1、泓域/智能物流裝備公司薪酬管理方案智能物流裝備公司薪酬管理方案xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110653924 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110653924 h 3 HYPERLINK l _Toc110653925 二、 行業(yè)技術(shù)特點(diǎn) PAGEREF _Toc110653925 h 3 HYPERLINK l _Toc110653926 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110653926 h 5 HYPERLINK l _Toc110653927 四、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc11065392

2、7 h 6 HYPERLINK l _Toc110653928 五、 制訂績(jī)效計(jì)劃的程序 PAGEREF _Toc110653928 h 10 HYPERLINK l _Toc110653929 六、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110653929 h 14 HYPERLINK l _Toc110653930 七、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類(lèi) PAGEREF _Toc110653930 h 15 HYPERLINK l _Toc110653931 八、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變 PAGEREF _Toc110653931 h 19 HYPERLINK l _Toc110653932 九

3、、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc110653932 h 21 HYPERLINK l _Toc110653933 十、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則 PAGEREF _Toc110653933 h 22 HYPERLINK l _Toc110653934 十一、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 PAGEREF _Toc110653934 h 24 HYPERLINK l _Toc110653935 十二、 平衡計(jì)分卡的提出 PAGEREF _Toc110653935 h 28 HYPERLINK l _Toc110653936 十三、 標(biāo)桿管理的實(shí)施 PAGEREF _Toc1106539

4、36 h 30 HYPERLINK l _Toc110653937 十四、 標(biāo)桿管理的作用 PAGEREF _Toc110653937 h 32 HYPERLINK l _Toc110653938 十五、 績(jī)效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc110653938 h 35 HYPERLINK l _Toc110653939 十六、 績(jī)效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110653939 h 37 HYPERLINK l _Toc110653940 十七、 績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc110653940 h 39 HYPERLINK l _Toc110653941

5、 十八、 績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc110653941 h 41 HYPERLINK l _Toc110653942 十九、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc110653942 h 45 HYPERLINK l _Toc110653943 二十、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc110653943 h 46 HYPERLINK l _Toc110653944 二十一、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc110653944 h 49 HYPERLINK l _Toc110653945 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110

6、653945 h 50 HYPERLINK l _Toc110653946 二十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110653946 h 51 HYPERLINK l _Toc110653947 二十三、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc110653947 h 64 HYPERLINK l _Toc110653948 二十四、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110653948 h 74產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析城市保持了經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展，生產(chǎn)總值增長(zhǎng)xx%，財(cái)政收入增長(zhǎng)xx%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率xx%，調(diào)查失業(yè)率xx%以內(nèi)，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長(zhǎng)xx%和xx%，CPI漲幅xx

7、%。保持了經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。生產(chǎn)總值增長(zhǎng)xx%，財(cái)政收入增長(zhǎng)xx%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率xx%，調(diào)查失業(yè)率xx%以內(nèi)，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長(zhǎng)xx%和xx%，CPI漲幅xx%。xx年是全面建成小康社會(huì)、打贏精準(zhǔn)脫貧攻堅(jiān)戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)“十三五”規(guī)劃收官之年。盡管面臨的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻復(fù)雜，但我國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定向好、長(zhǎng)期向好，區(qū)域發(fā)展機(jī)遇大于挑戰(zhàn)的總體形勢(shì)沒(méi)有改變。只要保持戰(zhàn)略定力，堅(jiān)定發(fā)展信心，只爭(zhēng)朝夕，毫不懈怠，一步一個(gè)腳印把每項(xiàng)具體工作謀深、抓實(shí)、干好，就一定能夠在高質(zhì)量發(fā)展中邁出追趕超越的新步伐。經(jīng)濟(jì)社會(huì)主要預(yù)期目標(biāo)是：生產(chǎn)總值增長(zhǎng)xx%左右，財(cái)政收入增長(zhǎng)xx%左右，城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬(wàn)人，城鎮(zhèn)調(diào)查

8、失業(yè)率和登記失業(yè)率分別控制在xx%、xx%以內(nèi)，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長(zhǎng)xx%和xx%左右，CPI漲幅xx%左右。行業(yè)技術(shù)特點(diǎn)1、高端技術(shù)應(yīng)用廣泛智能物流系統(tǒng)是集電子工程、信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)、軟件算法、材料等技術(shù)于一體的系統(tǒng)性工程，涉及應(yīng)用的高端技術(shù)面較為廣泛。并且，近年來(lái)，隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、5G網(wǎng)絡(luò)、圖像識(shí)別、模擬仿真以及IOT物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的不斷成熟，其亦將應(yīng)用于智能物流系統(tǒng)制造行業(yè)。2、集成化程度高智能物流系統(tǒng)需覆蓋產(chǎn)品物流的分揀、輸送、倉(cāng)儲(chǔ)等各個(gè)環(huán)節(jié)，并需將各工作人員、機(jī)器、信息、物料、能源、數(shù)據(jù)等進(jìn)行均衡精準(zhǔn)的匹配與集成管理。因此，智能物流系統(tǒng)需集成分揀系統(tǒng)、輸送系

9、統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、終端系統(tǒng)以及其電氣控制和信息管理系統(tǒng)等眾多獨(dú)立系統(tǒng)，并依賴于底層軟硬件以及相關(guān)技術(shù)的高度融合，系統(tǒng)具有高度集成化的特點(diǎn)。3、定制化處于不同行業(yè)的下游客戶對(duì)智能物流系統(tǒng)的需求存在較大的差異性，且同行業(yè)內(nèi)主營(yíng)產(chǎn)品有所差異、戰(zhàn)略目標(biāo)有所區(qū)別的客戶對(duì)智能物流系統(tǒng)的功能、算法、管理方式等需求也大不相同。因此，智能物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)研發(fā)、安裝集成等過(guò)程需要充分熟悉和了解不同行業(yè)客戶及同行業(yè)客戶不同產(chǎn)品種類(lèi)的產(chǎn)品特性、工藝要求、技術(shù)特點(diǎn)、管理要求以及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)等要素，并通過(guò)分析客戶的項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、管理精細(xì)化程度、技術(shù)水平、戰(zhàn)略定位等，設(shè)計(jì)符合客戶實(shí)際需求的智能物流系統(tǒng)，以協(xié)助客戶實(shí)現(xiàn)降本增

10、效，增強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。4、信息化、數(shù)字化程度高智能物流系統(tǒng)對(duì)傳輸中的物品信息等持續(xù)進(jìn)行高密度定位采集。當(dāng)物品位于智能物流系統(tǒng)上時(shí)，物品上的分揀條形碼等信息將被讀取并記錄在底層信息化存儲(chǔ)系統(tǒng)中，以根據(jù)物品自身信息實(shí)現(xiàn)高效傳輸以及精確分揀匹配。當(dāng)智能物流系統(tǒng)在運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)路徑堵塞時(shí)，系統(tǒng)將通過(guò)數(shù)據(jù)運(yùn)算優(yōu)化運(yùn)行路徑，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整物品傳輸速度以及前后物品間隔等，保障系統(tǒng)的運(yùn)輸穩(wěn)定。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷(xiāo)售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷(xiāo)率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷(xiāo)售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、

11、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類(lèi)產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx（集團(tuán)）有限公司（二）

12、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約68.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積45333.00（折合約68.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積84845.68。其中：主體工程53583.88，倉(cāng)儲(chǔ)工程19215.03，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6871.74，公共工程5175.03。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等

13、。（五）項(xiàng)目提出的理由1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車(chē)道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。我國(guó)制造業(yè)長(zhǎng)期具有勞動(dòng)密集、資源消耗大、自主創(chuàng)新能力弱、智能化水平相對(duì)較低等特征。隨著我國(guó)老齡化程度加深，人口數(shù)量紅利將逐步消退，勞動(dòng)力成本持續(xù)上漲。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，我國(guó)65歲以

14、上老年人口已經(jīng)從1990年的6,500萬(wàn)、占總?cè)丝诒壤?.57%迅速增長(zhǎng)到2021年的20,056萬(wàn)、占總?cè)丝诒壤_(dá)到14.2%，我國(guó)人口老齡化速度開(kāi)始顯著加快；同時(shí)，我國(guó)交通運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和郵政業(yè)城鎮(zhèn)非私營(yíng)單位就業(yè)人員平均工資由2009年的3.5萬(wàn)元/年上漲至2021年的11.0萬(wàn)元/年，增長(zhǎng)了2.14倍，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)10%。人口老齡化進(jìn)程加快、勞動(dòng)力成本持續(xù)上升推動(dòng)我國(guó)智能物流裝備的普及。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資35203.04萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資26888.78萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的76.38%；建設(shè)

15、期利息320.57萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.91%；流動(dòng)資金7993.69萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的22.71%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資26888.78萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用23769.85萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2494.21萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)624.72萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入72500.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用58276.55萬(wàn)元，納稅總額6773.35萬(wàn)元，凈利潤(rùn)10401.92萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.68%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值16651.90萬(wàn)元，全部投資回收期5.46年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)

16、表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積45333.00約68.00畝1.1總建筑面積84845.68容積率1.871.2基底面積28559.79建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝386.592總投資萬(wàn)元35203.042.1建設(shè)投資萬(wàn)元26888.782.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元23769.852.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2494.212.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元624.722.2建設(shè)期利息萬(wàn)元320.572.3流動(dòng)資金萬(wàn)元7993.693資金籌措萬(wàn)元35203.043.1自籌資金萬(wàn)元22118.713.2銀行貸款萬(wàn)元13084.334營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元72500.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)

17、用萬(wàn)元58276.556利潤(rùn)總額萬(wàn)元13869.237凈利潤(rùn)萬(wàn)元10401.928所得稅萬(wàn)元3467.319增值稅萬(wàn)元2951.8210稅金及附加萬(wàn)元354.2211納稅總額萬(wàn)元6773.3512工業(yè)增加值萬(wàn)元23434.2313盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元26239.69產(chǎn)值14回收期年5.46含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率22.68%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元16651.90所得稅后制訂績(jī)效計(jì)劃的程序績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程是管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解的過(guò)程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。制訂績(jī)效計(jì)劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工

18、作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中主要涉及以下組成要素：（1）被評(píng)價(jià)者信息。通過(guò)填寫(xiě)職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評(píng)價(jià)者信息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門(mén)。通常，評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)確定的，常常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)

19、定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。（4）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類(lèi)權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類(lèi)型在大類(lèi)權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類(lèi)，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。（7）績(jī)效評(píng)價(jià)周期。績(jī)效計(jì)劃及

20、評(píng)價(jià)表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)價(jià)周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將組織對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。制訂有效的績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣，績(jī)效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，把績(jī)效計(jì)劃的制訂全過(guò)程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績(jī)效管理理念培訓(xùn)。績(jī)效管理要想真正走向成功

21、，真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，必須讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理。績(jī)效管理的目的是為了改善提升員工的績(jī)效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績(jī)效計(jì)劃初期，必須首先通過(guò)全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績(jī)效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到，參與績(jī)效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動(dòng)參與，為績(jī)效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績(jī)效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績(jī)效計(jì)劃在某種意義上就是對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略

22、，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和主動(dòng)精神。員工對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)層層分解，最終形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的特定目標(biāo)。部門(mén)目標(biāo)來(lái)自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)性部門(mén)，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門(mén)，其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門(mén)的目標(biāo)。有了部門(mén)目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績(jī)效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對(duì)自己崗位的工

23、作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門(mén)負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門(mén)的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)。績(jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測(cè)量方法等。這一環(huán)節(jié)對(duì)于制訂績(jī)效計(jì)劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門(mén)管理者審核員工制訂的績(jī)效計(jì)劃。部門(mén)管理者要詳細(xì)審核員工的績(jī)效計(jì)劃。員工制定的績(jī)效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等

24、情況部門(mén)管理者要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問(wèn)題所在，分析員工把績(jī)效目標(biāo)定得過(guò)高或過(guò)低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門(mén)管理者經(jīng)過(guò)審核應(yīng)提出初步修改意見(jiàn).第六步，管理者與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門(mén)管理者和員工都應(yīng)該高度重視績(jī)效計(jì)劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績(jī)效計(jì)劃制訂中存在的突出問(wèn)題和達(dá)成共識(shí)上。績(jī)效計(jì)劃的溝通，可先由員工闡述自己績(jī)效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)，再由管理者提出組織和部門(mén)的目標(biāo)要求以及績(jī)效計(jì)劃中存在的問(wèn)題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問(wèn)題和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)?？?jī)效計(jì)劃的內(nèi)容

25、績(jī)效計(jì)劃是在新的績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，管理人員和員工經(jīng)過(guò)討論，就員工在新的績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議的過(guò)程。具體而言，在員工的績(jī)效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)；衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測(cè)量方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來(lái)源；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)周期；在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠?yàn)閱T工

26、提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說(shuō)明的事項(xiàng)和要求。列入績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn)，納入績(jī)效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類(lèi)：常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開(kāi)展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類(lèi)（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目，它是績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過(guò)評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)工作才具有可操作性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著雙重角色，既是對(duì)部門(mén)和員工具體績(jī)效狀

27、況的客觀反映，又是組織和部門(mén)意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱(chēng)：對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、合格品率等）。指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征（如銷(xiāo)售收入是指到賬資金）標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標(biāo)度：用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個(gè)級(jí)別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱(chēng)為評(píng)價(jià)尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類(lèi)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類(lèi)，常見(jiàn)的有根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容

28、進(jìn)行分類(lèi)，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類(lèi)，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類(lèi)等。1、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類(lèi)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類(lèi)，而工作潛力往往是通過(guò)工作能力評(píng)價(jià)進(jìn)行推斷的，這樣根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容可以把績(jī)效指標(biāo)分為以下三類(lèi)。（1）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績(jī)就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等。（2）工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個(gè)員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，為了對(duì)員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績(jī)效管理的目的，在績(jī)效評(píng)價(jià)中引入對(duì)工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，不同的工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生不同的工作績(jī)效。（3）工作能力評(píng)

29、價(jià)指標(biāo)。不同的職務(wù)對(duì)人的工作能力要求是不同的，需要在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過(guò)能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類(lèi)根據(jù)是否能夠量化可把績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評(píng)價(jià)的可行性和效率。不過(guò)，當(dāng)評(píng)價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評(píng)價(jià)的指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)踐中硬指標(biāo)往往表

30、現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過(guò)人的主觀評(píng)價(jià)才能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中，人們用專(zhuān)家評(píng)價(jià)來(lái)指代這種主觀評(píng)價(jià)的過(guò)程。所謂專(zhuān)家評(píng)價(jià)就是由評(píng)價(jià)者對(duì)系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評(píng)價(jià)指標(biāo)完全依賴于評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評(píng)價(jià)通常由多個(gè)評(píng)價(jià)主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評(píng)價(jià)技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中，通常會(huì)把軟指標(biāo)評(píng)價(jià)與硬指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)合使用，以提高績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)

31、；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個(gè)概念，軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評(píng)價(jià)方式上的差異，而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類(lèi)在很多理論和實(shí)證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，是一種比較常見(jiàn)的方式。（1）特質(zhì)。適用于對(duì)未來(lái)的工作潛力作出預(yù)測(cè)。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績(jī)效改進(jìn)。因?yàn)闆](méi)有考慮情境因素，預(yù)測(cè)效度較低，不能有效區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評(píng)價(jià)可以通過(guò)單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

32、或績(jī)效目標(biāo)的崗位。這類(lèi)指標(biāo)需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評(píng)價(jià)那些可以通過(guò)多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評(píng)價(jià)對(duì)象的控制，因此容易誘使被評(píng)價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長(zhǎng)期利益?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)起源于美國(guó)。主要有兩個(gè)源頭：一個(gè)是19世紀(jì)末期美國(guó)鐵路的財(cái)務(wù)報(bào)表分析；另一個(gè)是20世紀(jì)初期美國(guó)銀行的企業(yè)信用分析。財(cái)務(wù)報(bào)表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)運(yùn)用最廣泛的模式，實(shí)際上就是傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)報(bào)表為藍(lán)本、以簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)結(jié)果為測(cè)評(píng)指標(biāo)的績(jī)效測(cè)評(píng)的雛形。

33、而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對(duì)貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和發(fā)展前景。在美國(guó)，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測(cè)評(píng)逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評(píng)價(jià)。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個(gè)財(cái)務(wù)比率指標(biāo)：流動(dòng)比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個(gè)指標(biāo)分別占總評(píng)價(jià)的一定比重，并確定了標(biāo)準(zhǔn)比率依次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加得出總評(píng)分。這是一套衡量企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測(cè)評(píng)模式。后來(lái)，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到

34、銀行、投資者及公眾對(duì)本企業(yè)的青助和支持，開(kāi)始把原來(lái)流行于企業(yè)外部的評(píng)價(jià)方式引入公司內(nèi)部，和原有的財(cái)務(wù)報(bào)表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績(jī)效測(cè)評(píng)的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財(cái)務(wù)分析體系。杜邦財(cái)務(wù)分析體系和華爾的綜合評(píng)價(jià)法是20世紀(jì)前半時(shí)期企業(yè)自身績(jī)效測(cè)評(píng)的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载?cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，重點(diǎn)在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀(jì)中期，著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門(mén)和員工個(gè)體的績(jī)效目標(biāo)。這使得企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)開(kāi)始向下分解到內(nèi)部各成員的績(jī)效評(píng)價(jià)。不過(guò)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)仍然以財(cái)務(wù)成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的繁榮，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

35、的不足逐漸暴露出來(lái)。由于沒(méi)有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問(wèn)題，同時(shí)也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上加入了動(dòng)態(tài)性的成長(zhǎng)能力指標(biāo)，包括銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和人均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，它們各占一定的比重。這類(lèi)成長(zhǎng)能力指標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標(biāo)約按2：5：3的比重分配權(quán)重。由于看到用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)公司與員工績(jī)效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開(kāi)始開(kāi)發(fā)新的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。除了盈利性指標(biāo)外，還挑選了市場(chǎng)份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。不過(guò)GE公司的這次變革遇到很大的阻

36、力，收效甚微。直到20世紀(jì)90年代，美國(guó)一些具有遠(yuǎn)見(jiàn)的學(xué)者和企業(yè)咨詢專(zhuān)家開(kāi)始把績(jī)效評(píng)價(jià)引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)

37、主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，以及對(duì)其他部門(mén)乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門(mén)級(jí)KPI的提取。通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)和部門(mén)職能的分析，對(duì)組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門(mén)的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門(mén)分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說(shuō)明書(shū)，對(duì)部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的

38、關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門(mén)級(jí)略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來(lái)設(shè)定部門(mén)目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對(duì)組織及其運(yùn)作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門(mén)、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接，以體現(xiàn)KP1對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、

39、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，組織投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過(guò)10個(gè)。二八原則這種集中測(cè)量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡(jiǎn)了不必要的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績(jī)效管理的復(fù)雜性與績(jī)效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績(jī)效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（me

40、asurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)限的（time-bound）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實(shí)的”，指的是績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時(shí)限的”，是指在績(jī)效指標(biāo)中要使用

41、一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是對(duì)效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來(lái)支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評(píng)價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實(shí)施KPI評(píng)價(jià)過(guò)程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績(jī)效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開(kāi)的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對(duì)外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種

42、反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)

43、和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過(guò)程中要達(dá)到的結(jié)果，是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過(guò)多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧

44、客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過(guò)說(shuō)明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來(lái)給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門(mén)特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來(lái)設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，

45、從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來(lái)的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過(guò)程結(jié)果與過(guò)程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)

46、自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門(mén)即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門(mén)（分公司）績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開(kāi)展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門(mén)分析。通過(guò)現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目

47、標(biāo)的比較，組織、部門(mén)及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效，不僅可以得到績(jī)效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P

48、.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的。經(jīng)過(guò)多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋(píng)果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡，第一次把平衡計(jì)分卡引入了績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出版了專(zhuān)著平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績(jī)效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無(wú)形資產(chǎn)的重

49、視和關(guān)注不無(wú)關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來(lái)，知識(shí)資本的地位日益凸顯，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。卡普蘭和諾頓總結(jié)了無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無(wú)形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過(guò)因果關(guān)系鏈來(lái)影響財(cái)務(wù)成果的。無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的。無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來(lái)。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思

50、考戰(zhàn)略并描述無(wú)形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度定義組織績(jī)效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)了以往績(jī)效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)評(píng)價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績(jī)效評(píng)價(jià)工具

51、被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績(jī)效管理工具，但后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營(yíng)相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進(jìn)行（1）確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國(guó)家層次最為關(guān)心的問(wèn)題或最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力決定因素，如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對(duì)自己狀況進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對(duì)于所選擇的標(biāo)桿管理主題要能夠帶動(dòng)或促進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)力

52、或工作效率的提高。（2）確定標(biāo)桿管理的對(duì)象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對(duì)象應(yīng)當(dāng)是在同部門(mén)、同組織或同行業(yè)中業(yè)績(jī)最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對(duì)象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對(duì)象主要表現(xiàn)業(yè)績(jī)的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計(jì)劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴(kuò)建為一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)提供平臺(tái)支持。標(biāo)桿管理的工作計(jì)劃主要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過(guò)對(duì)組織的衡量評(píng)估確定標(biāo)桿項(xiàng)目；選擇標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問(wèn)卷，安排參觀訪問(wèn)，充分了解標(biāo)桿伙

53、伴并及時(shí)溝通；開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)方案，為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對(duì)象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問(wèn)卷。在實(shí)地調(diào)查之前，要對(duì)調(diào)查問(wèn)卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問(wèn)卷和方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對(duì)象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對(duì)調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類(lèi)、整理分析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織和標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行比較研究，確定出各個(gè)調(diào)查對(duì)象所存在的差異，明確差距形成的原因和過(guò)程，并確定出最佳做法。（6）明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方

54、案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對(duì)實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢意見(jiàn)，爭(zhēng)取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實(shí)施過(guò)程中目標(biāo)和行動(dòng)一致。（8）實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平，努力超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。（9）總結(jié)經(jīng)

55、驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動(dòng)之后，必須對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行合理的評(píng)判，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。（10）再標(biāo)桿。針對(duì)環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動(dòng)，確保對(duì)“最佳實(shí)踐”的“跟蹤”。標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，對(duì)于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)組織持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績(jī)效。標(biāo)桿管理不是簡(jiǎn)單的抄襲其他組織的做法，而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行，以提高組織整體績(jī)效的過(guò)程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對(duì)

56、組織整體績(jī)效的改進(jìn)加以評(píng)判，避免出現(xiàn)片面的增長(zhǎng)影響整體績(jī)效的情況。通過(guò)實(shí)施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面，可以幫助組織辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績(jī)效及其實(shí)踐途徑，找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此改進(jìn)和提高組織績(jī)效，縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會(huì)，

57、每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類(lèi)共同問(wèn)題時(shí)，可以通過(guò)引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問(wèn)題。而如果閉門(mén)造車(chē)，對(duì)外部形勢(shì)知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類(lèi)優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過(guò)的成果，既浪費(fèi)了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見(jiàn)，通過(guò)向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過(guò)程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組

58、織的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見(jiàn)解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來(lái)促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn)，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競(jìng)

59、爭(zhēng)分析，弄清競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過(guò)程，不論是世界巨頭的還是競(jìng)爭(zhēng)者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)的重要組成部分。透過(guò)標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，通過(guò)標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價(jià)值，而且可以明確這些價(jià)值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實(shí)踐經(jīng)過(guò)消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開(kāi)發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以提升，促進(jìn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?？?jī)效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒(méi)有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)

60、得越來(lái)越差。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見(jiàn)，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所謂績(jī)效反饋，主要是指通過(guò)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？?jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被