1、組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)合久必分，分久必合分權(quán)與責(zé)任權(quán)利與責(zé)任“調(diào)兵遣將”，“擺局布陣”內(nèi)容基本概念組織的基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法組織設(shè)計(jì)的選擇定義組織結(jié)構(gòu)：是指組織內(nèi)的自定關(guān)系定義：“為求達(dá)成某種共同的目標(biāo)，經(jīng)由人員的分工及功能的分化，并利用不同的權(quán)利與職責(zé)而合理的協(xié)調(diào)一群人的活動(dòng)?！睘檫_(dá)成組織共同的目標(biāo)，人員必須分工來執(zhí)行不同的工作，因此就需要有不同的關(guān)系。因工作的復(fù)雜，人們必須以某種結(jié)構(gòu)方式有效協(xié)調(diào)。主要的結(jié)構(gòu)是指權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系組織設(shè)計(jì)之古典原則指揮統(tǒng)一控制/管理幅度分工部門化1、指揮統(tǒng)一“一人不能事奉兩主”指組織中的員工應(yīng)只有一位直屬上級(jí)管理人員工能明確了解直接影響本身的直權(quán)線2、控制/管理幅度

2、指一位管理人所能有效地管理的部屬人數(shù)一般控制幅度為5-6個(gè)人部屬人數(shù)增加，直接群體關(guān)系的數(shù)目和橫向聯(lián)系的數(shù)目也大為增加3、分工分工有縱向與橫向縱向分工是以職權(quán)線的建立為基礎(chǔ)，劃定高低層次，及溝通流程橫向分工是以專業(yè)化劃分為基礎(chǔ)把分工所產(chǎn)生的專技員工集合于一個(gè)部門內(nèi)，由一個(gè)經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào)一般可分成：工作功能產(chǎn)品或服務(wù)目標(biāo)顧客地理區(qū)域程序4、部門化影響組織結(jié)構(gòu)的因素1、策略2、規(guī)模3、環(huán)境4、技術(shù)1、策略陳德勒：組織結(jié)構(gòu)隨組織策略而改變策略不是影響結(jié)構(gòu)的唯一變數(shù)2、組織大小大型組織：更專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)化，及分散化組織大小可以用銷售量或員工數(shù)目衡量小型組織：較少專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)化，更多集中化機(jī)械性組織

3、與有機(jī)性組織3、環(huán)境機(jī)械性組織1、功能責(zé)任僵化2、有準(zhǔn)確的工作說明書3、固定的職權(quán)與責(zé)任4、具有發(fā)展良好的組織層級(jí)節(jié)制有機(jī)性組織1、較少正式化的2、工作說明書3、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性4、強(qiáng)調(diào)參與5、少有固定的權(quán)威動(dòng)態(tài)性的組織傾向有機(jī)性組織穩(wěn)定的組織傾向機(jī)械性組織環(huán)境的差異性：指不同功能性部門的經(jīng)理人在目標(biāo)與價(jià)值取向上的差異程度環(huán)境的整合性：指各個(gè)部門努力的方向是否一致啟示：環(huán)境不會(huì)是全然穩(wěn)定或動(dòng)蕩應(yīng)適當(dāng)?shù)仄胶鈨蓚€(gè)構(gòu)面成功的組織在決定結(jié)構(gòu)時(shí)，能應(yīng)環(huán)境的需求4、技術(shù)Joan Woodward-技術(shù)混合的3種水平單位生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 程序生產(chǎn)結(jié)論：技術(shù)混合增加，組織階層增加，管理人和主管與全部人員的比例也增加組

4、織混合與組織大小沒有重大的關(guān)系存在機(jī)械性管理系統(tǒng)用在技術(shù)混合等級(jí)中間較占優(yōu)勢(shì)，有機(jī)性管理系統(tǒng)用在技術(shù)混合等級(jí)兩端較占優(yōu)勢(shì)組織結(jié)構(gòu)模式1、職權(quán)階層2、直線與幕僚的區(qū)分3、部門的劃分 A、 按目的按產(chǎn)品按顧客按行銷通路按地區(qū) B、 按程序按企業(yè)機(jī)能按制造過程組織的結(jié)構(gòu)面4、授權(quán)與分權(quán)5、形式化的程度6、控制幅度7、專業(yè)化組織設(shè)計(jì)的權(quán)變觀大多數(shù)的相關(guān)變數(shù)是動(dòng)態(tài)的管理階層必須定期依任何相關(guān)的變化，而分析與評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)1、機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇職能型結(jié)構(gòu)：通過將同類的專家組合在一起，從勞動(dòng)分工中取得效益。優(yōu)點(diǎn)是：可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少重復(fù)人員和設(shè)備。缺點(diǎn)是：常常因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的利益?？偨?jīng)理供應(yīng)

5、部行政部財(cái)務(wù)部研發(fā)部營(yíng)銷副總生產(chǎn)副總某制造企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)圖組織與職務(wù)設(shè)計(jì)的選擇創(chuàng)造出自我包容的自治單位，這些單位通常按機(jī)械式組織，優(yōu)點(diǎn)是：強(qiáng)調(diào)結(jié)果，是總部人員能專心致志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是培養(yǎng)高級(jí)管理人員的有力手段。缺點(diǎn)是：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置?？偨?jīng)理總廠生產(chǎn)五分廠生產(chǎn)四分廠生產(chǎn)一分廠生產(chǎn)二分廠生產(chǎn)三分廠某制造企業(yè)的分部型結(jié)構(gòu)圖分部型組織簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：低復(fù)雜型，低正規(guī)和職權(quán)集中在一個(gè)人手中，是一種“扁平”式組織。優(yōu)點(diǎn)是：反應(yīng)快、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低，責(zé)任明確。缺點(diǎn)是：只適宜小型組織，所有事情取決于老板，風(fēng)險(xiǎn)極大。老板小趙小程小許小李小王小張簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的組織圖有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇使用職能部門化來獲得專業(yè)化

6、經(jīng)濟(jì)性，在這些部門之上，配置一些對(duì)組織中的具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)的具體產(chǎn)品、項(xiàng)目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的管理人員。優(yōu)點(diǎn)是：能促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，同時(shí)保留將職能專家組合在一起的所具有的經(jīng)濟(jì)性。缺點(diǎn)是：造成混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。 設(shè)計(jì)工程 財(cái)務(wù)管理 行政管理 制造組 制造 制造組 制造組 財(cái)務(wù)組 財(cái)務(wù)組 財(cái)務(wù)組 設(shè)計(jì)組 設(shè)計(jì)組 設(shè)計(jì)組 行政組 行政組 行政組 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3矩陣結(jié)構(gòu)一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是：使管理當(dāng)局對(duì)新技術(shù)、新時(shí)尚或者來自海外的低成本的競(jìng)爭(zhēng)，能具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。缺點(diǎn)是：不適應(yīng)所有企業(yè)，缺乏對(duì)組織所進(jìn)行的活動(dòng)的控制力，供應(yīng)品的控制力，供應(yīng)品的質(zhì)量也難以預(yù)料，技術(shù)創(chuàng)新很容易被竊取或擴(kuò)散。獨(dú)立的研發(fā)組織咨詢公司 銷售代理 東南亞工廠 廣告代理經(jīng)理小組網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)指南靈活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要的條件資訊了解環(huán)境和組織內(nèi)的相互依賴關(guān)系