1、管理學原理第一章 管理發(fā)展史管理故事分享一 有一個小鎮(zhèn)很久沒有下雨了，令當?shù)剞r作物損失慘重，于是牧師把大眾集合起來，準備在教堂開一個祈求降雨的禱告會；人群中有一個小女孩，因個子太小，幾乎沒有人看得到她，但她也來參加祈雨禱告會。 就在這時候，牧師注意到小女孩所帶來的東西，激動地在臺上指著她說：“那位小妹妹很讓我感動！”于是大家順著他手指的方向看了過去，牧師接著說：“我們今天來禱告祈求上帝降雨，可是整個會堂中，只有她一個人今天帶著雨傘！”大家仔細一看，果然，她的座位旁掛了一把紅色的小雨傘；這時大家沉靜了一下，緊接而來的，是一陣掌聲與淚水交織的美景。分享一小勝靠智，大勝靠德！有時候我們不得不說：小孩

2、子其實一點都不“小”，他們其實很“大”！他們的愛心很大！他們的信心很大！管理故事分享二這是一個下崗女工的家，她的家里有三個水瓶。女工很勤勞，也很節(jié)儉，平時，只要哪個水瓶沒有水了，她總會及時去燒水，把那空著的水瓶注滿。女工的家一年四季沒有斷過開水，可是一家人一年四季都在喝著涼開水。原因是什么？家人每次倒開水的時候，女工總是說：“先喝先前燒開的，這是自家花了煤氣的，在家不比在單位，有公司出錢，涼了就倒掉?！奔胰吮沩槒牡暮攘藳鲩_水。于是女工家天天喝涼開水。分享二不改變觀念就只有天天喝涼開水，哪怕你再勤勞。 工作上同樣如此！案例三 父子兩住山上，每天都要趕牛車下山賣柴。老父較有經驗，坐鎮(zhèn)駕車，山路崎嶇

3、，彎道特多，兒子眼神較好，總是在要轉彎時提醒道：“爹，轉彎啦！” 有一次父親因病沒有下山，兒子一人駕車。到了彎道，牛怎么也不肯轉彎，兒子用盡各種方法，下車又推又拉，用青草誘之，牛一動不動。 到底是怎么回事？兒子百思不得其解。最后只有一個辦法了，他左右看看無人，貼近牛的耳朵大聲叫道：“爹，轉彎啦！” 牛應聲而動。牛用條件反射的方式活著，而人則以習慣生活。一個成功的人曉得如何培養(yǎng)好的習慣來代替壞的習慣。好習慣積累多了，自然會有好的人生！ 分享三第一章 管理發(fā)展史第一節(jié) 歷史背景第二節(jié) 管理理論的形成和發(fā)展第三節(jié) 當前的趨勢和問題【案例應用】 聯(lián)合郵包公司的科學管理【總結案例】 九十年代的工作場所

4、多年以來，管理人員通過應用不同的管理哲學，使汽車的生產方式發(fā)生了巨大的變化 。 在1900年以前，工人組成生產小組相互協(xié)作，把各種零部件用手工的方式組裝成汽車。這種小批量生產是非常昂貴的，引例：汽車生產方式的改變 組裝一輛汽車需要花費大量的時間和精力；工人們一天只能夠生產很少量的汽車。為了降低成本、提高銷量，早期汽車廠的管理者需要具有較高的提高生產效率的技能。 1913年，亨利福特使整個汽車行業(yè)發(fā)生了革命性變化。他在底特律開辦了“高地公園汽車廠”，生產T型車。 福特與他的生產管理團隊開創(chuàng)了大批量生產系統(tǒng)，使得小批量生產系統(tǒng)在一夜之間變得陳舊過時。在大批量生產系統(tǒng)下，傳送帶將汽車傳送到工人面前，

5、流水線旁的每個工人負責完成一項特定的工作任務。 通用汽車公司和克萊斯勒公司的CEO艾爾弗雷德 斯隆、沃爾特 克萊斯勒沒有簡單地模仿福特的方法，而是采取了一種新的戰(zhàn)略： 為消費者提供一個范圍廣泛的選擇空間。 汽車生產的第二次革命發(fā)生在日本，而不是美國。20世紀60年代，大野耐一一位豐田汽車公司的生產工程師在參觀了美國三家汽車生產廠家后，開創(chuàng)了準時制生產（Just-In-Time）方式，成為管理思想的一大變革。 準時制生產背后的管理哲學，是通過在生產過程中連續(xù)地尋找、發(fā)現(xiàn)能夠提高效率的方法來降低成本、提高質量、減少汽車裝配時間。 到20世紀70年代，日本管理者已成功高效地應用了這種新的生產系統(tǒng)，與

6、美國競爭對手相比，他們生產的汽車質量更高、成本更低。到20世紀80年代，日本汽車企業(yè)已稱雄世界汽車市場。 為了與日本同行競爭，美國三大汽車公司的管理者訪問了日本，以學習準時制生產方法。福特公司和克萊斯勒公司成為學習應用這一新的生產哲學以提高質量、降低成本的最為成功者。 事實上，到1995年，它們的生產成本已經與日本汽車企業(yè)基本持平。尤其是福特公司，還極大地提高了其汽車質量。但是，盡管取得了進步，美國企業(yè)在質量方面還是不能與豐田汽車公司相比。【討論題】1.全球汽車生產方式是如何變化的？2.全球汽車生產方式的演變說明了什么問題？ 全球汽車生產發(fā)展簡史表明，管理實踐的發(fā)展變化是在人們探尋提高組織效率

7、和效益方法的過程中產生的。管理理論發(fā)展演化背后的動力在于如何更好的利用組織資源方式的探索。 在管理者和研究人員找到了管理組織資源的更好方法時，管理理論就進一步得到了發(fā)展。 本章我們來探討現(xiàn)代管理理論的演變以及影響這一演變的中心問題。介紹目前管理者面對的若干重要趨勢和問題。經過這一章的學習，你將了解管理理論發(fā)展演進的方式和過程。 第一節(jié) 歷史背景 只有了解歷史，才能認清現(xiàn)實；只有研究和認識管理思想的發(fā)展演變，才能把握管理理論的時代精神。管理的實踐活動和人類的歷史一樣悠久。 在漫長的管理實踐活動中，人們積累了大量的管理經驗，并逐步形成了管理思想。隨著社會生產力的發(fā)展，人們把各種管理思想加以歸納、總

8、結，形成了管理理論。人們又運用這些理論去指導管理實踐，并在實踐中驗證和不斷完善這些理論。 中國早期的管理思想雖然博大精深，但管理理論卻最先出現(xiàn)于西方，而且時至今日，仍未形成有中國特色的管理理論，這不能不發(fā)人深思。因此，本教程介紹的主要是西方的管理理論。 對管理理論的發(fā)展做出突出貢獻的當首推亞當 斯密。有“經濟學之父” 稱號的英國經濟學家亞當 斯密。 斯密四歲時, 曾經被一隊路過的吉卜賽人拐走。 他的叔父發(fā)覺后, 死命地追趕那些吉卜賽人, 吉卜賽人大概嫌麻煩, 終于把他棄在路旁。 否則, 這個長大后使經濟學正式成為一門獨立學科的經濟學巨人, 命運很可能會改寫, 變成一個四處漂泊的典型吉卜賽人!

9、他曾經說過: 除書以外, 別無所愛！ 亞當 斯密是英國古典經濟學的杰出代表和理論體系的建立者，1776年他發(fā)表了著名的國民財富的性質和原因的研究一書，在書中他系統(tǒng)地論述了“勞動分工”觀點和“經濟人”的理論。他認為“勞動分工”能夠提高勞動生產率，原因如下： 勞動者的技巧因業(yè)專而日進； 減少因工作變換而損失的時間； 機器的發(fā)明使一個人能做多個人的工作。 “經濟人”觀點是他的另一大貢獻，他認為，經濟現(xiàn)象是由具有利己主義的人們的活動產生的，人們在經濟行為中，追求的完全是私人利益。他的這一觀點，是資本主義生產關系的反應，對資本主義管理的實踐和理論，都具有重要影響。 然而，直到20世紀初期，建立正式管理理

10、論的嘗試才邁出了決定性的第一步泰勒的科學管理理論的誕生。第二節(jié) 管理理論的形成和發(fā)展 19世紀末到20世紀50年代，是管理思想多樣化時期。本節(jié)介紹西方管理理論，主要包括泰勒及其追隨者所倡導的“科學管理理論”、法約爾等人提出的“一般管理理論”、以韋伯為代表的“理想行政組織理論”、強調人的方面的梅奧等人的“人際關系論”、還有一批人注重管理中數(shù)量方法的研究。 泰勒、法約爾和韋伯等人的管理理論構成了西方“古典管理理論”的全貌?！肮诺涔芾砝碚摗彪m然也承認個人的作用，但是強調的是對個人行為的控制與規(guī)范。 梅奧等人的“人際關系論”注重于工作中人的行為的研究，并形成了“行為科學理論”。 第二次世界大戰(zhàn)期間，英

11、國政府因國防需要，組織了一支科研隊伍，集中解決一些高度技術性問題，產生了“運籌學”，有關成果被用于管理，這樣，另一種新的管理理論，即“數(shù)量管理理論”，或“管理科學理論”就應運而生了。 戰(zhàn)后，又出現(xiàn)了許多管理理論的新派別，這些學派在歷史淵源和論述內容上互相影響、盤根錯節(jié)，形成了現(xiàn)代管理理論的叢林。下面我們按照這些不同的理論分支出現(xiàn)的先后順序依次介紹古典管理理論、行為科學理論、管理科學理論和管理理論的叢林。 （一）泰勒的科學管理理論 1911年，泰勒的 科學管理原理 出版，在書中他提出了科學管理四原則，標志著科學管理理論的正式形成。一古典管理理論泰勒（Frederick W. Taylor, 18

12、56-1915）美國人，工程師，科學管理之父。生日: 1856/20/3 。 “很難找到這樣能干的工人,他不用你花很多時間去琢磨他能夠以多慢的速度工作,同時使老板相信他干得不錯.” 弗里德克W 泰勒 四原則：對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學的方法，用以代替經驗方法?？茖W地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長。與工人衷心合作，以保證所有工作按已提出的科學原則去做。管理者和工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理者應承擔比工人更勝任的各種工作。 科學管理是以工廠管理為對象，以提高工人勞動生產率為目標，在對工人的工作和任務進行研究的基礎上制定出標準的操作方法，并用此法對工人進行指導、訓練

13、來提高勞動生產率。 因此，科學管理就是應用科學的方法確定從事一項工作的“最佳方法”。泰勒的科學管理的理論和研究活動確立了他的“科學管理之父”的地位。 科學理論并非泰勒一人的發(fā)明，而是把19世紀在英、美等國發(fā)展起來的東西加以綜合而成的一套思想。 泰勒及其同行者與追隨者的理論與實踐構成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學派為科學管理學派。當然，科學管理存在過于重視技術、強調個別作業(yè)效率、且對人的看法有偏見，忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學管理不是萬能的，但沒有科學管理卻是萬萬不能的。 泰勒的科學管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。在其正被傳播之時，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論

14、，其中影響最大的是法約爾及其一般管理理論。 （二）法約爾的一般管理理論法約爾（1841-1925）法國人，現(xiàn)代經營管理之父 生日 1841/29/7 “管理的過程是預測、計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制的過程.” 亨利法約爾 1880年，46歲的法約爾受命于危難之際，擔任了一家礦業(yè)公司的總經理（叫富香博公司），他對公司進行大改組。憑借自己出色的才能把公司從破產邊緣拯救過來。現(xiàn)在這個公司仍然是法國中部最大的采礦和冶金集團的一部分。退休后他創(chuàng)辦了一個“管理學研究中心”，專門推動他的管理學方面的研究。 1916年，發(fā)表的“工業(yè)管理與一般管理”，是他一生管理經驗和管理思想的總結。標志著一般管理理論的形成。

15、其主要內容如下：（1）從企業(yè)經營活動中提煉出管理活動 法約爾區(qū)別了經營和管理，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經營職能（包括技術、商業(yè)、業(yè)務、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經營的第六項職能，進一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構成，管理者通過完成各種職能來實現(xiàn)目標的一個過程。” 法約爾被后人稱為“經營管理之父”或“管理過程之父”。 法約爾認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經驗行事，但是誰也不曾設法

16、使那些被人們接受的規(guī)則和經驗變成普遍的管理理論。（2）倡導管理教育法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等五大管理職能，并進行了相應的分析和討論。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責任，它同企業(yè)經營的其它五大活動一樣，始終分配于領導人與整個組織成員之間的工作。（3）提出五大管理職能法約爾認為，管理的成功不完全取決于個人的管理能力，更重要的是管理者要能靈活地貫徹管理的一系列原則。盡管這些原則是在20世紀初提出的，但仍然是當前管理理論和研究的基礎，現(xiàn)代管理學家如湯姆 彼得斯仍然繼續(xù)大力贊揚這些原則。（4）提出十四項管理原則 這些原則是： 工作分工；職權；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領導；個人利

17、益服從整體利益；報酬合理；集權與分權；等級鏈；秩序；公平；人員的穩(wěn)定性；首創(chuàng)精神。 法約爾的管理職能和管理原則奠定了以后20世紀50年代興盛起來的管理過程研究的基本理論基礎，這些管理原則在當代管理實踐中絕大部分保留了下來。 他是德國著名的社會學家，提出了“理想的行政組織理論”。 他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面。主要貢獻是提出了所謂的“理想的行政組織理論”。因而被稱為“組織理論之父”。 （三）韋伯的行政組織理論馬克斯.韋伯德國人,組織理論之父 生日 1864/21/4 “所有以辦公室形式出現(xiàn)的組織遵循著這樣一個等級原則,那就是:每一個低級別的辦公室都受控并受監(jiān)督于高一級的辦公室.”

18、-馬克斯.韋伯 韋伯認為，理想的行政性組織應當以合理合法權力為基礎，不是以個人或世襲地位為基礎。合理合法權力是一種按職位等級合理分配，經規(guī)章制度明確規(guī)定并有能力勝任其職的人，依靠合法手段而行使的權力，統(tǒng)稱為職權。以這種權力作為基礎，韋伯設計出了具有以下特征的組織系統(tǒng)：組織中的人員應有固定和正式的職責并依法行使職權。 組織的結構是一層層控制的體系。在組織內，按照地位的高低,規(guī)定成員間命令與服從的關系。人與工作的關系。成員間的關系只有對事的關系而無對人的關系。 成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或學歷），按自由契約原則，經公開考試合格予以使用，務求人盡其才。 專業(yè)分工與技術訓練。對成員

19、進行合理分工并明確每人的工作范圍及權責，然后通過技術培訓來提高工作效率。 成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。 韋伯認為，凡具有上述6項特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達到預期的效果，組織目標也能順利的達成。韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準則，這是他在管理思想上的最大貢獻。 由于韋伯和法約爾的著作直到20世紀40年代后期才被翻譯成英文并在美國出版，所以，在20世紀的上半世紀，美國的管理理論家對這些歐洲先驅們的貢獻一無所知。 二、行為科學理論 美國管理理論家的研究是在泰勒及其追隨者工作

20、的基礎之上進行的，并將其成果出版了各不相同的著作，然而其主題都集中在了管理者應如何激勵員工，提高工作效率，為實現(xiàn)組織目標而努力奮斗的行為的研究。 瑪麗 帕克 福利特（18681933）被稱為管理理論之母，她關于管理和管理者對員工應如何行為的著作，很多是針對泰勒對人性的忽視，她指出，管理者經常忽視員工在工作中的參與和主動性，忽視這種參與和主動性對組織貢獻的重要性。 （一）福利特的工作 福利特認為，工人最了解自己的工作，應該允許他們參與工作分析，管理者應該讓他們參與到工作開發(fā)過程中來。 這即是說，工人擁有相關的知識，應由工人而不是管理者來控制相關工作的過程，管理者應承擔教練和助手的角色，而不是監(jiān)督

21、和控制的角色。福利特的這一觀點，是對當前自我管理團隊理論和授權理論的預見。 她還認識到不同職能部門的管理者直接溝通以加速決策過程的重要性。她倡導“跨部門職能”：不同部門的員工以跨部門的團隊形式一起工作，來完成項目任務，這一方法今天得到了越來越廣泛的應用。 福利特的工作在當時具有激進的性質，直到近些年來才被管理者所接受。當時人們還是信奉泰勒的科學管理理論。為了提高工作效率，人們一直在探討如何改進各種工作條件，例如，工作的專業(yè)化程度、工人實用的工具等。（二）霍桑實驗與人際關系運動: 最著名的是1924年1932年間，梅奧領導的霍桑實驗。 該實驗在芝加哥的西屋電器公司的霍桑工廠里進行，歷時8年，設計

22、了四個階段的實驗：第一階段是工場照明實驗，研究照明強度對工作效率的影響；第二階段是繼電器裝配測試室實驗，考察工資報酬、工作日和工作周的長度、工間休息對生產率的影響；第三階段是訪談實驗，在全廠范圍內開展征詢職工意見、與職工進行交談的實驗；第四階段是接線板小組觀察實驗，實驗計件工資對生產率的影響。 霍桑實驗的目的是研究企業(yè)中物質條件與工人勞動生產率之間的關系，試圖通過改善工作條件與環(huán)境，找到提高勞動生產率的途徑。但試驗的結果是出人意料的。梅奧的“霍桑試驗”的主要結論是： 企業(yè)中的員工是“社會人”，而不是“經濟人”；企業(yè)中存在“非正式組織”；新型的領導能力在于提高員工的滿意度，以提高士氣，從而提高勞

23、動生產率。以霍桑實驗為基礎形成的這種新的管理思想，后人稱之為“人際關系學說”，是行為科學的早期理論。 梅奧等人的開創(chuàng)性研究之后，西方從事人際關系行為科學研究的專家學者大量涌現(xiàn)。1949年在在美國芝加哥大學召開的組織中人類行為的理論研討會上，“行為科學”正式定名。50年代以后，行為科學才真正發(fā)展起來，成為研究人的行為的一門綜合性科學。（三）行為科學的創(chuàng)建 它研究人的行為產生的原因和影響行為的因素，目的在于激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)組織的目標。它的研究對象是人的行為表現(xiàn)和發(fā)展規(guī)律，以提高對人的行為的預測以及激發(fā)、引導和控制能力。 50年代之后興起的行為科學，將心理學、社會學、人類學、經濟學，

24、甚至醫(yī)學等多種學科融入管理理論之中。半個多世紀的時期內，行為科學得到了迅速發(fā)展，其研究涉及眾多領域，內容豐富，在管理科學領域獨樹一幟，成為現(xiàn)代管理理論中的一個重要流派。仁愛之心 這是發(fā)生在英國的一個真實故事。 有位孤獨的老人，無兒無女，又體弱多病。他決定搬到養(yǎng)老院去。老人宣布出售他漂亮的住宅。購買者聞訊蜂擁而至。住宅底價8萬英鎊，但人們很快就將它炒到了10萬英鎊。價錢還在不斷攀升。老人深陷在沙發(fā)里，滿目憂郁，是的，要不是健康情形不行，他是不會賣掉這棟陪他度過大半生的住宅的。 一個衣著樸素的青年來到老人眼前，彎下腰，低聲說：“先生，我也好想買這棟住宅，可我只有1萬英鎊?？墒牵绻炎≌u給我，

25、我保證會讓您依舊生活在這里，和我一起喝茶，讀報，散步，天天都快快樂樂的相信我，我會用整顆心來照顧您！” 老人頷首微笑，把住宅以1萬英鎊的價錢賣給了他。 完成夢想，不一定非得要冷酷地廝殺和欺詐，有時，只要你擁有一顆愛人之心就可以了。 三、管理科學理論 管理科學是繼科學管理、行為科學理論之后管理理論與實踐發(fā)展的結果。這一理論源于科學管理，強調應用定量和數(shù)學工具來解決管理問題。 所謂科學管理理論是指以現(xiàn)代科技成果為手段，運用計量模型，對管理領域中的人、財、物、信息資源作系統(tǒng)定量的分析，進行規(guī)劃和決策的優(yōu)化的理論。 管理科學從第二次世界大戰(zhàn)中產生，戰(zhàn)后用于生產管理領域。管理的定量方法包括統(tǒng)計學的應用、

26、最優(yōu)化模型、信息模型和計算機模擬等。例如，線性規(guī)劃法使管理者改進資源分配方案；關鍵路線法使工作進度計劃更為有效；經濟訂貨批量模型可以輔助企業(yè)決定應維持的最佳庫存水平等。四、現(xiàn)代管理理論的叢林 1961年12月哈羅德孔茨(19081984)發(fā)表了一篇論文，詳細闡述了管理研究的各種方法，對現(xiàn)代管理理論中的各種學派加以分類，認為存在“管理理論的叢林”。該論文的發(fā)表在學術界引起廣泛的反響。 他把當時不同的管理觀點，以及這些觀點對管理的性質和內容所作的不同解釋，概括出六個有代表性的學派：管理過程學派、經驗和案例學派、人類行為學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派和數(shù)理學派。這些不同的學派和不同的觀點，形成了一

27、個思想、理論和意見百家爭鳴的管理理論的叢林。 據(jù)孔茨的研究，至80年代，有代表性的管理理論學派由6個增加到11個，為此，孔茨又寫了一篇名為“再論管理理論叢林”的論文，在論文中他概要地敘述并分析了這11個學派：1.經驗和案例學派。通過分析經驗（各種實際案例）來研究管理。2.人際關系學派。該學派認為，既然管理是通過他人或和他人一起來使工作有效完成的過程，那末，研究管理必須注重人際關系。3.群體行為學派。該學派注重研究的是組織中群體的行為，包括群體的文化、行為方式和行為特點等，也稱為組織行為學派。4.合作社會系統(tǒng)學派。該學派把組織作為一個合作的社會系統(tǒng)來研究，它顯然試圖對人際關系和群體行為學派的觀點

28、做出修正。5.社會技術系統(tǒng)學派。這是一個較新的管理學派，認為管理中只分析社會系統(tǒng)是不夠的，還需要研究技術系統(tǒng)對人的影響。6.決策理論學派。這一學派的代表人物是著名的諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙。該學派認為決策是管理者的主要任務，因而應集中研究決策問題，尤其是西蒙提出的行為決策觀對現(xiàn)代管理理論做出了卓越的貢獻。7.系統(tǒng)學派。該學派認為，一個組織的管理者必須理解構成整個組織的運作的每一個系統(tǒng)。8.數(shù)理學派。這一學派注重定量的數(shù)學模型，認為通過建立數(shù)學模型這一手段，可以把問題（管理問題也不例外）的基本關系表示出來，并在確定目標后求出最優(yōu)結果。9.權變管理學派。這個學派強調，管理者的實際工作取決于所處的環(huán)

29、境條件，因此管理者應根據(jù)不同的情境及其變量決定應采取何種行動。10.管理角色學派。這個學派主要通過觀察管理者的工作來明確管理者的工作內容。11.經營管理學派，亦稱管理過程學派。這一學派通過與管理職能相聯(lián)系的辦法把有關管理的知識匯集起來，以形成一門管理學科。 如何看待管理理論叢林現(xiàn)象，作為管理學的主要流派管理過程學派認為，利用管理職能的劃分并以此作為一個基本理論框架不僅是必須的，也是有益的。管理者需要走出“叢林”，管理理論才會逐步走向統(tǒng)一。養(yǎng)牛之道 我們旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就問道：“老公公，你為什么不把喂牛的草放在地上，讓它吃？” 老農說

30、：“這種草草質不好，我要是放在地上它就不屑一顧；但是我放到讓它勉強可夠得著的屋檐上，它會努力去吃，直到把全部草料吃個精光?！?第三節(jié)當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐經濟的全球化勞動力的多樣化道德創(chuàng)新和變革授權勞動力的兩極化企業(yè)流程再造 當前的管理理論、概念和實踐正在塑造“明天的歷史”嗎？在這一節(jié)中我們將引入大量的正在改變傳統(tǒng)管理者行為的趨勢和問題來對這一問題做出回答。一、經濟的全球化 管理不再局限于國家的邊界。豐田公司在美國制造汽車，通用汽車公司的汽車制造廠設在了巴西，二者共同擁有加利福尼亞州的汽車廠。福特汽車公司的“維多利亞皇冠”牌轎車的零件來自世界各地，墨西哥的座椅、風擋玻璃和油箱，日本

31、的減震器，西班牙的發(fā)動機電子控制裝置，德國的反鎖剎車系統(tǒng)，還有英格蘭的關鍵軸類零件。 這些例子說明世界已成為一個全球市場，因此，有效的管理者需要適應不同的文化、不同的制度和不同的技術。因此，從全球的觀點看待管理是至關重要的，必須清楚的了解，經濟的全球化是如何改變管理者的工作方式的。二、勞動力的多樣化 今天組織的特征是勞動力的多樣化，即員工們在性別、民族、種族、身體缺陷、年齡或其它任何人類特征方面更具有異質性，這些特征構成了人與人的差異。因此，管理者面臨的挑戰(zhàn)是，通過處理不同的生活方式、家庭需要和工作風格，使組織能夠包容多樣化的人群。勞動力的多樣化對管理實踐產生了重要影響。 管理者將不得不改變他

32、們的管理哲學，從同樣對待每個人轉向承認差別和適應差別，從而確保雇員的忠誠和更高的生產率，而不是發(fā)生性別歧視等?，F(xiàn)在的組織必須對管理者提供復雜的多樣化的培訓計劃，以使他們更好的溝通、激勵和領導。三、道德 許多觀察者確信我們正經受著道德危機的困擾，曾經被看作應受譴責的行為（撒謊、欺騙、歪曲、掩蓋錯誤等）已經在一些人眼里變成可接受的甚至是必要的做法。管理者通過非法的利用知情者的信息獲取利潤；政府官員利用權利和地位通過子女或親屬非法地為個人謀取利益；甚至學校的學生也被這股浪潮所俘虜。 西方某大學調查了600名學生，發(fā)現(xiàn)在打算從事企業(yè)管理工作的學生中有相當數(shù)量的學生考試中作過弊。 對于這種明顯的道德標準

33、下降，有兩個層次的解決辦法：第一個層次將道德教育列入學校的教學大綱中。第二個層次，組織自身建立道德準則，引入倫理學培訓計劃。四、創(chuàng)新和變革 泰勒、法約爾、韋伯等人所描述的有組織的世界已不復存在?，F(xiàn)在管理者面對的是正在以前所未有的速度發(fā)生變革的環(huán)境。新的競爭者一夜之間就冒了出來，而老的競爭者通過合作、兼并或由于跟不上市場的變化而消失。計算機和電子通訊技術領域的持續(xù)創(chuàng)新，加上全球化的產品和金融市場，使得過去的許多指導原則已不再適用。 未來成功的組織將是靈活的、能夠快速反應的、并在新型管理者領導下的組織，這些管理者能夠發(fā)起大規(guī)模和革命性的變革。在后面各章中將會看到，對創(chuàng)新和變革的需要要求許多組織重新

34、塑造自己。管理者們通過取消不必要的管理層次，削減多余的職能，撤消績效不佳的經營單位來重構他們的組織。而管理者自己也在改變其管理風格，他們把自己的角色從老板轉變?yōu)閳F隊領導者。越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，當他們不再是吩咐人們應該做什么，而是關注激勵、指導和獎勵時，他們會變得更加有效。五、授權 泰勒主張在管理者和工人之間明確分工和劃分職責，他要管理者從事計劃和思考工作，要工人只是按照管理者的吩咐去做。泰勒的藥方在上一個世紀初是一個很好的建議，但是，今天的情況不同了，工人所受的教育和培訓遠比那時要好得多。事實上，許多工作的復雜性，使今天的工人通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。 管理者們認識到，他們

35、可以通過重新設計工作和讓工人來決定那些與工作有關的事情，使質量、生產率和雇員的責任感得到改進。我們把這種過程稱為授權（Delegation）。 過去多少年來，眾多組織抑制了他們員工的才能，他們使工作過度專業(yè)化并將員工當作不會思考的機器。而近年來，授權于雇員在許多公司中取得了成功，例如，美國電話電報公司、德爾塔航空公司、聯(lián)邦捷運公司、摩托羅拉公司等。他們認為，公司的未來在于發(fā)揮工人在工作中的作用，而不是泰勒的分割責任的方法。六、勞動力的兩極化（80/20原則）在工業(yè)發(fā)達國家，20多年前，在制造業(yè)中有著大量的低技能的工作，從事制造業(yè)的工人高中畢業(yè)，不僅有就業(yè)保障，而且可以得到一份優(yōu)厚的工資。他的工

36、作可能會使他買得起一棟房子，一兩輛轎車，供養(yǎng)一個家庭以及享受其它中產階級的生活方式。但是，這一切已成為歷史。 在工業(yè)化國家的制造業(yè)中，這種低技能的工作被自動化設備所代替，這些重新組織的工作要求相當高的技能；或者這些低技能的工作轉移到了其他國家，那里的工人從事同樣的工作但只付給他們較少的工資。其結果是工業(yè)化國家中形成了勞動力的兩極化，即雇員趨向于或是從事低技能的工作只能掙到接近最低工資水平的工資；或是從事高技能的工作，其收入可以維持中產階級甚至是上層階級的生活方式?，F(xiàn)在，在工業(yè)發(fā)達國家，藍領工人的數(shù)量大大減少，制造業(yè)的工人的年收入在2.53.5萬美元之間。大多數(shù)組織的雇員政策是保持和激勵那些高工

37、資的制造雇員和高技能的工人，很少考慮那些低技能的、低工資的工人。在今天，以每小時4.56美元的工資收入，低技能的工人是不可能進入中產階級行列的，并且他們的晉升機會是有限的。 這時的管理者面臨一個主要的挑戰(zhàn)是：如何激勵這些拿低工資且?guī)缀鯖]有可能大幅度增加工資或晉升機會的工人？能通過重新設計這些低技能的工作來激勵他們嗎？管理當局有這種道德責任增加這些人的工資嗎？管理當局應當取消這類工作崗位嗎?這些問題只是在近20年里才引起了管理者的關注。七、企業(yè)流程再造 企業(yè)流程再造是20世紀90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢辟的定義，企業(yè)流程再造乃是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思

38、考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善。”這里包含了四個關鍵的術語：根本性： 指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經營企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。 企業(yè)要實施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實的需要來進行。 徹底性： 所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造

39、發(fā)明出全新的工作方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調整。 顯著性： 意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度降低成本、減少時間、提高質量等。如果企業(yè)僅是想有10%的進展，用傳統(tǒng)的方法就可以達到?？冃У倪呺H提高只需要更好的調整舊系統(tǒng)，績效的巨大飛躍才需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。 流程： 著眼于按業(yè)務需要的自然順序來設計“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點，企業(yè)人員并不是“以流程為導向”，而是把工作重點放在工作流程中的各項任務上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務并把每一項任

40、務分給專門人員去做這種以任務為基礎的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機構的設計有很大影響。如今思路變了，轉向以流程為基礎。 這幾個詞中，我們最為強調的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對象，也是再造的關鍵，同時是再造的難點所在，以流程為核心是BPR的理論精髓。 【復習題】1“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”，您同意這種說法嗎？2“泰勒和法約爾給予我們一些明確的管理原則，而權變方法卻說一切取決于當時的情境，我們從一套明確的原則退回到一套不明確的和模糊的指導方針上去了” 。您同意這種說法嗎？為什么？3舉例說明管理思想的歷史能夠幫助一個人成為更好的管理者。【案例應用】聯(lián)合郵包服務公司（U

41、PS）的科學管理 聯(lián)合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和世界180多個國家和地區(qū)。他們的宗旨是：在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送。UPS的管理者系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 讓我們看一下他們的工作情況。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，對每種送貨、取貨和暫?；顒釉O立了工作標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作中的詳細時間標準。 為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵守工程師們設定的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭、關發(fā)動機、拉起緊急制動，把變速器推倒一擋上，為送貨完畢后的啟動離開做好準備，這一系列動作極為嚴格。 然后司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一