(yùn)營商總體運(yùn)營模式重點(diǎn)以項(xiàng)目投資開發(fā)和初步運(yùn)營為主，兼顧資產(chǎn)經(jīng)營投資開發(fā)、項(xiàng)目運(yùn)營為主，資本運(yùn)營開始發(fā)揮重要作用項(xiàng)目運(yùn)營和資本運(yùn)營為主36亞商咨詢分階段的總體運(yùn)營模式重點(diǎn)資源性資產(chǎn)實(shí)體類

28、資產(chǎn)轉(zhuǎn)化通過項(xiàng)目經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營回籠現(xiàn)金流資源性資產(chǎn)實(shí)體類資產(chǎn)通過項(xiàng)目經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營回籠現(xiàn)金流股權(quán)資產(chǎn)通過資本運(yùn)營套現(xiàn)或引入戰(zhàn)略合作方資源轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化貨幣資產(chǎn)實(shí)體資產(chǎn)股權(quán)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化通過項(xiàng)目經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營回籠現(xiàn)金流通過資本運(yùn)營套現(xiàn)或引入戰(zhàn)略合作方資源轉(zhuǎn)化第一階段第二階段第三階段37亞商咨詢第一階段的總體運(yùn)營模式重點(diǎn)資源性資產(chǎn)實(shí)體類資產(chǎn)轉(zhuǎn)化通過項(xiàng)目經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營回籠現(xiàn)金流資源性資產(chǎn)包括企業(yè)自有資金、銀行授信、項(xiàng)目開發(fā)權(quán)和經(jīng)營權(quán)、土地優(yōu)先使用權(quán)、其它優(yōu)惠政策等第一階段以投資開發(fā)為主，首先就是要將資源性資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化組合，通過大規(guī)模開發(fā)建設(shè)組建項(xiàng)目公司，形成實(shí)體類資產(chǎn)資源性資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為實(shí)體類資產(chǎn)的過程需要與其

29、它外界資源相配合，比如通過將項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)、監(jiān)理等部分過程以外包形式與外部機(jī)構(gòu)合作，通過與其它投資方合資的方式組建項(xiàng)目公司等等，重點(diǎn)發(fā)揮公司的核心資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，提高項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量和效率，同時(shí)降低開發(fā)成本部分優(yōu)質(zhì)核心項(xiàng)目建成后開始經(jīng)營可以獲得穩(wěn)定增長的現(xiàn)金流，而非優(yōu)質(zhì)核心項(xiàng)目則可以在項(xiàng)目建成后或經(jīng)營一個(gè)階段后，通過部分或全部出售的方式獲得現(xiàn)金流38亞商咨詢第二階段的總體運(yùn)營模式重點(diǎn)資源性資產(chǎn)實(shí)體類資產(chǎn)通過項(xiàng)目經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營回籠現(xiàn)金流股權(quán)資產(chǎn)通過資本運(yùn)營套現(xiàn)或引入戰(zhàn)略合作方資源轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化對于已經(jīng)建成的項(xiàng)目公司區(qū)別優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目和一般項(xiàng)目（主要參考財(cái)務(wù)指標(biāo)以及壟斷程度，詳見后面的項(xiàng)目分類方

30、法），對于優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目爭取在前期采取全資的股權(quán)架構(gòu)，一般項(xiàng)目則采取與外部合資的股權(quán)架構(gòu)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的股權(quán)在經(jīng)營高峰期可以成為公司上市的資產(chǎn)來源，成為新融資平臺(tái)的主要贏利資產(chǎn)一般項(xiàng)目的股權(quán)則可以在項(xiàng)目經(jīng)營的適當(dāng)時(shí)機(jī)，通過資本運(yùn)營一次或分次套現(xiàn)39亞商咨詢第三階段的總體運(yùn)營模式重點(diǎn)貨幣資產(chǎn)實(shí)體資產(chǎn)股權(quán)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化通過項(xiàng)目經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營回籠現(xiàn)金流通過資本運(yùn)營套現(xiàn)或引入戰(zhàn)略合作方資源轉(zhuǎn)化在第三階段，南沙開發(fā)的任務(wù)基本完成，開發(fā)區(qū)新項(xiàng)目和土地的運(yùn)作已基本市場化，公司的資源性資產(chǎn)主要以貨幣資產(chǎn)的形式存在公司在該階段開始真正形成一個(gè)具有投資控股架構(gòu)的國有控股企業(yè)，通過開發(fā)建設(shè)形成實(shí)體資產(chǎn)而后股權(quán)資產(chǎn)的模式已經(jīng)不再是

31、該階段的主要運(yùn)營模式，更多的是通過以貨幣資產(chǎn)等形式直接收購?fù)獠宽?xiàng)目的股權(quán)或資產(chǎn)，通過資本運(yùn)營獲得增值收益以及資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張40亞商咨詢亞商對南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司的診斷公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略定位背景公司總體戰(zhàn)略定位公司業(yè)務(wù)板塊定位公司項(xiàng)目分類管理方法公司戰(zhàn)略的柔性管理南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案內(nèi)容41亞商咨詢業(yè)務(wù)板塊的界定業(yè)務(wù)板塊基礎(chǔ)設(shè)施交通物流工化置業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施交通物流工化置業(yè)科技投資資產(chǎn)管理基礎(chǔ)設(shè)施交通物流工化置業(yè)科技投資金融南沙開發(fā)區(qū)的產(chǎn)業(yè)定位基礎(chǔ)設(shè)施港口物流臨港產(chǎn)業(yè)科技資訊政府提供的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目資源城市基礎(chǔ)設(shè)施的投資開發(fā)權(quán)和經(jīng)營權(quán)港口、物流、能源項(xiàng)目的投資開發(fā)權(quán)及部分經(jīng)營權(quán)科技資訊基礎(chǔ)設(shè)施交通物流

32、工化置業(yè)科技投資角色定位項(xiàng)目一級投資開發(fā)商項(xiàng)目運(yùn)營商開發(fā)區(qū)綜合運(yùn)營商第一階段第二階段第三階段42亞商咨詢各業(yè)務(wù)板塊的核心業(yè)務(wù)描述基礎(chǔ)設(shè)施交通物流工化置業(yè)科技投資金融具有壟斷性質(zhì)的城市基礎(chǔ)設(shè)施投資，如污水處理、垃圾處理、自來水、綜合管線、路網(wǎng)等項(xiàng)目具有寡頭壟斷性質(zhì)且投資巨大但具有長期直接效益的交通物流項(xiàng)目投資，如港口、大型物流等項(xiàng)目完全市場化但不完全競爭的工業(yè)和化工項(xiàng)目投資，如政府指令的廣重、國風(fēng)塑業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)廠房、石化儲(chǔ)運(yùn)基地等項(xiàng)目進(jìn)入第二階段項(xiàng)目運(yùn)營成為主要模式，通過設(shè)立科技投資基金等形式培育和發(fā)展科技項(xiàng)目，形成公司資本運(yùn)作的項(xiàng)目資源具有優(yōu)先開發(fā)權(quán)的房地產(chǎn)項(xiàng)目投資，如房產(chǎn)建設(shè)、地產(chǎn)投資、公園建設(shè)

33、等項(xiàng)目第一階段的業(yè)務(wù)板塊第二、三階段的業(yè)務(wù)板塊在第二階段以資產(chǎn)管理形式存在，主要經(jīng)營公司因項(xiàng)目運(yùn)營帶來的短期現(xiàn)金流的短期投資事務(wù)。在第三階段金融資本運(yùn)營成為主要模式，多樣化的金融業(yè)務(wù)組合將發(fā)揮核心作用43亞商咨詢亞商對南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司的診斷公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略定位背景公司總體戰(zhàn)略定位公司業(yè)務(wù)板塊定位公司項(xiàng)目分類管理方法公司戰(zhàn)略的柔性管理南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案內(nèi)容44亞商咨詢項(xiàng)目分類的層次和目的項(xiàng)目分類層次項(xiàng)目分類目的董事會(huì)決策審議的項(xiàng)目分類項(xiàng)目投資開發(fā)的分類項(xiàng)目運(yùn)營的分類通過該層次的項(xiàng)目分類，確定不同類別項(xiàng)目的決策權(quán)限，以及采取的不同備案方式通過該層次的項(xiàng)目分類，在總公司層面成立相應(yīng)的項(xiàng)

34、目投資管理部門進(jìn)行項(xiàng)目投資開發(fā)管理，達(dá)到優(yōu)化資源配置的效果通過該層次的項(xiàng)目分類，對不同類別項(xiàng)目采取不同的運(yùn)營模式，以達(dá)到滿意的投資回報(bào)45亞商咨詢董事會(huì)決策審議的項(xiàng)目分類指引標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目決策權(quán)限競爭性項(xiàng)目 公司總投資億元競爭性項(xiàng)目 億元公司總投資 億元壟斷性項(xiàng)目 公司總投資億元公益性項(xiàng)目 公司總投資億元競爭性項(xiàng)目 公司總投資 億元壟斷性項(xiàng)目 公司總投資 億元公益性項(xiàng)目 公司總投資 億元需提交公司董事會(huì)審議決定公司總裁辦公會(huì)具有完全決策權(quán)，但需報(bào)公司董事會(huì)備案公司總裁辦公會(huì)具有完全決策權(quán)，無需報(bào)公司董事會(huì)備案注：項(xiàng)目屬性（公益性、競爭性、壟斷性）的定義參照后面的項(xiàng)目分類方法和收益性項(xiàng)目分類的評判因素

35、和標(biāo)準(zhǔn)原則：主要按項(xiàng)目的壟斷性/競爭性和投資規(guī)模進(jìn)行分類46亞商咨詢項(xiàng)目決策審議的分類表填表人： 部門：填表日期：項(xiàng)目名稱是否公益性項(xiàng)目公司總投資項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三壟斷程度得分壟斷程度評價(jià)項(xiàng)目決策權(quán)限47亞商咨詢項(xiàng)目投資開發(fā)的分類指引原則：主要按項(xiàng)目的行業(yè)類別進(jìn)行分類，成立相應(yīng)的項(xiàng)目投資管理部進(jìn)行投資開發(fā)管理，達(dá)到資源配置優(yōu)化的效果基礎(chǔ)設(shè)施港口物流工化置業(yè)科技投資金融具有壟斷性質(zhì)的城市基礎(chǔ)設(shè)施投資，如污水處理、垃圾處理、自來水、綜合管線、路網(wǎng)等項(xiàng)目具有寡頭壟斷性質(zhì)且投資巨大但具有長期直接效益的港口物流項(xiàng)目投資，如港口、大型物流等項(xiàng)目完全市場化但不完全競爭的工業(yè)和化工項(xiàng)目投資，如政府指令的廣重、

36、國風(fēng)塑業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)廠房、石化儲(chǔ)運(yùn)基地等項(xiàng)目具有高科技性質(zhì)的項(xiàng)目，如王碼軟件園、高科技創(chuàng)業(yè)投資項(xiàng)目等具有優(yōu)先開發(fā)權(quán)的房地產(chǎn)項(xiàng)目投資，如房產(chǎn)建設(shè)、地產(chǎn)投資等項(xiàng)目金融服務(wù)行業(yè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)公司、金融租賃公司、信托公司，以及參股銀行、證券、基金、資產(chǎn)管理公司等項(xiàng)目48亞商咨詢項(xiàng)目投資開發(fā)的分類表填表人： 部門：填表日期：項(xiàng)目名稱基礎(chǔ)設(shè)施類金融類項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三工化類置業(yè)類港口物流類科技創(chuàng)業(yè)類歸屬部門49亞商咨詢項(xiàng)目運(yùn)營的分類指引項(xiàng)目運(yùn)營的總體思路優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)資源優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)資本項(xiàng)目分類運(yùn)營過程項(xiàng)目分類評價(jià)項(xiàng)目歸類項(xiàng)目分類評價(jià)因素按公益性項(xiàng)目和收益性項(xiàng)目分類評價(jià)按壟斷性項(xiàng)目和競爭性項(xiàng)目分類評價(jià)按項(xiàng)

37、目的財(cái)務(wù)指標(biāo)高低分類評價(jià)按控股項(xiàng)目和參股項(xiàng)目分類評價(jià)項(xiàng)目分類運(yùn)營項(xiàng)目歸類與分類運(yùn)營項(xiàng)目通過歸類分為ABC三大類，分別不同方式運(yùn)營C類為公益性項(xiàng)目B類為競爭性項(xiàng)目，再按項(xiàng)目優(yōu)劣細(xì)分為B1、B2、B3、B4四類A類為壟斷性項(xiàng)目，再按項(xiàng)目優(yōu)劣細(xì)分為A1、A2、A3、A4四類50亞商咨詢項(xiàng)目公益性項(xiàng)目（C類）收益性項(xiàng)目公益事業(yè)管理部項(xiàng)目子公司日常管理運(yùn)營維護(hù)技術(shù)支持成本中心壟斷性項(xiàng)目競爭性項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)相對較好財(cái)務(wù)指標(biāo)相對較差控股參股A1A2A3A4財(cái)務(wù)指標(biāo)相對較好財(cái)務(wù)指標(biāo)相對較差控股參股B1B2B3B4項(xiàng)目分類方法投資建設(shè)結(jié)束后進(jìn)入項(xiàng)目運(yùn)營階段投資建設(shè)結(jié)束后進(jìn)入項(xiàng)目運(yùn)營階段標(biāo)準(zhǔn)：指未來沒有明確收入來源

38、的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)：指未來有明確收入來源的項(xiàng)目項(xiàng)目具體經(jīng)營51亞商咨詢收益性項(xiàng)目分類的評價(jià)因素和標(biāo)準(zhǔn)序號5分4分3分2分1分項(xiàng)目的財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率超過行業(yè)平均水平20%以上超過行業(yè)平均水平10%以上達(dá)到行業(yè)平均水平低于行業(yè)平均水平10%以內(nèi)低于行業(yè)平均水平10%以上項(xiàng)目的投資回報(bào)率超過社會(huì)平均回報(bào)率水平30%以上超過社會(huì)平均回報(bào)率水平20%以上超過社會(huì)平均回報(bào)率水平10%以上達(dá)到社會(huì)平均回報(bào)率水平低于社會(huì)平均回報(bào)率水平項(xiàng)目的壟斷程度在經(jīng)營區(qū)域內(nèi)公司是唯一一家提供該產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，且進(jìn)入壁壘極高公司對項(xiàng)目的控制程度絕對控股相對控股不控股但擁有實(shí)際控制權(quán)不控股但公司能通過組建項(xiàng)目獲得必需的戰(zhàn)略資源僅通過參

39、股分享項(xiàng)目收益和資本增值在經(jīng)營區(qū)域內(nèi)僅少數(shù)幾家公司提供該產(chǎn)品或服務(wù)，有較強(qiáng)的進(jìn)入壁壘大量的廠商，但公司通過技術(shù)或資源優(yōu)勢獲得長期占有50%以上市場份額的地位大量的廠商，公司有一定的市場份額，產(chǎn)品差異化，可以自由進(jìn)入或退出該行業(yè)大量的廠商，公司的市場份額較小，產(chǎn)品同質(zhì)無細(xì)分化，信息充分對稱，可以自由進(jìn)入或退出該行業(yè)評價(jià)結(jié)果因素3分 壟斷性項(xiàng)目 3分 競爭性項(xiàng)目3分 控股項(xiàng)目 3分 參股項(xiàng)目+6分 財(cái)務(wù)指標(biāo)相對較好+ 6分 財(cái)務(wù)指標(biāo)相對較差52亞商咨詢項(xiàng)目運(yùn)營的分類表項(xiàng)目名稱是否公益性項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率得分財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)項(xiàng)目類別項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三填表人： 部門：填表日期：否 繼續(xù)是 C類項(xiàng)目壟斷程度

40、得分壟斷程度評價(jià)控股程度得分控股程度評價(jià)投資回報(bào)率得分53亞商咨詢分類項(xiàng)目運(yùn)作的總體原則項(xiàng)目投資建設(shè)管理項(xiàng)目經(jīng)營管理項(xiàng)目資本運(yùn)營管理系統(tǒng)策劃長短結(jié)合前后呼應(yīng)分段操作54亞商咨詢A類項(xiàng)目的階段運(yùn)作模式項(xiàng)目資本運(yùn)營項(xiàng)目經(jīng)營項(xiàng)目投資開發(fā)建設(shè)A1類A2類A3類A4類建立嚴(yán)格的成本質(zhì)量考核制度，避免浪費(fèi)確保質(zhì)量和工期在建設(shè)的中后期引進(jìn)（或建議引進(jìn)）職業(yè)經(jīng)理人參與開發(fā)建設(shè)，加強(qiáng)建設(shè)與經(jīng)營的結(jié)合，縮短經(jīng)營階段的磨合期制訂以凈利潤和現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的業(yè)績考核制度和相應(yīng)的經(jīng)營指標(biāo)結(jié)合業(yè)績考核建立經(jīng)理人期股制度經(jīng)營利潤采取分紅，一般不再投入促成建立合理的公司治理結(jié)構(gòu)，保護(hù)參股者身份的利益注意積聚該項(xiàng)目領(lǐng)域內(nèi)的資源和經(jīng)

41、驗(yàn)爭取促成贏利分紅決議同A1類同A2類保持絕對控股地位未來公司上市或私募的核心項(xiàng)目資產(chǎn)對于政策上限制無法實(shí)現(xiàn)控股的項(xiàng)目，未來通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)現(xiàn)套現(xiàn)并增值對于未來可能控股的項(xiàng)目，參股期間僅提供適當(dāng)?shù)馁Y源支持，未來通過股權(quán)受讓或增資方式獲得控股權(quán)在項(xiàng)目建設(shè)期即開始尋求新的投資者，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，在項(xiàng)目經(jīng)營成熟期通過資本運(yùn)營降低持股比例或全部套現(xiàn)爭取在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈虧的目標(biāo)后，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)現(xiàn)套現(xiàn)55亞商咨詢B類項(xiàng)目的階段運(yùn)作模式B1類B2類B3類B4類項(xiàng)目資本運(yùn)營項(xiàng)目經(jīng)營項(xiàng)目投資開發(fā)建設(shè)建立嚴(yán)格的成本質(zhì)量考核制度，避免浪費(fèi)確保質(zhì)量和工期在建設(shè)的中后期引進(jìn)（或建議引進(jìn)）職業(yè)經(jīng)理人參與開發(fā)建設(shè)，加強(qiáng)建設(shè)與經(jīng)營

42、的結(jié)合，縮短經(jīng)營階段的磨合期制訂以凈利潤和現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的業(yè)績考核制度和相應(yīng)的經(jīng)營指標(biāo)結(jié)合業(yè)績考核建立經(jīng)理人期股制度經(jīng)營利潤再投入，保持競爭優(yōu)勢促成建立合理的公司治理結(jié)構(gòu)，保護(hù)參股者身份的利益注意積聚該項(xiàng)目領(lǐng)域內(nèi)的資源和經(jīng)驗(yàn)爭取促成贏利分紅決議制訂以凈利潤和現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的業(yè)績考核制度和相應(yīng)的經(jīng)營指標(biāo)結(jié)合業(yè)績考核建立經(jīng)理人期股制度經(jīng)營利潤采取分紅，不再投入促成建立合理的公司治理結(jié)構(gòu)，保護(hù)參股者身份的利益爭取促成贏利分紅決議保持相對或絕對控股地位未來公司上市或私募的核心項(xiàng)目資產(chǎn)參股期間僅提供適當(dāng)?shù)馁Y源支持，未來通過股權(quán)受讓或增資方式獲得控股權(quán)，或在經(jīng)營高峰期部分出售或全部出售獲得增值收益在項(xiàng)目建設(shè)期

43、即開始尋求新的投資者，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，在項(xiàng)目經(jīng)營成熟期通過資本運(yùn)營降低持股比例或全部套現(xiàn)爭取在項(xiàng)目建設(shè)完成后，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)現(xiàn)套現(xiàn)56亞商咨詢C類項(xiàng)目的階段運(yùn)作模式項(xiàng)目資本運(yùn)營項(xiàng)目經(jīng)營項(xiàng)目投資開發(fā)建設(shè)建立嚴(yán)格的成本質(zhì)量考核制度，避免浪費(fèi)確保質(zhì)量和工期設(shè)立專門的管理部門，作為成本中心，統(tǒng)一管理C類項(xiàng)目的日常運(yùn)營、維護(hù)、技術(shù)支持等制訂以成本為核心的考核制度如果項(xiàng)目開始有明確的經(jīng)營收入來源，則轉(zhuǎn)為A類或B類項(xiàng)目，成立專門的項(xiàng)目子公司進(jìn)行運(yùn)營作為公益性項(xiàng)目沒有實(shí)質(zhì)性的資本運(yùn)營規(guī)劃，但要爭取讓政府通過回購實(shí)現(xiàn)套現(xiàn)保值，或通過回租或補(bǔ)貼等形式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流，形成有經(jīng)營收入的項(xiàng)目57亞商咨詢亞商對南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司

44、的診斷公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略定位背景公司總體戰(zhàn)略定位公司業(yè)務(wù)板塊定位公司項(xiàng)目分類管理方法公司戰(zhàn)略的柔性管理南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案內(nèi)容58亞商咨詢判斷公司戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)展程度，關(guān)注外部的發(fā)展情況業(yè)績低于一般水平戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展很小重要外部環(huán)境發(fā)生變化調(diào)整措施調(diào)整公司的長期發(fā)展方向重新界定公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略展望縮小、擴(kuò)大或徹底改變業(yè)績目標(biāo)提高或降低修改公司的戰(zhàn)略如果通過專門戰(zhàn)略管理部門在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)程中實(shí)施有效的戰(zhàn)略控制，始終保持戰(zhàn)略的柔性59亞商咨詢開發(fā)區(qū)綜合運(yùn)營商城市運(yùn)營商終極目標(biāo)60亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織設(shè)計(jì)方案61亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織設(shè)計(jì)方案內(nèi)容綜述組織方案南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司整體組織架

45、構(gòu)南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司各部門細(xì)化結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵職能描述南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司關(guān)鍵崗位描述及業(yè)績指標(biāo)南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織架構(gòu)的演變62亞商咨詢組織設(shè)計(jì)將基于以下指導(dǎo)原則：可持續(xù)性可操作性循序漸進(jìn)，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)同步的組織結(jié)構(gòu)有實(shí)效性63亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司遠(yuǎn)景需采用投資控股架構(gòu)投資控股架構(gòu)總公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營主要特征事業(yè)部架構(gòu)總公司把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)管理資源共享總公司可有重點(diǎn)地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運(yùn)作直接運(yùn)作架構(gòu)總公司下屬業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè)總公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司應(yīng)采納的組織架構(gòu)方式64亞商咨詢投資控股結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征子公司是

46、一個(gè)獨(dú)立法人，具有清晰的業(yè)務(wù)定位和目標(biāo)客戶主營業(yè)務(wù)地理位置技能與經(jīng)營水平上級公司通過股權(quán)關(guān)系對下級公司進(jìn)行管控，并負(fù)責(zé)制定其戰(zhàn)略，以達(dá)到業(yè)績上的目標(biāo)，總公司一般不直接經(jīng)營具體項(xiàng)目子公司是利潤中心，對盈虧負(fù)責(zé)，完成財(cái)務(wù)、運(yùn)營和市場等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo) P&LP&L損益關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)各級公司在上級總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財(cái)、物等資源的安排競爭者65亞商咨詢投資控股架構(gòu)下,總公司與子公司的功能定位不同總公司的定位戰(zhàn)略管控中心投資管理中心資源配置中心投資控股架構(gòu)下屬企業(yè)的定位利潤中心業(yè)務(wù)管理中心戰(zhàn)略經(jīng)營單位總公司子公司子公司子公司子公司融資銀行貸款發(fā)行債券私募、IPO、配股/增發(fā)資本運(yùn)營收購/兼并/重組

47、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資金支持產(chǎn)業(yè)支撐66亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織設(shè)計(jì)方案內(nèi)容綜述組織方案南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司整體組織架構(gòu)南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司各部門細(xì)化結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵職能描述南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司關(guān)鍵崗位描述及業(yè)績指標(biāo)南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織架構(gòu)的演變67亞商咨詢第一階段的組織結(jié)構(gòu)總體框架總裁人力資源部財(cái)務(wù)管理部規(guī)劃發(fā)展部審計(jì)部總裁辦公室黨群辦基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目投資管理部工化項(xiàng)目投資管理部置業(yè)項(xiàng)目投資管理部港物項(xiàng)目投資管理部項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司基礎(chǔ)設(shè)施子公司工化子公司置業(yè)子公司港物子公司殼公司（下同）投資開發(fā)關(guān)系（下同）68亞商咨詢第一階段關(guān)鍵管理平臺(tái)的職能描述統(tǒng)一融資、

48、用資、結(jié)算等資金調(diào)度運(yùn)作功能，充分發(fā)揮資金的使用效益和對各主體業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性支持功能，降低各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)費(fèi)用通過向全資和控股子公司委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，建立財(cái)務(wù)管理權(quán)限分配制度，對子公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理配備專業(yè)的項(xiàng)目投資管理人員進(jìn)行項(xiàng)目前期跟蹤，提出項(xiàng)目投資建議，建立專業(yè)的項(xiàng)目評估方法進(jìn)行項(xiàng)目投資方案策劃并向決策機(jī)構(gòu)提供可行性分析報(bào)告對在建項(xiàng)目進(jìn)行投資方職權(quán)范圍內(nèi)的過程管理項(xiàng)目投資管理部還將是項(xiàng)目公司和新業(yè)務(wù)平臺(tái)的經(jīng)理人員的培育與輸出部門人力資源部財(cái)務(wù)管理部四個(gè)項(xiàng)目投資管理部定位于事業(yè)平臺(tái)，建立以投資開發(fā)為導(dǎo)向的績效管理制度和激勵(lì)機(jī)制根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營方向的人力資源儲(chǔ)備與項(xiàng)目投資人員招

49、聘，并建立相應(yīng)的人事管理制度根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行骨干員工和中層干部業(yè)務(wù)培訓(xùn)與管理素質(zhì)培訓(xùn)人力資本平臺(tái)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)項(xiàng)目投資管理平臺(tái)規(guī)劃發(fā)展部事業(yè)規(guī)劃平臺(tái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目分類管理與項(xiàng)目統(tǒng)籌規(guī)劃和統(tǒng)計(jì)工作牽頭年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算的編制和監(jiān)控以資產(chǎn)優(yōu)化配置為出發(fā)點(diǎn)，對優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行資本運(yùn)營的前期規(guī)劃，為未來私募或者IPO等資本運(yùn)營做好前期培育工作結(jié)合融資創(chuàng)新，協(xié)助總裁引入新的戰(zhàn)略合作者注：初期的資本運(yùn)營職能由規(guī)劃發(fā)展部承擔(dān)，在進(jìn)入第二階段后再考慮設(shè)立專門的資本運(yùn)營部門69亞商咨詢總裁人力資源部財(cái)務(wù)管理部規(guī)劃發(fā)展部審計(jì)部總裁辦公室黨群辦四個(gè)項(xiàng)目投資管理部專業(yè)子公司項(xiàng)目子公司薪酬激勵(lì)、績效考評人力資源配置

50、員工培訓(xùn)項(xiàng)目投資分析建設(shè)方案策劃項(xiàng)目建設(shè)管理項(xiàng)目合同管理長短期投資資金結(jié)算子公司財(cái)務(wù)管控會(huì)計(jì)核算融資項(xiàng)目分類管理項(xiàng)目統(tǒng)籌規(guī)劃與統(tǒng)計(jì)公司年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算項(xiàng)目法律事務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃與早期資本運(yùn)營公司行政事務(wù)管理企業(yè)文化建設(shè)信息化管理各級公司的內(nèi)部審計(jì)項(xiàng)目決算審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理黨務(wù)管理團(tuán)務(wù)管理工會(huì)事務(wù)管理（群眾工作）承擔(dān)組建項(xiàng)目子公司的主體角色收益性項(xiàng)目的具體經(jīng)營第一階段各單元的主要職能70亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司對下屬子公司的管理原則明確總公司與子公司的法律關(guān)系:各自為獨(dú)立法人總公司對子公司以出資額為限行使出資人權(quán)利，對其進(jìn)行管理和監(jiān)督，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任,負(fù)有限責(zé)任 明確總公司對子公司的管理內(nèi)容總公

51、司根據(jù)所擁有股權(quán)比例對子公司選派董事會(huì)成員，對董事會(huì)決策施加影響，貫徹和落實(shí)總公司整體管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)總公司對子公司的間接管理管理內(nèi)容:制度安排、人事安排、財(cái)務(wù)審計(jì)以及向子公司經(jīng)營層下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)界定總公司對派駐子公司人員的管理關(guān)系界定派駐子公司人員與總公司的關(guān)系明晰總公司對派駐子公司人員的考核內(nèi)容決定派駐子公司人員的報(bào)酬決定派駐子公司人員的任免71亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織設(shè)計(jì)方案內(nèi)容綜述組織方案南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司整體組織架構(gòu)南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司各部門細(xì)化結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵職能描述南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司關(guān)鍵崗位描述及業(yè)績指標(biāo)南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織架構(gòu)的演變72亞商咨詢總裁辦公室架構(gòu)及關(guān)鍵職能行政事務(wù)企

52、業(yè)文化建設(shè)信息化管理總裁辦公室負(fù)責(zé)總公司年度行政預(yù)算的制定工作負(fù)責(zé)公司重大活動(dòng)的組織和接待工作負(fù)責(zé)公司的工商注冊、登記、商標(biāo)等管理工作負(fù)責(zé)總公司的安全工作負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù)負(fù)責(zé)公司網(wǎng)頁的及時(shí)更新負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部信息化建設(shè)負(fù)責(zé)總公司行政會(huì)議的組織工作以及會(huì)議紀(jì)要的整理、下文負(fù)責(zé)各種報(bào)表、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和匯總工作負(fù)責(zé)公司各種文件檔案的歸類、入檔和管理工作文秘管理負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)行政管理制度的制定和執(zhí)行監(jiān)督負(fù)責(zé)內(nèi)部刊物和網(wǎng)頁內(nèi)容的編寫負(fù)責(zé)企業(yè)文化的塑造73亞商咨詢內(nèi)部審計(jì)外部審計(jì)負(fù)責(zé)對總公司各職能部門的財(cái)務(wù)與經(jīng)營活動(dòng)的審計(jì)負(fù)責(zé)下屬子公司經(jīng)營者的離任、調(diào)任審計(jì)負(fù)責(zé)對總公司與子公司內(nèi)控制度執(zhí)行情況

53、的審計(jì)負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的決算審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督工作負(fù)責(zé)總裁交待的其它審計(jì)工作負(fù)責(zé)配合與協(xié)助外部審計(jì)監(jiān)察部門對總公司的審計(jì)工作負(fù)責(zé)配合與協(xié)助外部審計(jì)監(jiān)察部門對下屬子公司的審計(jì)工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司與外部有關(guān)審計(jì)監(jiān)察部門的關(guān)系審計(jì)部架構(gòu)及關(guān)鍵職能審計(jì)部74亞商咨詢?nèi)肆Y源部架構(gòu)及關(guān)鍵職能負(fù)責(zé)編制公司年度整體人力資源需求計(jì)劃負(fù)責(zé)總公司及子公司員工的外部招聘工作負(fù)責(zé)對新員工的試用期考核負(fù)責(zé)總公司職能部門員工及子公司員工的業(yè)績考核負(fù)責(zé)人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)、聘任和解聘等人事工作人員聘任與考核員工培訓(xùn)人力資源部薪酬激勵(lì)負(fù)責(zé)總公司各職能部門員工及下屬子公司員工的薪酬體系和制度的制定和實(shí)施工作負(fù)責(zé)或協(xié)助公司長期激勵(lì)制度的制定，并負(fù)責(zé)

54、具體的實(shí)施工作負(fù)責(zé)編制總公司層面的年度培訓(xùn)計(jì)劃負(fù)責(zé)總公司與子公司新員工的統(tǒng)一培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)總公司職能部門以及子公司高級管理層人員的定期或不定期的培訓(xùn)工作75亞商咨詢財(cái)務(wù)管理部架構(gòu)及關(guān)鍵職能財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)核算下屬公司管控預(yù)算管理負(fù)責(zé)總公司的日常會(huì)計(jì)核算工作負(fù)責(zé)總公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制負(fù)責(zé)總公司的納稅申報(bào)工作負(fù)責(zé)提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的具體編制工作負(fù)責(zé)總公司職能部門的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對總公司職能部門預(yù)算考評提出獎(jiǎng)懲建議負(fù)責(zé)總公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)責(zé)定期分析總公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負(fù)責(zé)審核總公

55、司一切銀行信用結(jié)算憑單，保證其合法有效負(fù)責(zé)及時(shí)清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)總公司對外投資（包括股票和債券投資）的管理資金管理負(fù)責(zé)子公司財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)子公司預(yù)算考評并提出獎(jiǎng)懲建議76亞商咨詢規(guī)劃發(fā)展部架構(gòu)及關(guān)鍵職能項(xiàng)目管理法律事務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部計(jì)劃/預(yù)算負(fù)責(zé)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律可行性研究、法律策劃、草擬及審查合同、章程 負(fù)責(zé)代理公司及所屬單位重大經(jīng)濟(jì)、民事、行政等訴訟與非訴訟活動(dòng) 負(fù)責(zé)參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同的簽約與談判，草擬合同、審查合同負(fù)責(zé)制定公司的年度經(jīng)營計(jì)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃的分解工作負(fù)責(zé)公司年度預(yù)算制定的組織工作負(fù)責(zé)對總

56、公司各職能部門及子公司計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)督根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃的要求，負(fù)責(zé)擬定公司各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)收集、整理、分析與公司有關(guān)的行業(yè)及宏觀信息與資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供必要的信息支持負(fù)責(zé)公司的早期資本運(yùn)營規(guī)劃的制定和實(shí)施負(fù)責(zé)公司投資項(xiàng)目的分類管理工作負(fù)責(zé)公司投資項(xiàng)目的統(tǒng)籌安排及投資規(guī)劃負(fù)責(zé)對公司項(xiàng)目投資進(jìn)展情況的統(tǒng)計(jì)工作負(fù)責(zé)制定公司的產(chǎn)業(yè)投資計(jì)劃，參與項(xiàng)目的篩選、評估和監(jiān)督77亞商咨詢專業(yè)項(xiàng)目投資管理部架構(gòu)及關(guān)鍵職能項(xiàng)目投資分析項(xiàng)目建設(shè)管理項(xiàng)目合同管理專業(yè)項(xiàng)目投資管理部建設(shè)方案策劃負(fù)責(zé)參與尋找新投資項(xiàng)目負(fù)責(zé)備選投資項(xiàng)目的評估、選擇以及方案的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)撰寫擬投資項(xiàng)目的可行

57、性分析報(bào)告，提交決策機(jī)構(gòu)審議負(fù)責(zé)招標(biāo)并參與投資項(xiàng)目的總體規(guī)劃負(fù)責(zé)招標(biāo)并參與投資項(xiàng)目的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)招標(biāo)并參與投資項(xiàng)目的施工圖設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)和施工方案的報(bào)批或報(bào)審工作負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的跟蹤負(fù)責(zé)（或招標(biāo)）參與項(xiàng)目建設(shè)過程的監(jiān)理處理項(xiàng)目建設(shè)過程中發(fā)生的意外事件負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)過程中各類招標(biāo)文件的制作負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)過程中各類合同文件的制作負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各類報(bào)批或報(bào)審文件的制作負(fù)責(zé)各類項(xiàng)目文件的管理工作78亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織設(shè)計(jì)方案內(nèi)容綜述組織方案南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司整體組織架構(gòu)南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司各部門細(xì)化結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵職能描述南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司關(guān)鍵崗位描述及業(yè)績指標(biāo)南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司組織架構(gòu)的演變79亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)

58、營公司關(guān)鍵崗位描述及業(yè)績指標(biāo)其它關(guān)鍵崗位 專業(yè)項(xiàng)目投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理崗位描述規(guī)劃發(fā)展部法律事務(wù)主管崗位描述財(cái)務(wù)管理部駐外財(cái)務(wù)主管崗位描述公司高層南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司總裁崗位描述職能部門/下屬子公司負(fù)責(zé)人南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司總裁辦公室主任崗位描述南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司人力資源總監(jiān)崗位描述南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位描述南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司審計(jì)部經(jīng)理崗位描述南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理崗位描述南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司專業(yè)項(xiàng)目投資管理部總經(jīng)理崗位描述南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司項(xiàng)目公司總經(jīng)理崗位描述80亞商咨詢南沙資產(chǎn)經(jīng)營公司總裁崗位描述1.相互關(guān)系：直接上級：董事會(huì)直接下級：副總裁、各職能部門負(fù)責(zé)人、各子公司總經(jīng)理其它內(nèi)部關(guān)系：總公

59、司內(nèi)部各級管理層外部關(guān)系：有關(guān)政府機(jī)構(gòu)(包括指揮部等上級主管部門)、重點(diǎn)客戶、新聞媒體等2.工作職責(zé)：負(fù)責(zé)主持總公司的日常經(jīng)營管理工作,組織實(shí)施董事會(huì)決議負(fù)責(zé)組織實(shí)施經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案負(fù)責(zé)以法人代表的身份代表公司簽署有關(guān)協(xié)議、合同、合約和處理有關(guān)事宜負(fù)責(zé)擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和公司的基本管理制度負(fù)責(zé)決定副總裁、各職能部門負(fù)責(zé)人、下屬子公司總經(jīng)理以及其它高級職員的聘任或者解聘、報(bào)酬、獎(jiǎng)懲負(fù)責(zé)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，搞好社會(huì)公共關(guān)系，樹立公司良好的社會(huì)形象負(fù)責(zé)加強(qiáng)廉政建設(shè)，搞好精神文明建設(shè)，支持各種黨、團(tuán)、群眾和其它社團(tuán)組織工作3.權(quán)限：對副總裁級、職能部門負(fù)責(zé)人級（包括下屬

60、子公司總經(jīng)理級）管理人員及其它高級職員的聘任，解聘及其報(bào)酬與獎(jiǎng)懲權(quán)董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán)和業(yè)務(wù)、合同審批權(quán)、投資決策權(quán)公司日常經(jīng)營決策權(quán)公司章程和董事會(huì)授予的其它職權(quán)81亞商咨詢4.工作要求：能及時(shí)、準(zhǔn)確地了解：國家有關(guān)方針、政策國內(nèi)外本行業(yè)的狀況和趨勢競爭對手的狀況能及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握各類業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況（成本、質(zhì)量、進(jìn)度、銷售、毛利水平等）以及目標(biāo)完成狀況，以保證公司年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)處于受控狀態(tài)能經(jīng)常性指導(dǎo)總公司職能部門不斷完善公司各類規(guī)章，以更好地指導(dǎo)各業(yè)務(wù)的有關(guān)工作定期或不定期地下基層了解各部門工作狀態(tài)，效率及各種困難，并向有關(guān)負(fù)責(zé)人提出改進(jìn)現(xiàn)狀的建議根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，要適時(shí)