1、. ：.；市場牽引型供應(yīng)鏈實例研討戴爾電腦公司作為全球性的計算機系統(tǒng)制造及相關(guān)效力提供商，它的勝利方式與眾不同，其迅速崛起并不是依托領(lǐng)先的技術(shù)，而是依托獨特的商業(yè)方式。這家1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)建的企業(yè)，做的是一件中關(guān)村中人人都會做的事：組裝和銷售計算機，但這樣簡單的事它卻做出了驚人的業(yè)績，今天DELL公司已席卷整個電腦業(yè)，它的PC機、效力器、任務(wù)站源源不斷地運往福特、波音以及像德意志銀行這樣的超大型企業(yè)集團。據(jù)電腦市場分析權(quán)威IDC公司的報告，戴爾公司2003年第一季度已占據(jù)全球個人電腦銷售額的冠軍位置，市場占有率為13.1%。當(dāng)1988年嶄露頭角時，公司年銷售總額僅為1.59億美圓，截至

2、 2003年5月的過去四個財季中，戴爾的收益到達(dá)354億美圓，年均增長率為54，名列雜志美國500強企業(yè)的第48位，雜志全球500強企業(yè)的第122位。 許多公司的消費過程都是優(yōu)先于銷售，在接到訂單前曾經(jīng)完成消費，等著顧客來購買，因此很容易呵斥庫存積壓，而戴爾那么是先了解顧客的需求，然后組織消費。戴爾根據(jù)客戶需求、而非市場預(yù)測來制定消費方案，中心在于直銷背后的一系列包括采購、消費、配送等環(huán)節(jié)的快速反響，利用一切先進的通訊方法與顧客聯(lián)絡(luò)，了解每一個顧客的獨特需求，細(xì)分產(chǎn)品。戴爾的優(yōu)勢是出色的供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management，在收到顧客個性化需求的訂單后，公司的配置中心會將其

3、分解成一張張的零件采購訂單，經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商，各個供應(yīng)商在收到訂單后，馬上組織消費，在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾，收到零件的戴爾公司只需在消費車間進展組裝，再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中，DELL能保證公司的實踐資料庫存量一直堅持在最低程度，從而使產(chǎn)品的價錢更具有競爭力。探求戴爾勝利的緣由，以下幾點值得關(guān)注： 以全球化視野來配置資源 在世界范圍內(nèi)搜索價廉物美的配件，以盡力緊縮本錢，提高產(chǎn)品競爭力。戴爾60%的電腦配件從亞洲采購，2002年戴爾在臺灣的采購額為新臺幣2500億元，在中國大陸的采購額到達(dá)40億美圓，而且都處于快速增長之中。采購的產(chǎn)品種類覆蓋電路板、顯示器、揚聲器、鼠標(biāo)等各類

4、計算機部件，公司的亞太區(qū)業(yè)務(wù)擔(dān)任人Bill Amelio說：“采自中國配件的價值將翻番，由于在上海和深圳，有全世界的供應(yīng)商所設(shè)立的分部或合資企業(yè)，因此，假設(shè)我們不繼續(xù)在這里采購那么是愚笨的。 DELL在全球34個國家設(shè)有銷售辦事處，有35,800名雇員，其產(chǎn)品和效力普及超越170個國家和地域，這一點確保了它可以在全球范圍內(nèi)調(diào)配和最優(yōu)地利用資源。1998年戴爾將直線銷售方式引入中國，曾經(jīng)在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市設(shè)立了辦事處和業(yè)務(wù)機構(gòu)。 充分發(fā)揚互聯(lián)網(wǎng)的威力 互聯(lián)網(wǎng)突破了時間和空間的限制，可以將無數(shù)分散的終端用戶或者供應(yīng)商用很低的本錢銜接起來，及時、準(zhǔn)確、互動式地交換信

5、息，極大地節(jié)約了信息傳送費用，而同時效率得到大幅度提高。戴爾于1994年興辦了 dell 網(wǎng)站，并在1996年添加了電子商務(wù)的功能，現(xiàn)已成為全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。網(wǎng)址覆蓋86個國家的站點，提供21種言語或方言、40種不同貨幣的報價，目前每季度有超越6.5億人次閱讀。經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)顧客可以了解和評價電腦的多種配置，即時獲取報價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。 顧客只需在網(wǎng)上查詢信息，5分鐘之后收到訂單確認(rèn)，36小時之內(nèi)，電腦從消費線裝上載貨卡車，其中主要時間破費在檢驗機器和裝載軟件方面。DELL經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)與每個客戶維持一對一的對話，盡能夠多地搜集客戶信息和要求，客戶經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送訂單，提出

6、本人的效力要求。戴爾每天經(jīng)過Internet與1萬多客戶展開互動，可以用于在供應(yīng)和需求之間獲得平衡。即使某些配件出現(xiàn)短缺，公司也會提早覺察并著手處置。在與客戶互動的過程中，實施某種促銷活動也可以處理部件的短缺問題。例如，假設(shè)索尼牌17英寸顯示器缺貨，戴爾會自動向客戶提出以低于原價、甚至與17英寸顯示器一樣的價錢提供一臺19英寸顯示器。借助于這些手段，以及經(jīng)過Internet對標(biāo)價和產(chǎn)品組合做即時調(diào)整，大量需求將會發(fā)生相應(yīng)變動。這是經(jīng)過零售渠道無法實現(xiàn)的。 DELL有一個專門處置客戶信息的系統(tǒng)，可以對客戶信息進展分類，處置客戶訂單并自動傳送到采購和消費部門，其90%以上的采購程序經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)完成。

7、憑仗電子網(wǎng)絡(luò)，戴爾還將觸角延伸到包括采購、客戶支持和客戶關(guān)系管理的整個業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè)，用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時更新的資料。由于市場瞬息萬變，將有用的信息快速傳送給協(xié)作同伴，可以減少失誤，提高準(zhǔn)確率和有效性，共同分享市場時機，親密雙方的協(xié)作關(guān)系。 為每個顧客提供個性化效力 戴爾置信：最正確的電腦運營方式就是為客戶提供“量體裁衣的效力，由于這樣才干為用戶發(fā)明價值，使他們以最低的代價獲得最好的效力。DELL公司建立了一套與客戶聯(lián)絡(luò)的渠道，由客戶直接發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后戴爾“按單消費。 直銷方式使Dell公司可以提供最富于價值的技術(shù)處理

8、方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，杰出的性能價錢比。戴爾以為：“其他公司在接到訂單之前曾經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必需猜測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，由于我們的顧客在我們組裝產(chǎn)品之前，就明白表達(dá)了需求。“其他公司必需預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接通知我們，他們要的是一個軟盤驅(qū)動器還是兩個，或是一個軟驅(qū)加一個硬驅(qū)，我們完全為他們度身定做。經(jīng)過這種“直線訂購方式，戴爾與大型跨國公司、政府部門、教育機構(gòu)、中小型企業(yè)以及個人消費者建立直接聯(lián)絡(luò)。公司還專門建立了客戶數(shù)據(jù)庫，以便了解每個客戶的喜好和特殊需求。戴爾24小時可以收到顧客的貨款，而其他廠商需求35天才干回款。

9、以存儲信息來替代存儲貨物 制造電腦80%的本錢是零部件，而物料本錢每星期下降約1，高庫存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著運用了高價物料。由于DELL采用了一種需求拉動式供應(yīng)鏈，在接到顧客訂單之前不會向供應(yīng)商進貨，大部分零件的倉儲時間小于15分鐘，為了確保實現(xiàn)該目的，戴爾將供應(yīng)商的數(shù)量從204家減少到47家，間隔 近是思索的主要要素之一。 Dell利用存儲信息來替代存儲詳細(xì)的貨物：什么時候需求什么貨，什么時候會斷貨，什么時候可以入庫。結(jié)果DELL的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次，相比之下，其他依托分銷商和轉(zhuǎn)銷商進展銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到DELL的1/2。一位產(chǎn)業(yè)分析家評論道：“對于零配

10、件本錢每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%。 有些批量消費的組件，比如顯示器和揚聲器，利用供應(yīng)商直接送貨戴爾節(jié)省了30美圓/單的運費。低本錢擴展了產(chǎn)品降價空間，提高了整個企業(yè)的競爭力。 與供應(yīng)商組成戰(zhàn)略同盟 戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)JIT消費，就是由于它有一個組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾95%的物料該供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%30家最大的供應(yīng)商，另外20%規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。 戴爾有一整套的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度?？己说囊?guī)范主要是看供應(yīng)商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品?？己说膶ο蟛粌H包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品消費的過程，也就是說，要求供應(yīng)商具有符合規(guī)范的

11、質(zhì)量控制體系。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必需證明其在本錢、技術(shù)、效力和繼續(xù)供應(yīng)才干等四個方面具有綜合的優(yōu)勢，特別是供應(yīng)才干必需長期穩(wěn)定由于戴爾庫存控制極嚴(yán)，假設(shè)供應(yīng)不穩(wěn)定，就有能夠影響戴爾對最終用戶的承諾?？己耸且粋€循序漸進的過程。戴爾采用了“平安量產(chǎn)投放的方法，根據(jù)對供應(yīng)商考核的結(jié)果，分階段地逐漸擴展采購其產(chǎn)品的規(guī)模，以降低新入選企業(yè)供應(yīng)才干不穩(wěn)定的風(fēng)險。 供應(yīng)物料的質(zhì)量直接影響廢品的質(zhì)量，戴爾把監(jiān)視的視點延伸到了對源頭的控制和對供應(yīng)商消費過程的監(jiān)視。首先戴爾會與供應(yīng)商進展深化、充分的交流，共同討論技術(shù)、設(shè)計、消費過程等多方面的細(xì)節(jié)，使供應(yīng)商與戴爾就庫存質(zhì)量的預(yù)期及實現(xiàn)途徑達(dá)成共識；在以后的

12、協(xié)作中，戴爾還會及時將最終用戶的運用體驗反響給供應(yīng)商，并經(jīng)過定期業(yè)務(wù)分析等方式，協(xié)助 供應(yīng)商總結(jié)閱歷、汲取教訓(xùn)，努力實現(xiàn)庫存質(zhì)量的穩(wěn)定與提高。 有了與供貨商的親密溝通，工廠只需求堅持2小時的庫存即可應(yīng)付消費。戴爾還推出一個名為valuechain.dell的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，作為供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的資料報告，隨時掌握資料質(zhì)量、績效評價、本錢預(yù)算以及制造流程變卦等信息。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交流一次或數(shù)次。在消費運營中，假設(shè)消費線上某一部件由于需求量忽然增大導(dǎo)致原料缺乏，主管人員就會立刻聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商，確認(rèn)對方能否能夠添加下一次發(fā)貨的數(shù)量。假設(shè)問題涉及硬

13、盤之類的通用部件，主管人員就會立刻與后備供應(yīng)商協(xié)商。假設(shè)嘗試了一切可供選擇的供應(yīng)渠道后，依然沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，經(jīng)過他們的“直線訂購渠道與客戶聯(lián)絡(luò)，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件。一切這些操作，都能在幾個小時內(nèi)完成。 消除信息不對稱 大多數(shù)消費者并不是電腦行業(yè)的專家，面對一大堆專業(yè)詞匯能夠無所適從，這么多商家巧舌如簧，該買哪一家的產(chǎn)品呢？根據(jù)博弈論的觀念，規(guī)模大的公司普通都信譽好。緣由并不是公司管理層和員工具有奉獻(xiàn)精神，品德水準(zhǔn)高，而是由于大公司不珍惜聲譽的本錢大于相應(yīng)的收益。 大企業(yè)往往知名度高，假設(shè)市場聲譽好，就會吸引消費者在價錢相當(dāng)甚至價錢稍高時優(yōu)先購買其產(chǎn)品，相反假設(shè)不珍惜本人的名聲，頻繁地出現(xiàn)質(zhì)量事故，知名度大的優(yōu)勢將會適得其反，使公司在市場上更迅速地衰落。在這里品牌成了企業(yè)收益本錢權(quán)衡的重要砝碼，因此大公司的理性選擇是：只需不斷地完善質(zhì)量體系，才干為公司帶來滾滾財源。DELL實施品牌戰(zhàn)略，構(gòu)成顧客對公司品牌的信任，依托一大批技術(shù)專家