1、最新資料，word文檔，可以自由編輯！!本頁(yè)是封面，下載后可以刪除!】企業(yè)文化考核的作用：從文化建設(shè)的角度：能了解企業(yè)文化各項(xiàng)工作的執(zhí)行情況和薄弱環(huán)節(jié)了解企業(yè)文化建設(shè)的績(jī)效。改善各二級(jí)單位、各部門企業(yè)文化建設(shè)不平衡的狀況。能引導(dǎo)各代為及員工重視文化建設(shè)。能講話文化建設(shè)的力度和可控性，推動(dòng)文化落地。從人力資源的角度：其結(jié)果是員工發(fā)展的重要參考依據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵(lì)員工有效地提高組織效率，在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、教育培訓(xùn)作用，反饋控制作用和溝通作用可以克服中國(guó)式績(jī)效管理的致命傷跨越企業(yè)文化建設(shè)的泥沼企業(yè)文化建設(shè)熱潮仍在繼續(xù)，可我們卻發(fā)現(xiàn)，因企業(yè)文化建設(shè)落后造成的人才流

2、失、績(jī)效滑坡等問題越來越普遍，很多企業(yè)家感嘆人才難找、人才難養(yǎng)、人才難留，很多員工也在感嘆環(huán)境不公、氛圍不好、工作沒勁。其實(shí)，企業(yè)都知道文化對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有強(qiáng)大的推動(dòng)力，可為什么大多數(shù)企業(yè)都干著急、使不上勁兒呢？究其原因，是由于很多企業(yè)的文化建設(shè)存在誤區(qū)：工作流于形式化；強(qiáng)制性價(jià)值觀硬塞給員工；華麗虛泛的辭藻的堆砌等等。因此有人說，企業(yè)文化看起來很美，說起來很甜，做起來很難，感覺很虛，捉摸不定，遙不可及，似乎不如一些看得見、摸得到的東西來的更實(shí)在。與此形成鮮明對(duì)比的是阿里巴巴?？梢哉f，對(duì)企業(yè)文化的瘋狂重視成就了其目前中國(guó)市場(chǎng)價(jià)值最高互聯(lián)網(wǎng)公司的地位。阿里巴巴對(duì)員工的考核有50%是考核其價(jià)值觀

3、。即一個(gè)員工的業(yè)績(jī)?cè)俸?，如果其價(jià)值觀考核不合格，那么也不能獲得加薪、獎(jiǎng)金、晉升，甚至有可能被辭退。對(duì)于那些銷售賣得特別高，但根本不講究團(tuán)隊(duì)精神、不講究質(zhì)量服務(wù)的員工，馬云管他們叫“野狗”，對(duì)于這種員工，要毫不手軟，“殺”掉他，因?yàn)檫@些人對(duì)團(tuán)隊(duì)造成傷害是非常大的。事實(shí)上，所有的公司都說自己重視文化，但像阿里巴巴這樣把文化考核與收益如此緊密掛鉤還很少見。馬云常說：“天下不可能有人可以挖走我的團(tuán)隊(duì)！”他憑什么這么牛？就是堅(jiān)信自己的企業(yè)文化！“整個(gè)文化形成這樣的時(shí)候，人就很難被挖走了。這就像在一個(gè)空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個(gè)污濁的空氣里面，工資再高，他過兩天還跑回來。他為什么堅(jiān)信自己

4、的文化？因?yàn)樗麄儗?duì)文化是有管理、有控制的，因此就顯得有力度，而其中很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是文化考核。目前，企業(yè)文化的概念在國(guó)內(nèi)基本上已經(jīng)形成了比較一致的認(rèn)知，特別是在國(guó)有企業(yè)里，因?yàn)橛袊?guó)資委統(tǒng)一下發(fā)的文件以及國(guó)資委主要領(lǐng)導(dǎo)的歷次講話。而企業(yè)文化考核要落實(shí)到操作層面，首先也要對(duì)企業(yè)文化考核的基本概念、內(nèi)涵和范疇搞清楚了再做。一般來說，企業(yè)文化考核是對(duì)企業(yè)、部門、員工的文化管理、文化績(jī)效、文化意識(shí)等進(jìn)行系統(tǒng)考察、評(píng)估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程。文化考核的過程，既是對(duì)員工、管理者的檢驗(yàn)過程，也是對(duì)公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗(yàn)過程。這時(shí)，有一些人會(huì)問，企業(yè)文化真的需要考核嗎？在一些人看來，企業(yè)文化是虛”的，

5、不可能通過考核這種硬性的手段來描述和評(píng)估，現(xiàn)在能做的，就是提一些口號(hào)，搜集一些言簡(jiǎn)意賅的名言警句，形成一個(gè)無所不包的企業(yè)文化理念體系。然后就是開一些大會(huì)，在企業(yè)集團(tuán)中進(jìn)行推廣和宣傳，要求文化理念上墻、入心（員工記憶）；搞一些活動(dòng)，豐富成員的業(yè)余生活；評(píng)一些先進(jìn)，告訴自己和別人集團(tuán)文化建設(shè)很有成效。走完了這么幾步，他們所謂的企業(yè)文化建設(shè)也就完成了。事實(shí)上，企業(yè)文化是需要考核的，也是可以考核的。前段時(shí)間看到一個(gè)報(bào)道，2007年6月15日，中冶京唐建設(shè)有限公司“企業(yè)文化建設(shè)”考核組，依據(jù)公司企業(yè)文化建設(shè)考核辦法對(duì)其下屬企業(yè)一公司的企業(yè)文化建設(shè)開展情況進(jìn)行了考核，從企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、保障措施、執(zhí)

6、行公司標(biāo)識(shí)規(guī)范情況、踐行企業(yè)文化理念效果、職工隊(duì)伍道德風(fēng)貌、企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)建成果六個(gè)方面，對(duì)一公司的企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行了評(píng)價(jià)。雖然這種考核的形式和方法不夠成熟，只能說是文化考核的雛形。但它至少說明，現(xiàn)在，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，并且已經(jīng)開始在探索和實(shí)踐。五大好處：企業(yè)文化建設(shè)的角度從企業(yè)文化建設(shè)的角度來講，文化考核有五大好處。一是能了解企業(yè)文化各項(xiàng)工作的執(zhí)行情況和薄弱環(huán)節(jié)。文化考核通過工作評(píng)估、工作診斷，可以找出影響企業(yè)文化建設(shè)工作進(jìn)程的根本性問題，形成工作改進(jìn)措施，提高文化工作者的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力，推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)整體績(jī)效的迅速提高。二是能了解企業(yè)文化建設(shè)的績(jī)效。文化考

7、核通過問卷調(diào)查以及與基層員工的密切溝通，可以了解企業(yè)各類員工的思想、滿意度、忠誠(chéng)度等各項(xiàng)軟性指標(biāo)，增強(qiáng)對(duì)員工內(nèi)心真實(shí)感受的理解，從而檢驗(yàn)企業(yè)文化的理論體系和實(shí)踐效果,為企業(yè)文化的研究和決策提供事實(shí)根據(jù)，最終形成企業(yè)文化改善的重要指南。三是能改善各二級(jí)單位、各部門企業(yè)文化建設(shè)不平衡的狀況。尤其是集團(tuán)公司，一般而言，集團(tuán)公司各二級(jí)單位由于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不同、管理基礎(chǔ)不同、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境不同、員工素質(zhì)和學(xué)歷構(gòu)成不同、工作特點(diǎn)也不一樣，所以，他們推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的力度和資源就有很大差別，而文化考核可以敏銳地發(fā)現(xiàn)這種差別，及時(shí)了解各單位或部門企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際狀況，為其下一步企業(yè)文化建設(shè)指明方向。四

8、是能引導(dǎo)各單位及其員工重視文化建設(shè)。其實(shí)，對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的重要意義，企業(yè)很多的部門和單位領(lǐng)導(dǎo)，尤其是業(yè)務(wù)部門和一線部門的領(lǐng)導(dǎo)，是沒有意識(shí)到的，他們對(duì)待企業(yè)文化建設(shè)的態(tài)度是“講起來重要，做起來次要，忙起來丟掉，致使本單位企業(yè)文化建設(shè)流于形式。而文化考核可以將考核結(jié)果與各單位績(jī)效考核掛鉤，從而進(jìn)一步強(qiáng)化各單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，督促各單位切實(shí)有效地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。五是能強(qiáng)化文化建設(shè)的力度和可控性，推動(dòng)文化落地。目前，有些企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但工作開展得很不平衡，企業(yè)文化建設(shè)主要體現(xiàn)在外在形象、文體活動(dòng)和環(huán)境建設(shè)等方面，企業(yè)文化理念還未融入到員工行為和管理制度，整個(gè)單位的企業(yè)文

9、化建設(shè)存在“兩層皮”傾向。很多企業(yè)說：“我們的文化建設(shè)很有成效！”但當(dāng)問到他的成效具體是什么時(shí)，他們展示給我們的不是風(fēng)氣氛圍的好轉(zhuǎn)，不是員工行為的轉(zhuǎn)變，不是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高，而是弄了多少制度，舉辦了多少活動(dòng)，還有那一張張牌版標(biāo)語(yǔ)、一套套文件材料、一摞摞臺(tái)帳記錄等等表面現(xiàn)象，完全忘記了文化建設(shè)的目標(biāo)和出發(fā)點(diǎn)，不知道從企業(yè)管理的角度來看待文化建設(shè)。這些所謂的企業(yè)文化建設(shè)工作，是根本看不出什么實(shí)質(zhì)東西的，有時(shí)高明的作秀還會(huì)給人以蒙蔽和誤導(dǎo)。而文化考核最大的“看點(diǎn)”就是：抓住了企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)文化管理，首先必須正確地制定基于戰(zhàn)略的文化目標(biāo)，然后逐漸分解為部門和個(gè)人的關(guān)鍵文化指標(biāo)，以使職能流

10、程化、運(yùn)作模式化、評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)化為主制定保證措施，在執(zhí)行這些措施的過程中，文化考核就是有效的監(jiān)控系統(tǒng)。如果文化考核的指標(biāo)設(shè)置比較合理，就能有效發(fā)揮對(duì)員工的導(dǎo)向作用。員工就能自覺地按照企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向去工作，將個(gè)人價(jià)值同企業(yè)價(jià)值緊密結(jié)合起來，使企業(yè)的文化目標(biāo)能夠落實(shí)到每個(gè)部門和每個(gè)人，并通過不斷的計(jì)劃、控制、檢查和改進(jìn)，使部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人在企業(yè)文化目標(biāo)的指引下，行為表現(xiàn)得到持續(xù)優(yōu)化，并自覺形成為廣大員工恪守的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則，最終形成良好的文化氛圍。目前，中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)移動(dòng)”）可謂是較早開展企業(yè)文化考核的企業(yè)之一。中國(guó)移動(dòng)在提出“正德厚生、臻于至善”的核

11、心理念以后，很快又在集團(tuán)范圍內(nèi)建立了企業(yè)文化考核體系。通過這一體系，中國(guó)移動(dòng)可以從理念認(rèn)知度、理念認(rèn)同度、行為落實(shí)度等方面，對(duì)集團(tuán)各二級(jí)公司企業(yè)文化建設(shè)的開展情況和主要效果有比較清晰的把握，找到一個(gè)中國(guó)移動(dòng)”的企業(yè)文化整合建設(shè)要求下各個(gè)公司的短板，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，這樣一來，中國(guó)移動(dòng)就能用同一的理念內(nèi)涵及與之相適應(yīng)的行為模式，引導(dǎo)和約束各公司的企業(yè)文化工作，增強(qiáng)對(duì)各個(gè)公司的控制力度，從而更好的進(jìn)行文化整合，塑造中國(guó)移動(dòng)同一的公共形象。兩點(diǎn)意義：人力資源的角度以上是從企業(yè)文化建設(shè)的角度來看待文化考核的必要性，但是，我們同時(shí)注意到，很多企業(yè)的績(jī)效管理由于缺乏文化支撐，而變得勞民傷財(cái)、怨聲載道

12、、一盤散沙，這種情況數(shù)不勝數(shù)。曾有一位專家說過，“就重要性而言，績(jī)效管理應(yīng)該名列人力資源各模塊之首。其根源不在于它的程序之繁、任務(wù)之多，而在于它的地位之高。它不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，而且為統(tǒng)一全員價(jià)值觀提供了最好契機(jī)。反過來說，在績(jī)效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的明燈，企業(yè)文化是凝聚其運(yùn)行的粘合劑，缺少這兩個(gè)護(hù)身符，績(jī)效管理的效果就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)?！边@就說明，企業(yè)的文化管理和人力資源管理是應(yīng)該互相融合、互為一體的，尤其是企業(yè)的一把手，更應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度來認(rèn)真對(duì)待，切實(shí)將績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會(huì)貫通。同樣，如果我們要考察文化考核的必要性，也不應(yīng)該就文化論文化，也要從人力

13、資源的角度來認(rèn)識(shí)。第一，文化考核的結(jié)果是員工發(fā)展的重要參考依據(jù)。就拿通用公司（以下簡(jiǎn)稱“GE”）來說，作為企業(yè)界的航空母艦，GE的考核制度一直是其管理典笈中的重要篇章。通用（中國(guó)）公司（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)公司”）的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。中國(guó)公司一般用二維坐標(biāo)來顯示這些結(jié)果，而且它們?cè)诙S表中的不同區(qū)域會(huì)得到不同的處理。例如，如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走；如果綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績(jī)一般、但價(jià)值觀

14、考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。通過這個(gè)事例，我們可以發(fā)現(xiàn)，文化考核重要的目的之一，就是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)員工有效地提高組織效率。所以，員工的培訓(xùn)與配置需要以文化考評(píng)為依據(jù)，員工的績(jī)效評(píng)價(jià)與報(bào)酬要以文化考評(píng)為依據(jù)，員工的晉升、轉(zhuǎn)崗和調(diào)動(dòng)也要以文化考評(píng)為依據(jù)?？茖W(xué)的文化考評(píng)，在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用與溝通作用。第二，文化考核可以克服中國(guó)式績(jī)效管理的致

15、命傷。發(fā)源于20世紀(jì)70年代美國(guó)的績(jī)效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)吸引了無數(shù)國(guó)內(nèi)管理者的眼球。然而，不幸的是，這劑靈丹妙藥不僅沒有根治中國(guó)企業(yè)人力資源管理中的疑難雜癥，相反卻被國(guó)人定下了種種罪狀。很多企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效管理猶如雞肋，既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，又不得人心。那么，為什么績(jī)效管理能在知名跨國(guó)公司內(nèi)大行其道，但在中國(guó)化”的過程中卻走了樣呢？究其原因，中國(guó)式績(jī)效管理存在致命傷。而要解決這些致命傷，文化考核就是有力工具了。第一致命傷：工作分析有缺陷。現(xiàn)在通行的績(jī)效考評(píng)的方法都職位分析與員工勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)之上的，可以說，它們是績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。一般來說，工作分析的基本任務(wù)是

16、：弄清工作或環(huán)境所要求的行為的特征是什么（Guion,1961,p145,P34）。美國(guó)1978年統(tǒng)一法典（the1978UniformGuidelines）明確指出：必須進(jìn)行工作分析，對(duì)成功的績(jī)效所要求的重要工作行為進(jìn)行分析，任何工作分析都應(yīng)強(qiáng)調(diào)（著眼于）與之相關(guān)的工作行為與任務(wù)。”所以，工作分析為績(jī)效考評(píng)提供了實(shí)際可供操作的工具，使得績(jī)效考評(píng)不再完全依賴于直線主管的判斷。但是，它不能解決以下問題：一是員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值通過其工作不能完全反映出來。例如一個(gè)工作很突出的員工可能因?yàn)樵谄髽I(yè)外的道德敗壞而破壞了公司的形象;二是工作分析著眼于員工的崗位工作能力，不能反映員工的總體素質(zhì)；三是工作分析鼓勵(lì)

17、個(gè)人發(fā)展，而現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。因此，以工作分析作為員工績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)，正在經(jīng)受越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。而如果把文化考核的結(jié)果與員工績(jī)效考評(píng)聯(lián)系起來,就可以更加全面地把握員工素質(zhì)、意識(shí)和態(tài)度，使績(jī)效考核更科學(xué)、更合理，從而彌補(bǔ)工作分析的缺陷。第二致命傷：考核跟著感覺走。其實(shí)，也并不是所有的企業(yè)都信任基于職位分析與員工勝任素質(zhì)模型的績(jī)效考評(píng)，現(xiàn)在就有很多企業(yè)老總對(duì)“感覺考評(píng)”充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的。其實(shí)，感覺考評(píng)”并不是完全沒有好處。因?yàn)橥耆康目?jī)效考評(píng)指標(biāo)體系并非十全十美，而領(lǐng)導(dǎo)用感覺”可以“嗅”出定量考評(píng)所無法涉及的一些緯度。例如，某

18、個(gè)員工第一次做某項(xiàng)工作，他缺乏熟練的技能，但是態(tài)度很好，這種員工如果基礎(chǔ)好，發(fā)展?jié)摿?huì)比較大，對(duì)此，很多結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)體系就不能準(zhǔn)確測(cè)知，但它們卻能夠被領(lǐng)導(dǎo)有效“感知”。那么，這是不是就意味著我們需要用“感知”的方法去考評(píng)員工呢？當(dāng)然不是。因?yàn)檫@種“感覺”是存在偏差的，而且有時(shí)還會(huì)釀成嚴(yán)重錯(cuò)誤?！案杏X”的一個(gè)顯著特點(diǎn)是：對(duì)人而不對(duì)事。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下，就會(huì)出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒有與老板建立信任的交情。而前一種員工在領(lǐng)導(dǎo)的良好“感覺”下，就會(huì)受到重用。在這種導(dǎo)向下，員工多數(shù)會(huì)以眼前利益為重

19、，投領(lǐng)導(dǎo)之所好，最后，公司上下一團(tuán)和氣，“好好先生”迅速走俏。這個(gè)時(shí)候，人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。通過文化考核，員工勝任素質(zhì)模型會(huì)得到豐富和完善，就能把對(duì)員工內(nèi)在素質(zhì)的要求固化到崗位上去，而不是以“人”為中心，人力資源部會(huì)根據(jù)考核數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確分析員工的個(gè)人心態(tài)、職位要求、過去的基礎(chǔ)、現(xiàn)在的表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Φ?，從而確定他們的能力、態(tài)度和領(lǐng)導(dǎo)重視情況。例如，有的員工很有能力，但跟領(lǐng)導(dǎo)合不來；有的員工有必要的技能，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調(diào)動(dòng)起來;有的員工善于管理,但是控制能力比較差。對(duì)于這些不同組合類型的員工，人力資源部就可以根據(jù)其具體情況，確定對(duì)他們的培養(yǎng)方向。第

20、三致命傷：盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)。從定性的一維考核到定量的多維考核，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些考核者看來，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績(jī)效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國(guó)人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。誠(chéng)然，在國(guó)外，績(jī)效管理非常注重量化指標(biāo)的提取與跟蹤

21、，但這是建立在兩個(gè)重要基礎(chǔ)之上的。第一，國(guó)外對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置更合理，他們一般都會(huì)將個(gè)人內(nèi)在素養(yǎng)和素質(zhì)作為重要考察維度。例如，IBM的績(jī)效考核體系是以一個(gè)稱為“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”(PBC,PersonalBusinessCommitments)的項(xiàng)目為中心展開和運(yùn)作的，而承諾團(tuán)隊(duì)精神(team)就是三個(gè)“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”中的一個(gè)；索尼評(píng)估員工的一個(gè)很重要的方面就是工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神等等。第二，西方企業(yè)是以高效的信息管理系統(tǒng)作為績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)的，所以，對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，他們一般都能以量化的方式將其表達(dá)出來。與此相比，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)不是圍繞關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來開展工作，而是在普通指標(biāo)上斤斤計(jì)較，尤其是忽視對(duì)價(jià)值觀等