實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目錄實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略-理論框架案例I:

—為增長奠定堅實基礎(chǔ)案例II:

中國白色家電制造商—利用和擴(kuò)展核心能力實現(xiàn)增長結(jié)論科爾尼公司簡介科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一英國波蘭比利時意大利俄羅斯西班牙捷克創(chuàng)立于1926年超過2500名管理顧問全球65家分支機(jī)構(gòu)平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗：10年菲律賓澳大利亞香港印度新加坡日本韓國中國馬來西亞新西蘭阿根廷巴西委內(nèi)瑞拉瑞典土爾其丹麥芬蘭荷蘭法國德國挪威美國加拿大墨西哥南美北美歐洲亞太非洲南非我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上我們提供高價值的管理顧問業(yè)務(wù)自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機(jī)構(gòu)解決由于國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場上的一系列策略和經(jīng)營性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C(jī)構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)的服務(wù)我們在策略、經(jīng)營和技術(shù)上與客戶保持著長期的合作關(guān)系我們的服務(wù)尤其重視可行性我們的項目成果遍及全球，并被運用于各種不同的經(jīng)濟(jì)體制科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個項目，我們的客戶的百分之八十是老客戶由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術(shù)和實施方面具有充分的資源和能力ABB亞太經(jīng)合組織阿科石油美國電報美洲銀行博士倫波音施貴寶英國電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-克萊斯勒歐共體聯(lián)邦快遞法國電訊羅爾斯?羅伊斯索尼美國聯(lián)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃新加坡發(fā)展銀行通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子客戶選列我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史四通集團(tuán)小天鵝集團(tuán)戴姆勒-克萊斯勒(中國)飛利浦(中國)家樂福浦東發(fā)展銀行日產(chǎn)汽車(中國)八十年代，科爾尼公司進(jìn)入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務(wù)科爾尼公司1985年進(jìn)入中國，幫助外經(jīng)貿(mào)部進(jìn)行一項外資研究項目科爾尼公司在大中國區(qū)的運作正式開始于1992年業(yè)務(wù)發(fā)展迅速已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國有超過40名的精通英語與漢語的咨詢顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕尽⑼顿Y基金經(jīng)理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司項目涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運營管理的各個范疇，覆蓋各種行業(yè)科爾尼公司是最早進(jìn)入中國市場的國際性管理顧問公司之一我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問市場進(jìn)入戰(zhàn)略合資伙伴的評估投資戰(zhàn)略電子商務(wù)營銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)務(wù)過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評估組織的有效性客戶服務(wù)主要服務(wù)類型汽車化工消費品食品和飲料重工業(yè)機(jī)械設(shè)備電子電氣醫(yī)藥電訊運輸涉及行業(yè)實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

—理論框架

什么是增長的驅(qū)動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點放在哪個發(fā)展機(jī)會？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資源競爭新的技術(shù)激烈的競爭/變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長的風(fēng)險為何增長?增加的股東價值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長對公司來講十分重要?可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題實施確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估準(zhǔn)備情況階段：主要任務(wù)：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫

制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計具體實施方案實施計劃

資源

管理改革

項目管理

反饋系統(tǒng)

實施成果:決定“進(jìn)入哪項業(yè)務(wù)？”和“退出哪項業(yè)務(wù)？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設(shè)計評估選擇方案:今天的重點評估過程細(xì)節(jié)模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫理解增長要求文化/資源時間擴(kuò)張的必要條件能力差距分析確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢評估從公司角度確定增長的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長方式評估增長機(jī)會成熟度遠(yuǎn)景目標(biāo)確定檢驗/回顧現(xiàn)有增長目標(biāo)制定增長的可能方式管理評估評估公司文化/準(zhǔn)備情況/發(fā)展所需技巧理解公司的核心競爭力是評估的一個起點一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿核心競爭力的定義核心競爭力確認(rèn)過程

公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)行多次討論會明確未來成功的基礎(chǔ)評估各項基礎(chǔ)的特征列出競爭力競爭力排序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司價值創(chuàng)造我們設(shè)計和能夠創(chuàng)造的未來可接受的未來現(xiàn)在過去反向考慮時間未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？哪些顧客在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？增長率如何？各細(xì)分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動力是什么？顧客需求是什么？需求模式如何變化？公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?產(chǎn)生差異性的驅(qū)動力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？評估問題戰(zhàn)略事實信息庫能夠提供:為發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計和評估提供方向和內(nèi)容決策帶來的即時影響范圍

3.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動力顧客需求成本定位差異性因素2.0經(jīng)濟(jì)動態(tài)1.0市場動態(tài)顧客需求PUD SortAirRoad評估結(jié)果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意利用信息庫進(jìn)行分析和評估：示意業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格成本營業(yè)額競爭力戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃財務(wù)控制業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢來源是否相稱?供討論業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價值嗎?如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價值價值該業(yè)務(wù)獨立存在時對X的價值該業(yè)務(wù)對Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時該業(yè)務(wù)對X的價值由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益示意客戶高科技電子公司白色家電制造商國家中國中國解決的關(guān)鍵問題充分利用核心競爭力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式(哪里增長和怎樣增長)我們將通過兩個客戶的案例來具體闡述這些方法案例I

中國高科技電子公司

—為增長奠定堅實基礎(chǔ)概述:為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向客戶情況項目組需要解決的主要問題對于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)采取那些行動?那項業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個領(lǐng)域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？原有核心業(yè)務(wù)收入(1995-1998)收入年均增長=-27%該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代示意盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團(tuán)收入和利潤(1995-1998)利潤收入

指數(shù)(1995=100)客戶X

2003年客戶X今日分銷公司收入=10億人民幣領(lǐng)先的IT公司收入=100億人民幣客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)“重返IT”我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位取舍哪些業(yè)務(wù)？評估機(jī)會和

能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模型評估核心業(yè)務(wù)財務(wù)分析我們對關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過什么新的機(jī)會來減少差距?該業(yè)務(wù)機(jī)會是否能實現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進(jìn)(改進(jìn))現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線)差距參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個照明燈具和配線市場低市場份額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關(guān)注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場機(jī)會同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地采購進(jìn)入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具示例現(xiàn)狀“改進(jìn)后”目標(biāo)收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下在我們評估的基礎(chǔ)上，三項業(yè)務(wù)可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力以及其可能的市場出售價值的基礎(chǔ)上對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長上信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資回報曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇考慮原因提出目標(biāo)部門改進(jìn)措施集團(tuán)改進(jìn)措施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距其他收入案例II

中國白色家電制造商

—利用和擴(kuò)展核心能力實現(xiàn)增長客戶Y業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一以每年53%的增長率在十年內(nèi)成長了70倍名列全國“最暢銷白色家電品牌”之一全國盈利最佳的白色家電廠商之一客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍~40億人民幣200億人民幣98年集團(tuán)銷售額2005年目標(biāo)該公司的五年計劃55%60%65%70%75%業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C市場份額收入這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個雄心勃勃的目標(biāo)2005年1999年預(yù)計市場份額和收入當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實現(xiàn)其目標(biāo)130160190190250280在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預(yù)測客戶Y占中國白色家電市場的份額白色家電市場年增長率1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民幣億元)目前所占分額注釋：(1)1998年中國家電市場增長率資料來源：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經(jīng)濟(jì)咨詢服務(wù)公司，科爾尼公司分析要達(dá)到200億的目標(biāo)，客戶Y需要至少在市場份額上有成倍增長高于此線情形能實現(xiàn)200億元以上銷售收入目前情況初步估算客戶Y的業(yè)務(wù)組合—各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同

到2005年的市場份額增長(百分點)主要挑戰(zhàn):面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶Y能增加市場份額？主要挑戰(zhàn)：

需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源-相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)大市場，從而利用好現(xiàn)有能力？

主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？

+10-10業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A到2005的市場規(guī)模增長(年均增長率)業(yè)務(wù)D+10+15+5市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場最大的五家生產(chǎn)商所占市場份額分析洗衣機(jī)19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶客戶Y需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)相對競爭力高高低主要考慮因素：市場份額產(chǎn)品范圍相對成本優(yōu)勢與競爭對手差異化程度公司形象管理人員的素質(zhì)主要考慮因素：市場容量成長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進(jìn)入難度及障礙低

市場吸引力

圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場的規(guī)模利用現(xiàn)有能力的潛在改進(jìn)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G優(yōu)勢/能力

總體3345433品牌3343243分銷網(wǎng)絡(luò)4255133消費者關(guān)系

4454143研發(fā)(洗衣機(jī))2234322資源(現(xiàn)金)33552251低5高我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進(jìn)的潛力示意改進(jìn)潛力

較大根據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合相對競爭力高高低市場吸引力低業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E

業(yè)務(wù)C

業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)高層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營改進(jìn)保持核心優(yōu)勢投資品牌確定價值增值機(jī)會，“創(chuàng)造”