1、組織行為學(xué)作業(yè)1主觀題工作滿意度是指什么？工作滿意度與工作績(jī)效是什么關(guān)系？工作滿意度的上下直接關(guān)系到工作績(jī)效的上下。一般來(lái)說(shuō)，積極的工作態(tài)度對(duì)工作的知覺、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，從而提高工作績(jī)效，因此積極的工作態(tài)度與工作績(jī)效之間有著一致性的關(guān)系；但消極的工作態(tài)度也可能引發(fā)積極的工作行為，如想獲得較高的報(bào)酬等，從而也可以提高工作績(jī)效。這兩者之間的關(guān)系十分復(fù)雜。后據(jù)研究說(shuō)明，因?yàn)槿说膹?fù)雜性和需要的多面性，兩者之間并沒有一致的關(guān)系。 工作態(tài)度與工作績(jī)效之間有一致性，一般情況下，工作態(tài)度好、認(rèn)真，工作績(jī)效就好。過(guò)去人們總認(rèn)為二者有直接的因果關(guān)系，后來(lái)的研究證明，二者沒有直接的因果關(guān)

2、系。因?yàn)槲覀兊沫h(huán)境太復(fù)雜，人的動(dòng)機(jī)太復(fù)雜。如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng) ?情緒的調(diào)節(jié)與控制保持適宜的情緒狀態(tài)豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向開展(2)情感的培養(yǎng)培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀通過(guò)多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗(yàn)培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度影響人的行為的因素是什么？任何事物的運(yùn)動(dòng)都有其內(nèi)部原因和外部原因，人的行為也不例外。影響人的行為的因素我們可以從內(nèi)、外兩個(gè)方面去尋找原因。影響人的行為的個(gè)人主觀內(nèi)在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經(jīng)濟(jì)因素；影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括：組織的內(nèi)部環(huán)境因素、組織的外部環(huán)境因素。運(yùn)用幾種對(duì)人性的假

3、設(shè)來(lái)研究人性與組織管理的關(guān)系，應(yīng)注意哪些方面？對(duì)人性理論的分析和運(yùn)用要注意的問題：1、結(jié)合實(shí)際情況，是指運(yùn)用人性理論要注意：1結(jié)合國(guó)情；2結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況；3結(jié)合管理對(duì)象(個(gè)人)的實(shí)際情況。2、運(yùn)用人性理論應(yīng)注意的問題：1多數(shù)人的需要層次較低，但整體上，需要的層次在提高；2員工對(duì)組織的態(tài)度是可以轉(zhuǎn)變的。這正是管理者的任務(wù)之一；3要注意組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一；4管理工作要表達(dá)社會(huì)主義制度的性質(zhì)。5.怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對(duì)待工作壓力？1、壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，更多的是表現(xiàn)在消極方面。1壓力與工作績(jī)效的關(guān)系。在低壓力的情況下，沒有挑戰(zhàn)性，工作績(jī)效沒有到達(dá)最好水平；在中等壓力的情況下，有助于

4、刺激機(jī)體，增強(qiáng)機(jī)體的反響能力，就能改善工作績(jī)效。對(duì)任何工作來(lái)說(shuō)，都存在一個(gè)最優(yōu)的壓力水平，過(guò)了這個(gè)水平工作績(jī)效會(huì)變壞。2壓力與工作要求上下成正比，與控制能力成反比。3壓力的消極作用集中表達(dá)在對(duì)健康和工作績(jī)效的損害方面。過(guò)度的壓力會(huì)使人們的身體健康受損。如果壓力過(guò)小或過(guò)大，也會(huì)對(duì)工作績(jī)效帶來(lái)?yè)p害。2、對(duì)付壓力的方法主要有：1通過(guò)組織途徑來(lái)改變行為方式以減輕和抵消壓力。2通過(guò)個(gè)人途徑來(lái)減輕和抵消壓力。 一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這

5、兩位年輕人增加工資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立的在職位、年齡和資歷根底上的薪資制度不符合，因此，拒絕給加薪。 對(duì)辭職事件，公司里議論紛紛，有人說(shuō)，盡管他們所得報(bào)酬高于行業(yè)平均水平，但表現(xiàn)出色，應(yīng)該加薪。也有的人反對(duì)給他們加薪。但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)?公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保存優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀人才，或是隨便讓他們離開算了? .這些議論引起了公司總經(jīng)

6、理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)小組，就公司工資制度征求各部門意見，供公司常務(wù)會(huì)討論之用。 根據(jù)上面的案例，請(qǐng)答復(fù)下面的問題 z (1)企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的人才? (2)對(duì)人的鼓勵(lì)除了薪酬以外還有什么 ?(1)企業(yè)留住人才可以是多方面，領(lǐng)導(dǎo)者信任、高報(bào)酬、高職位、團(tuán)隊(duì)氣氛等。當(dāng)然鼓勵(lì)問題也是非常重要的，案例表達(dá)了年輕職工對(duì)加薪的需求。此案例可結(jié)合需要層次理論來(lái)分析。(2)根據(jù)綜合鼓勵(lì)模式的理論思想，企業(yè)有效的管理除了運(yùn)用物質(zhì)鼓勵(lì) (如薪酬外，還要強(qiáng)調(diào)運(yùn)用精神鼓勵(lì)，鼓勵(lì)員工認(rèn)同企業(yè)文化等。即便是在運(yùn)用薪酬等物質(zhì)鼓勵(lì)手段時(shí)，薪酬改革不是一個(gè)鼓勵(lì)問題，而是涉及企業(yè)的方

7、方面面，特別是觀念的轉(zhuǎn)變。組織行為學(xué)作業(yè)2主觀題結(jié)合實(shí)際談?wù)劰嚼碚撛诠芾碇械膽?yīng)用。重視了解員工的公平感。公平是組織中客觀存在的現(xiàn)象。公平理論要求組織以盡可能公平的方式對(duì)待每一個(gè)員工，給予他們公正的報(bào)酬、待遇。讓員工心中感受到組織對(duì)他們的真正公平。2、建立公平的獎(jiǎng)懲制度。員工心中的不公平感有時(shí)是因?yàn)榻M織沒有合理的獎(jiǎng)懲員工，當(dāng)組織中不良的現(xiàn)象和行為較多時(shí)，就會(huì)使員工產(chǎn)生不公平感。管理者應(yīng)從組織的全局來(lái)給予員工報(bào)酬，鼓勵(lì)員工。3、實(shí)行量化管理，增加公開性。如果組織在績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度上實(shí)行一定程度的量化管理，提高工作的公開性，員工就會(huì)對(duì)結(jié)果心服口服。4、綜合設(shè)計(jì)，加強(qiáng)對(duì)員工的教育。在組織中做到絕對(duì)

8、的公平是不可 能的。但組織可以從自身最重要的戰(zhàn)略需要出發(fā)來(lái)建立制度，并采取適當(dāng)?shù)钠胶夂脱a(bǔ)償?shù)拇胧?，加?qiáng)對(duì)員工的教育，加強(qiáng)溝通，做到相對(duì)的公平。并把公平建立在組織的開展上。有效鼓勵(lì)應(yīng)遵循什么原那么？運(yùn)用各種鼓勵(lì)理論來(lái)激發(fā)組織成員的積極性，是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為使鼓勵(lì)取得效果，在鼓勵(lì)過(guò)程中必須遵循以下原那么： 1、按需鼓勵(lì)原那么。 2、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原那么。 3、獎(jiǎng)懲相結(jié)合原那么。 4、物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合原那么。 5、內(nèi)在鼓勵(lì)與外在鼓勵(lì)相結(jié)合原那么。 6、嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原那么簡(jiǎn)述群體規(guī)模與工作效率的關(guān)系。任何工作都有一個(gè)最正確的工作人數(shù)，當(dāng)

9、群體規(guī)模是這個(gè)最正確值時(shí)，工作效率最高；在這個(gè)最正確值附近作微小的變動(dòng)，對(duì)工作效率的影響也不大 ；但如果變動(dòng)的范圍超過(guò)一定的“度，工作效率就會(huì)大幅下降。不同的工作任務(wù)、不同的工種、不同的工作熟練水平和機(jī)械化程度等因素，都決定著不同的群體應(yīng)有最正確人數(shù)、不同的上限和下限。 因此，群體規(guī)模確實(shí)定應(yīng)有一定的原那么。首先，根據(jù)工作性質(zhì)確定能保證完成一般工作的人數(shù)的下限；其次，確定群體規(guī)模的最適當(dāng)人數(shù)，這個(gè)人數(shù)能保證到達(dá)工作的最正確效率；最后，群體人數(shù)的上限也確定為這個(gè)值。如果超過(guò)了上限，工作效率會(huì)下降。人際交往應(yīng)遵循哪些原那么？如何改善人際交往？人際交往應(yīng)遵循以下原那么： (1)平等原那么； (2)互

10、利原那么，這里的互利包括物質(zhì)互利、精神互利、物質(zhì)精神互利三個(gè)方面的內(nèi)容； (3)信用原那么； (4)相容原那么。在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面人手。組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者應(yīng)主動(dòng)引導(dǎo)群體內(nèi)的人際關(guān)系朝積極的方向開展，包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛，促進(jìn)群體成員之間的相互交往；建立合理的組織結(jié)構(gòu)，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關(guān)系；運(yùn)用行為科學(xué)的理論和方法，培養(yǎng)和訓(xùn)練群體成員正確處理人際關(guān)系的能力，做過(guò)細(xì)的思想工作理順人們之間的各種關(guān)系等。群體成員應(yīng)自覺地加強(qiáng)修養(yǎng)，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛練；加強(qiáng)自我意識(shí)；提高人際交往的技巧等。集體決策與個(gè)體決策相

11、比，有哪些特點(diǎn)？從決策的速度看：集體決策沒有個(gè)體決策快；2從決策的正確性看：集體決策比個(gè)體決策效果好；3從決策的創(chuàng)新性看：集體決策比個(gè)體決策差；4從決策的冒險(xiǎn)性看：集體決策的成員特別是領(lǐng)導(dǎo)富于冒險(xiǎn)性的話，決策會(huì)趨于冒險(xiǎn)性；反之那么相反。個(gè)體決策那么視決策人的個(gè)性、經(jīng)歷而異。集體決策與個(gè)體決策相比各有特點(diǎn)，對(duì)不同的問題或任務(wù)，兩種方式各有所長(zhǎng)。 白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無(wú)多大作用。他讀完日語(yǔ)專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)憂未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。假設(shè)拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢

12、業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷售額也漸漸上來(lái)了。到去年他就已經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過(guò)他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反響?？善致犝f(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最正確推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。他覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化裝用品公司了。問題：1、小白為何不同意公司現(xiàn)

13、有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)解釋。2、小白能否算一位高成就鼓勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。1、亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比擬或歷史比擬，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否那么就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的奉獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其奉獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 2、麥克利蘭認(rèn)為一名高成就鼓勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切

14、實(shí)可以到達(dá)的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹挟?dāng)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。組織行為學(xué)作業(yè)3主觀題1.菲德勒認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)工作的因素是什么？菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)根本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。1職位權(quán)力指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)

15、組織各方面所取得的支持程度；2任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和人們對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。3菲德勒認(rèn)為，上下級(jí)關(guān)系對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是最重要的。簡(jiǎn)述管理方格圖理論的主要內(nèi)容。管理方格圖是張9等分的方格圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度。在評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，根據(jù)其對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度和對(duì)職工的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)傾向。2提出了五種領(lǐng)導(dǎo)方式：貧乏型的管理、任務(wù)第一型的管理、俱樂部型的管理、團(tuán)隊(duì)型的管理、中間型管理。其中團(tuán)隊(duì)型的管理被認(rèn)為是最有效的。3管理方格圖早識(shí)別和區(qū)分管理作風(fēng)方面是一個(gè)有用的工具，但它并沒有指出形成領(lǐng)導(dǎo)方式的原因，因此還必須考慮對(duì)領(lǐng)

16、導(dǎo)者行為有影響的情景因素。簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的作用。 (1) 能更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；2有利于調(diào)動(dòng)人的積極性；3有利于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合學(xué)習(xí)型組織的標(biāo)準(zhǔn)是什么？斷一個(gè)組織是不是學(xué)習(xí)型組織，有四條標(biāo)準(zhǔn)：1、人們能不能檢驗(yàn)自己的經(jīng)驗(yàn)。2、人們有沒有生產(chǎn)知識(shí)。3、組織成員能否分享組織中的知識(shí)。4、組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān)。簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法有：1人際交往法。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行交往，確保成員以老實(shí)的方式交往。2角色界定法。說(shuō)明各種角色模式和群體過(guò)程，使成員認(rèn)識(shí)到自己所作奉獻(xiàn)的類型。3價(jià)值觀法。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的共同價(jià)值觀，并在工作中培養(yǎng)共同價(jià)值觀來(lái)標(biāo)準(zhǔn)成員的行為。4社會(huì)認(rèn)同法

17、。通過(guò)有效的交流來(lái)提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。新春伊始，是許多企業(yè)回憶成績(jī).展望未來(lái)的時(shí)候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速開展的古井酒廠,此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠?開展中的五大失誤?等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)會(huì)文件精神，找出本單位和個(gè)人工作中的缺乏與失誤，制定措施加以改良，掀起了一個(gè)以“反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來(lái)的高速開展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是2004年，該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對(duì)

18、輝煌的成績(jī)，該廠處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難，談成績(jī)而不忘談失誤。2004年底，在王效金廠長(zhǎng)的親自主持下，古井人對(duì)近年來(lái)的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)制度審視自己走過(guò)的路，總結(jié)出了開展中的五大失誤：人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的開展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；營(yíng)銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化開展的需要；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給企業(yè)帶來(lái)的不利影響沒有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng)性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在?古井報(bào)?開設(shè)?我看五大失誤?專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.

19、深入地開展討論活動(dòng)。全體古井人通過(guò)這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn).吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井“2005年進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制標(biāo)準(zhǔn)改造，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌打下堅(jiān)實(shí)的思想根底。問題：1、讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？2、這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？1.王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說(shuō)是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速開展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了開展中的“五大失誤；其次，他相

20、信群眾，通過(guò)全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的根底。2.這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：1搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；2搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久開展的動(dòng)力；3搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效；4搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。組織行為學(xué)作業(yè)4主觀題1.簡(jiǎn)述組織開展可以采取的戰(zhàn)略措施。為實(shí)現(xiàn)組織開展的目標(biāo)，可以采取

21、的戰(zhàn)略措施有：1激發(fā)組織的創(chuàng)新。所有的創(chuàng)新都包含著變革，但并不是所有的變革都涉及到創(chuàng)新。組織中的創(chuàng)新范圍很廣，可以是很小的改良，也可以是重大的突破。善于激發(fā)創(chuàng)新的組織，往往都有鼓勵(lì)嘗試、贊賞錯(cuò)誤的精神，并積極開展員工的培訓(xùn)和開發(fā)，是鼓勵(lì)個(gè)人成為變革者的組織。2開展的價(jià)值觀與可持續(xù)開展。組織開展重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程及質(zhì)詢精神。組織的開展活動(dòng)具備了尊重人、信任和支持、權(quán)力均等指導(dǎo)思想。3危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理。 組織應(yīng)具備危機(jī)管理的能力，盡可能以最少的資源解決最大的危機(jī)。組織要提高對(duì)危機(jī)或風(fēng)險(xiǎn)的防范能力，對(duì)于“例行問題和“非例行問題都要有處理的智慧。4知識(shí)管理。組織要高度重視知識(shí)資源的

22、開發(fā)和利用，善于運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)，把握世界范圍內(nèi)的新知識(shí)、新動(dòng)向。重視員工知識(shí)素質(zhì)的提高和潛在能力的開發(fā)，還應(yīng)重視“外腦的作用。5工作生活質(zhì)量。6創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織。如何提高組織對(duì)危機(jī)的免疫力？要提高組織對(duì)危機(jī)的免疫力，要從以下幾方面來(lái)入手：1強(qiáng)化全員特別是組織主要管理者的危機(jī)意識(shí)。2加強(qiáng)信用管理，樹立組織在公眾心中的良好形象。3加強(qiáng)公共關(guān)系管理，持之以恒。4強(qiáng)化組織團(tuán)隊(duì)精神，努力爭(zhēng)取員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。5提高主要管理人員的管理能力，強(qiáng)化他們對(duì)組織的責(zé)任心。組織結(jié)構(gòu)合理化的主要標(biāo)志。組織目標(biāo)設(shè)置的合理性和適宜性。2、組織管理層次與管理幅度的合理性。3、組織權(quán)責(zé)體系的合理界定與授權(quán)行為的合理性。4、組織結(jié)構(gòu)的功能優(yōu)化。組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循什么原那么?建立一個(gè)開放體系的組織機(jī)構(gòu)，必須遵守以下根本原那么：(1)目標(biāo)明確、功能齊全。(2)組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。(3)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。(4)有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。(5)既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。(6)明確和落實(shí)各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。組織文化包括哪些主要內(nèi)容？有何重要的意義和作用？組織文化的主要內(nèi)容一般包括價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、職業(yè)道德、組