利潤(rùn)制勝

——微利時(shí)代的盤整策略

北京金藍(lán)盟企業(yè)管理顧問集團(tuán)謝繼東博士利潤(rùn)制勝

——微利時(shí)代的盤整策略北京金藍(lán)盟企業(yè)管理顧問集研討會(huì)定位第一、日程：4+2+n第二、目標(biāo)：尋找并梳理提升利潤(rùn)的思路與方法第三、要求：聽課時(shí)認(rèn)真，發(fā)言時(shí)踴躍第四、強(qiáng)調(diào)：一邊聽課，一邊思考，一邊寫出企業(yè)的問題，一邊寫出改進(jìn)的思路，我們一起研討，同時(shí)我會(huì)給出一份《建議書》。沒有寫的，就無(wú)法提供建議書2研討會(huì)定位第一、日程：4+2+n2授課脈絡(luò)第一、中國(guó)企業(yè)未來走勢(shì)與對(duì)策定位第二、營(yíng)銷出利潤(rùn)第三、成本出利潤(rùn)第四、效率出利潤(rùn)第五、發(fā)展能力略講3授課脈絡(luò)第一、中國(guó)企業(yè)未來走勢(shì)與對(duì)策定位3中國(guó)企業(yè)的未來走勢(shì)與策略定位中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)中國(guó)政策信號(hào)與企業(yè)選擇具有倒閉風(fēng)險(xiǎn)的幾種企業(yè)化危為機(jī)的根源性對(duì)策4中國(guó)企業(yè)的未來走勢(shì)與策略定位中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)4中國(guó)存活企業(yè)的生存狀態(tài)關(guān)——前路無(wú)望，關(guān)門大吉熬——節(jié)衣縮食，苦苦支撐轉(zhuǎn)——企業(yè)關(guān)停，生意轉(zhuǎn)行縮——裁人減產(chǎn)，等待好轉(zhuǎn)救——苦練內(nèi)功，化危為機(jī)發(fā)——韜光養(yǎng)晦，搶吃份額一句話就是現(xiàn)在賺錢不如以前容易了！5中國(guó)存活企業(yè)的生存狀態(tài)關(guān)——前路無(wú)望，關(guān)門大吉一句話就是5中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)一是沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必倒二是沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，該倒三是大而不強(qiáng)型的，早晚得倒四是僅僅靠低成本度日的企業(yè)，晚倒不如早倒五是勉強(qiáng)維持的企業(yè)，自救才能不倒過熱的前提之下，倒閉也不全是壞事?？梢园褍?yōu)勢(shì)的資源輸送到優(yōu)秀的企業(yè)!據(jù)說東莞倒閉了60%的鞋廠，絕不等于將有60%的人不穿鞋子。對(duì)于實(shí)力不夠的企業(yè)是災(zāi)難，而對(duì)于內(nèi)功深厚的企業(yè)是機(jī)會(huì)！6中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)一是沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必倒過熱的前提之下，倒閉中國(guó)政策信號(hào)與企業(yè)選擇首先，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在30年來取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，但是這種發(fā)展模式遭遇了廣泛質(zhì)疑，因?yàn)槭且誀奚h(huán)境和資源為巨大代價(jià)然后，隨著胡錦濤總書記“科學(xué)的發(fā)展觀”的出臺(tái)，將旗幟鮮明的指引中國(guó)經(jīng)濟(jì)要走“持續(xù)發(fā)展”的道路，隨之“構(gòu)建和諧社會(huì)”的構(gòu)想，深化推動(dòng)企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任在此背景下，中國(guó)政府將堅(jiān)定不移的要告別過去三高一低的發(fā)展模式第一、高能耗第二、高污染第三、高資源依賴性第四、低成本在此前提下企業(yè)唯有一個(gè)選擇，那就是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)并且一定要在國(guó)家給我們的時(shí)間范圍內(nèi)完成之7中國(guó)政策信號(hào)與企業(yè)選擇首先，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在30年來取得了突飛猛進(jìn)中國(guó)企業(yè)的策略定位短期方案：解燃眉之急提升盈利能力。有利潤(rùn)，則能生存長(zhǎng)期方案：斷后顧之憂夯實(shí)發(fā)展能力。有潛力，則能長(zhǎng)久8中國(guó)企業(yè)的策略定位短期方案：解燃眉之急8夯實(shí)發(fā)展能力一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能力簡(jiǎn)而言之是持續(xù)贏得顧客、贏得利潤(rùn)、贏得未來的資源和能力贏得顧客——產(chǎn)品贏得利潤(rùn)——模式贏得未來——戰(zhàn)略9夯實(shí)發(fā)展能力一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能力贏得顧客——產(chǎn)品贏得利潤(rùn)——模今天聚焦談如何提升盈利能力因?yàn)楫a(chǎn)品升級(jí)，或者產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整雖然是目前企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)考慮的事情，但是——遠(yuǎn)水解不了近渴。換言之企業(yè)能夠活到產(chǎn)品升級(jí)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候才能有未來所以，今天，我們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)當(dāng)今的利潤(rùn)下降，先聚焦短期解決方案——提升盈利能力10今天聚焦談如何提升盈利能力因?yàn)楫a(chǎn)品升級(jí)，或者產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整雖然提升盈利能力實(shí)際上就是兩件事——開源：原來100萬(wàn)賺10萬(wàn)，現(xiàn)在200萬(wàn)賺10萬(wàn)，那么就是要求企業(yè)能否達(dá)到200萬(wàn)的銷量——就是需要強(qiáng)化營(yíng)銷來實(shí)現(xiàn)節(jié)流：原來費(fèi)用每月100萬(wàn)，現(xiàn)在每月只能賺來80萬(wàn)元的毛利潤(rùn)，那么就要求企業(yè)通過業(yè)務(wù)整合和各種再造，要把成本壓到80萬(wàn)以下，才能活下來上上策是：既“開了源”，又“節(jié)了流”，則有望保持原來盈利水平，如果搞好，還可能超越原來的盈利率。11提升盈利能力實(shí)際上就是兩件事——11提升盈利能力利潤(rùn)總成本銷售收入=—銷量單價(jià)X固定成本變動(dòng)成本市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷流程結(jié)構(gòu)作業(yè)方式管理效率作業(yè)效率+12提升盈利能力利潤(rùn)總成本銷售收入=—銷量單價(jià)X固定成本變動(dòng)成本提升盈利的三記快拳一是營(yíng)銷就是要從“分蛋糕”到“搶蛋糕”，在市場(chǎng)低迷的形勢(shì)下主動(dòng)贏得客戶二是成本就是要從“成本管理”到“成本倒推”，在保持企業(yè)產(chǎn)出不變的前提下，建立柔性結(jié)構(gòu)，來適應(yīng)市場(chǎng)三是效率就是要從“效率管理虛無(wú)”到“狠抓效率管理”，來降低時(shí)間成本，擴(kuò)大單位時(shí)間產(chǎn)出13提升盈利的三記快拳一是營(yíng)銷13營(yíng)銷——從分蛋糕到搶蛋糕2004年企業(yè)的生存期5年2005年企業(yè)的生存期3.8年2006年企業(yè)的生存期2.9年在2003—2007年中國(guó)企業(yè)享受了中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的福分，從而催生了大量的企業(yè)，所以對(duì)于不適合發(fā)展的企業(yè)淘汰出局，說明中國(guó)的企業(yè)正在比拼內(nèi)力首當(dāng)其沖接受考驗(yàn)的就是營(yíng)銷，一些新生的企業(yè)必然在營(yíng)銷的環(huán)節(jié)重拳出擊，對(duì)于一時(shí)還不能緩過神來老企業(yè)，延續(xù)過去落后的銷售方式就必然倒閉今天的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不算激烈，真正激烈的競(jìng)爭(zhēng)是在那些發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)新的企業(yè)生存下來有很高的門檻，幾乎不太有縫隙性的機(jī)會(huì)。有位企業(yè)家說：不是我們做的好，而是對(duì)手太差！對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，真的需要迎頭趕上！每個(gè)問題都是成長(zhǎng)的階梯！14營(yíng)銷——從分蛋糕到搶蛋糕2004年企業(yè)的生存期5年今天的中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的尖銳問題因?yàn)?，不懂營(yíng)銷所以，沒有抓好營(yíng)銷一是認(rèn)為營(yíng)銷就是“人賣東西”，所以采取“填格子”二是業(yè)績(jī)不好時(shí)不知眼睛向內(nèi)，而是一味的抓外面不論如何企業(yè)的領(lǐng)軍人不一定要懂推銷，但是一定要懂營(yíng)銷15企業(yè)營(yíng)銷的尖銳問題因?yàn)?，不懂營(yíng)銷15什么才是營(yíng)銷營(yíng)銷讓推銷走開銷之績(jī)效源于營(yíng)營(yíng)：戰(zhàn)略、布局、策略、戰(zhàn)術(shù)、投機(jī)——思考銷：坐銷、行銷、直銷、經(jīng)銷、屯銷——方式第一、營(yíng)銷是站在企業(yè)全局，銷售僅僅關(guān)注客戶第二、營(yíng)銷是組織行為，牽動(dòng)各個(gè)部門和環(huán)節(jié)，銷售只是一個(gè)部門的事情第三、營(yíng)銷從需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，銷售是不能選擇產(chǎn)品的，甚至于連定價(jià)都不能更改的16什么才是營(yíng)銷營(yíng)銷讓推銷走開16強(qiáng)化營(yíng)銷是提升利潤(rùn)的第一選擇當(dāng)環(huán)境從不完全競(jìng)爭(zhēng)到完全充分的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)必須迎頭趕上，從“分蛋糕”到“搶蛋糕”，因?yàn)榈览砗芎?jiǎn)單——企業(yè)無(wú)論何種原因倒閉都是因?yàn)闆]有利潤(rùn)而沒有利潤(rùn)的背后是沒有顧客我們從來沒有發(fā)現(xiàn)有大把顧客的企業(yè)倒閉倒閉的背后都是營(yíng)銷不力中國(guó)最近幾年倒閉的企業(yè)都是這個(gè)原因習(xí)慣于分蛋糕，不習(xí)慣搶蛋糕！17強(qiáng)化營(yíng)銷是提升利潤(rùn)的第一選擇當(dāng)環(huán)境從不完全競(jìng)爭(zhēng)到完全充分的競(jìng)彌補(bǔ)短板從營(yíng)到贏大多數(shù)企業(yè)抓營(yíng)銷，只是在抓銷售給業(yè)務(wù)部門施加壓力，派指標(biāo)或者在策劃方面加大力度觀念錯(cuò)誤——認(rèn)為銷售只是業(yè)務(wù)部門的事情2002年，我曾經(jīng)指導(dǎo)的兩家醫(yī)藥企業(yè)，一家是美資，業(yè)務(wù)人員底薪每月8000元，沒有提成，獎(jiǎng)金年度最多的人是1.6萬(wàn)元；一家是內(nèi)資，業(yè)務(wù)人員底薪800元，提成10-30%，還有銷售超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)4%。我的問題是哪個(gè)制度好一些？為什么？美資企業(yè)不認(rèn)為銷售好就是銷售員的功勞，他們認(rèn)為公司在做營(yíng)銷，銷售員就是執(zhí)行者。也就是說，業(yè)績(jī)好壞主要要取決與公司的“營(yíng)”！18彌補(bǔ)短板從營(yíng)到贏大多數(shù)企業(yè)抓營(yíng)銷，只是在抓銷售2002年彌補(bǔ)短板，從營(yíng)到贏深度盤點(diǎn)營(yíng)銷的五大環(huán)節(jié)1、產(chǎn)品——賣什么：解決產(chǎn)品定位的問題2、市場(chǎng)——在哪賣：解決市場(chǎng)布局的問題3、團(tuán)隊(duì)——誰(shuí)來賣：解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問題4、打法——怎么賣：解決營(yíng)銷模式的問題5、管理——咋保障：解決過程控制的問題就是要對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)做一次整體盤點(diǎn)，找到短板，并改善之，則事半功倍！還有一種現(xiàn)象是：某個(gè)環(huán)節(jié)在某時(shí)發(fā)揮支點(diǎn)作用，可以牽一發(fā)而動(dòng)全局！19彌補(bǔ)短板，從營(yíng)到贏深度盤點(diǎn)營(yíng)銷的五大環(huán)節(jié)就是要對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)做一盤點(diǎn)三個(gè)角度競(jìng)爭(zhēng)角度需求角度利潤(rùn)角度產(chǎn)品與營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)角度——第一、是不是比對(duì)手好？第二、顧客總價(jià)值=總收益—總成本質(zhì)量方面?zhèn)€性方面價(jià)格方面服務(wù)方面需求角度——第一、顧客現(xiàn)在的需求是什么？第二、顧客未來的需求走勢(shì)如何？產(chǎn)品改良產(chǎn)品創(chuàng)新成本壓縮服務(wù)改進(jìn)利潤(rùn)角度——第一、產(chǎn)品附加值：找到提升顧客價(jià)值的區(qū)間，進(jìn)而提高售價(jià)，增加利潤(rùn)第二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)8020法則：通常是，20%的產(chǎn)品創(chuàng)造了80%的利潤(rùn)802030法則：還有30%的產(chǎn)品吃掉了企業(yè)50%的利潤(rùn)日本企業(yè)崛起的四個(gè)產(chǎn)品階段第一、產(chǎn)量階段第二、質(zhì)量階段：PDCA、TQM第三、品質(zhì)成本階段：TQC第四、需求導(dǎo)向階段：產(chǎn)品更新與占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的核心在感性消費(fèi)時(shí)代，策劃第一，在理性消費(fèi)時(shí)代，產(chǎn)品第一！中國(guó)已經(jīng)悄然的進(jìn)入專家消費(fèi)時(shí)期，一招定乾坤的投機(jī)是走不遠(yuǎn)的！現(xiàn)代營(yíng)銷要從產(chǎn)品開始！20盤點(diǎn)三個(gè)角度競(jìng)爭(zhēng)角度需求角度利潤(rùn)角度產(chǎn)品與營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)角度——需2、市場(chǎng)與營(yíng)銷市場(chǎng)幅度市場(chǎng)選擇市場(chǎng)結(jié)構(gòu)第一、種多少地？第二、在哪兒種？第三、每塊地種點(diǎn)啥？市場(chǎng)幅度不是越小越好，也不是越大越好。那么多大才好？第一、能力是關(guān)鍵第二、資源要配套第三、管理要跟上市場(chǎng)選擇包含兩點(diǎn)：一是做哪里的市場(chǎng)？二是做什么樣的客戶？第一、需求程度第二、競(jìng)爭(zhēng)密度第三、相對(duì)優(yōu)勢(shì)第一、首先，市場(chǎng)不能單一。企業(yè)的發(fā)展是不斷把問題轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的過程。第二、這個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出企業(yè)的利潤(rùn)取向和發(fā)展趨勢(shì)，不論是應(yīng)對(duì)危險(xiǎn)，還是面對(duì)危機(jī)。既不能保守，更不能冒進(jìn)。212、市場(chǎng)與營(yíng)銷市場(chǎng)幅度市場(chǎng)選擇市場(chǎng)結(jié)構(gòu)第一、種多少地？市場(chǎng)幅3、團(tuán)隊(duì)與營(yíng)銷中國(guó)人本來難于管理營(yíng)銷人員由于眼界開闊，頭腦靈活，故而更甚一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：如果業(yè)務(wù)人員對(duì)公司牢騷滿腹，再高的提成刺激也不會(huì)有良好的業(yè)績(jī)?nèi)绾翁岣邩I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗能力，需要從三個(gè)方面入手：一是技能，占10%左右二是心態(tài)，占40%左右三是士氣，占50%左右原因是：當(dāng)士氣不振時(shí)心態(tài)一定動(dòng)搖再好的技能也不能充分發(fā)揮提高業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)“541”，三者都要抓盤點(diǎn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，避免出工不出力，避免出力不出利！在機(jī)制、培訓(xùn)、方法中尋找答案！223、團(tuán)隊(duì)與營(yíng)銷中國(guó)人本來難于管理原因是：盤點(diǎn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，避4、打法與營(yíng)銷向美資企業(yè)學(xué)習(xí)：第一、營(yíng)銷模式化：企業(yè)謀打法，員工來執(zhí)行第二、流程管控化：重視每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，管理每個(gè)環(huán)節(jié)234、打法與營(yíng)銷向美資企業(yè)學(xué)習(xí)：235、管理和營(yíng)銷營(yíng)銷管理能夠保障上面四個(gè)環(huán)節(jié)有序?qū)嵤?，按部就班，根?jù)所處行業(yè)不同，管理的側(cè)重點(diǎn)有所不同，但是一般而言，應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分：產(chǎn)品管理：產(chǎn)品線、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定價(jià)、定位等客戶管理：檔案管理、開發(fā)管理、維護(hù)管理市場(chǎng)管理：市場(chǎng)促銷、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)管理：機(jī)制、培訓(xùn)、日常管理和過程管理收支管理：賬款、費(fèi)用訂單管理：評(píng)審、計(jì)劃、交付上了規(guī)模的企業(yè)，應(yīng)該摒棄的“人管人”的局面，學(xué)習(xí)外資成功的管理方式，架構(gòu)《市場(chǎng)部》，發(fā)揮參謀式的管理職能，為高層制定決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確的資料支撐和建議245、管理和營(yíng)銷營(yíng)銷管理能夠保障上面四個(gè)環(huán)節(jié)有序?qū)嵤?，按部就班步步為營(yíng)，提升營(yíng)銷古人云：繞道雖遠(yuǎn)，歸途必近！不能倒因?yàn)楣?。分析：營(yíng)銷始于分析：客戶、對(duì)手、自身定位：定位是銷量和利潤(rùn)的支點(diǎn)計(jì)劃：從跑業(yè)務(wù)到做市場(chǎng)，計(jì)劃提高效率執(zhí)行：布局、造勢(shì)、操作調(diào)整：面對(duì)巨變市場(chǎng)的常態(tài)管理25步步為營(yíng)，提升營(yíng)銷古人云：繞道雖遠(yuǎn)，歸途必近！不能倒因?yàn)楣??？刂瞥杀境隼麧?rùn)一般制造企業(yè)的利潤(rùn)為3—12%，當(dāng)企業(yè)成本下降3—12%時(shí)，就相當(dāng)于規(guī)模又?jǐn)U大了一倍！26控制成本出利潤(rùn)一般制造企業(yè)的利潤(rùn)為3—12%，當(dāng)企業(yè)成本下降控制成本出效益測(cè)算企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)當(dāng)銷量和售價(jià)不能短期突破的時(shí)候，成本倒推是生存下去與謀求利潤(rùn)的唯一短期方法壓縮財(cái)務(wù)費(fèi)用壓縮管理費(fèi)用壓縮營(yíng)銷費(fèi)用壓縮制造費(fèi)用壓縮人員規(guī)模但是一個(gè)重要的前提是不能影響效率和整體產(chǎn)出。否則等于收縮，幾年的擴(kuò)張成果將毀于一旦！27控制成本出效益測(cè)算企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)27控制成本出利潤(rùn)首先要摒棄兩個(gè)常被企業(yè)界共識(shí)的“兩個(gè)偽真理”第一、抓成本象整風(fēng)運(yùn)動(dòng)一樣，一抓就下來了，不抓又上來了第二、砍成本成本不是硬砍下來的，因?yàn)槌杀臼莻€(gè)“系統(tǒng)”屬性，比如人要節(jié)省成本，但是不能不吃飯企業(yè)成本控制在金藍(lán)盟指導(dǎo)企業(yè)的十一年實(shí)踐中我們認(rèn)為，涵蓋兩個(gè)方面一是成本戰(zhàn)略二是成本管控在實(shí)際操作上，我們落腳于五個(gè)方面第一是成本管理第二是結(jié)構(gòu)成本第三是指標(biāo)成本第四是消耗成本第五是無(wú)效成本28控制成本出利潤(rùn)首先第一、抓成本第二、砍成本企業(yè)成本控制第一是第一、成本管理格蘭仕是中國(guó)多數(shù)制造企業(yè)，尤其是OEM企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。格蘭仕的發(fā)展走過了四個(gè)階段第一階段，來料加工第二階段，來樣加工第三階段，創(chuàng)意加工第四階段，國(guó)內(nèi)銷售尤其是值得我們學(xué)習(xí)的是格蘭仕的成本管理第一、標(biāo)準(zhǔn)成本第二、迅速判異第三、持續(xù)降低成本管理固化為管理體系，成本行動(dòng)演變成企業(yè)的日常管理行為29第一、成本管理格蘭仕是中國(guó)多數(shù)制造企業(yè)，尤其是OEM企業(yè)學(xué)習(xí)第二、結(jié)構(gòu)成本企業(yè)中，最大的成本，也可以說是最大的浪費(fèi)是隱藏在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)之中一是作業(yè)方式，可以改變結(jié)構(gòu)成本二是流程再造，可以改變結(jié)構(gòu)成本三是組織再造，可以改變結(jié)構(gòu)成本四是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，可以改變結(jié)構(gòu)成本五是客戶結(jié)構(gòu)，可以改變結(jié)構(gòu)成本六是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，可以改變結(jié)構(gòu)成本作業(yè)方式一是設(shè)備更新二是技術(shù)改造三是工序變革四是營(yíng)銷改良組織再造一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)二是提升效率三是組織重塑管理再造一是流程再造二是管理模式三是執(zhí)行提升梳理、改進(jìn)重塑企業(yè)價(jià)值鏈包括每個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)30第二、結(jié)構(gòu)成本企業(yè)中，最大的成本，也可以說是最大的浪費(fèi)是隱藏第三、指標(biāo)成本再次重申的是：成本是個(gè)系統(tǒng)結(jié)果它與以下幾個(gè)指標(biāo)是密切相連的一、質(zhì)量指標(biāo)二、計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)三、效率指標(biāo)四、采購(gòu)指標(biāo)五、物料管理指標(biāo)建立完善的管理模式可以降低成本31第三、指標(biāo)成本再次重申的是：成本是個(gè)系統(tǒng)結(jié)果建立完善的管理模第四、消耗指標(biāo)實(shí)際上，這是目前多數(shù)企業(yè)比較關(guān)注的一是人員數(shù)量與工資二是水電暖油氣三是行政性費(fèi)用四是原材料與輔料的消耗32第四、消耗指標(biāo)實(shí)際上，這是目前多數(shù)企業(yè)比較關(guān)注的32第五、無(wú)效成本實(shí)在話說，中國(guó)的多數(shù)企業(yè)只懂“省”，不懂“管”，對(duì)于成本的理解是非常膚淺的。在成本管理方面要學(xué)習(xí)和提升的空間是巨大的。我的建議是——學(xué)學(xué)日本“豐田”用1%撐起的汽車帝國(guó)（1）生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)。一個(gè)產(chǎn)品，只能賣2件出去，而我生產(chǎn)了3件。那么我多生產(chǎn)的這件是極大的浪費(fèi)。它消耗了資源。

（2）等待。凡有等待的地方，注定是可以改進(jìn)的地方。（3）搬運(yùn)。搬運(yùn)也是浪費(fèi)，因?yàn)樗划a(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。

（4）加工過程中的浪費(fèi)。這一點(diǎn)是傳統(tǒng)觀念所在乎的浪費(fèi)，卻并非最主要的浪費(fèi)。

（5）庫(kù)存。庫(kù)存也是浪費(fèi)的，它消耗資源，沒創(chuàng)造價(jià)值。

（6）不產(chǎn)生價(jià)值的動(dòng)作。

（7）次品。次品是邪惡的，給用戶帶來困擾，要維修，要返工，這都是極度的邪惡。豐田的可貴之處在于，不是僅僅能夠提出理念，而是落地于一套可供操作的豐田模式，這個(gè)模式從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起的！企業(yè)里的工作分為三類第一、創(chuàng)造價(jià)值的工作第二、不創(chuàng)造價(jià)值，但是是必要的第三、不創(chuàng)造價(jià)值，也不必要看不見的浪費(fèi)隱藏在企業(yè)系統(tǒng)中33第五、無(wú)效成本實(shí)在話說，中國(guó)的多數(shù)企業(yè)只懂“省”，不懂“管”提升效率出利潤(rùn)人員的效率：抓好兩個(gè)袋，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，減員增效管理的效率：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，管理落地。導(dǎo)入7A矩陣作業(yè)的效率：采購(gòu)、技術(shù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、物流資源的效率：資金、設(shè)備、場(chǎng)地、資本34提升效率出利潤(rùn)人員的效率：抓好兩個(gè)袋，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，減員增效3人員的效率目標(biāo)一：提高人員積極性目標(biāo)二：提高人員的技能目標(biāo)三：提高人均產(chǎn)值與人均創(chuàng)利額提高人員積極性抓好兩個(gè)袋四高路線企業(yè)文化提高人員技能首先實(shí)現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)化訓(xùn)練提高人均產(chǎn)值與創(chuàng)利額創(chuàng)新作業(yè)方式減員增效35人員的效率目標(biāo)一：提高人員積極性提高人員積極性提高人員技能提提升管理效率第一、簡(jiǎn)化管理，進(jìn)而精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)第二、實(shí)現(xiàn)管理E化，簡(jiǎn)化工作，減少管理人員的使用和管理環(huán)節(jié)第三、科學(xué)授權(quán)，提升決策效率第四、管理力求“簡(jiǎn)化、有效”，有目的，有目標(biāo)。導(dǎo)入7A矩陣36提升管理效率第一、簡(jiǎn)化管理，進(jìn)而精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)36金藍(lán)盟7A管理矩陣目標(biāo)設(shè)定方法提煉動(dòng)作支撐節(jié)點(diǎn)檢查執(zhí)行歸位實(shí)施獎(jiǎng)罰持續(xù)改進(jìn)組織支撐資源支撐37金藍(lán)盟7A管理矩陣目標(biāo)設(shè)定方法提煉動(dòng)作支撐節(jié)點(diǎn)檢查執(zhí)行歸位實(shí)提升作業(yè)效率確立企業(yè)里的關(guān)鍵作業(yè)細(xì)分每個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作提升相關(guān)的效率38提升作業(yè)效率確立企業(yè)里的關(guān)鍵作業(yè)38提升資源效率以資金為例資金儲(chǔ)備盈利能力融資能力庫(kù)存壓縮賒銷控制保值增值39提升資源效率以資金為例39例證目前，多數(shù)企業(yè)的管理水準(zhǔn)低下，表現(xiàn)在：效率低，成本高，——我們?yōu)槎嗉移髽I(yè)導(dǎo)入管理模式后上升了5——10%的純利潤(rùn)。比如山東鑫達(dá)機(jī)械公司半年提高了67%的生產(chǎn)效率，利潤(rùn)提高12%。各道工序的合格率低，吃掉了不可見的大量成本工人工作積極性低下，產(chǎn)出低流程不合理，職責(zé)不清晰，管理效率低下，計(jì)劃完成率低40例證目前，多數(shù)企業(yè)的管理水準(zhǔn)低下，表現(xiàn)在：效率低，成本高，—夯實(shí)發(fā)展?jié)摿β灾v第一、技術(shù)生成與產(chǎn)品升級(jí)第二、模式鍛造與結(jié)構(gòu)柔性第三、戰(zhàn)略得當(dāng)與方向?qū)︻^41夯實(shí)發(fā)展?jié)摿β灾v第一、技術(shù)生成與產(chǎn)品升級(jí)41利潤(rùn)制勝

——微利時(shí)代的盤整策略

北京金藍(lán)盟企業(yè)管理顧問集團(tuán)謝繼東博士利潤(rùn)制勝

——微利時(shí)代的盤整策略北京金藍(lán)盟企業(yè)管理顧問集研討會(huì)定位第一、日程：4+2+n第二、目標(biāo)：尋找并梳理提升利潤(rùn)的思路與方法第三、要求：聽課時(shí)認(rèn)真，發(fā)言時(shí)踴躍第四、強(qiáng)調(diào)：一邊聽課，一邊思考，一邊寫出企業(yè)的問題，一邊寫出改進(jìn)的思路，我們一起研討，同時(shí)我會(huì)給出一份《建議書》。沒有寫的，就無(wú)法提供建議書43研討會(huì)定位第一、日程：4+2+n2授課脈絡(luò)第一、中國(guó)企業(yè)未來走勢(shì)與對(duì)策定位第二、營(yíng)銷出利潤(rùn)第三、成本出利潤(rùn)第四、效率出利潤(rùn)第五、發(fā)展能力略講44授課脈絡(luò)第一、中國(guó)企業(yè)未來走勢(shì)與對(duì)策定位3中國(guó)企業(yè)的未來走勢(shì)與策略定位中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)中國(guó)政策信號(hào)與企業(yè)選擇具有倒閉風(fēng)險(xiǎn)的幾種企業(yè)化危為機(jī)的根源性對(duì)策45中國(guó)企業(yè)的未來走勢(shì)與策略定位中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)4中國(guó)存活企業(yè)的生存狀態(tài)關(guān)——前路無(wú)望，關(guān)門大吉熬——節(jié)衣縮食，苦苦支撐轉(zhuǎn)——企業(yè)關(guān)停，生意轉(zhuǎn)行縮——裁人減產(chǎn)，等待好轉(zhuǎn)救——苦練內(nèi)功，化危為機(jī)發(fā)——韜光養(yǎng)晦，搶吃份額一句話就是現(xiàn)在賺錢不如以前容易了！46中國(guó)存活企業(yè)的生存狀態(tài)關(guān)——前路無(wú)望，關(guān)門大吉一句話就是5中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)一是沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必倒二是沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，該倒三是大而不強(qiáng)型的，早晚得倒四是僅僅靠低成本度日的企業(yè)，晚倒不如早倒五是勉強(qiáng)維持的企業(yè)，自救才能不倒過熱的前提之下，倒閉也不全是壞事。可以把優(yōu)勢(shì)的資源輸送到優(yōu)秀的企業(yè)!據(jù)說東莞倒閉了60%的鞋廠，絕不等于將有60%的人不穿鞋子。對(duì)于實(shí)力不夠的企業(yè)是災(zāi)難，而對(duì)于內(nèi)功深厚的企業(yè)是機(jī)會(huì)！47中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)一是沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必倒過熱的前提之下，倒閉中國(guó)政策信號(hào)與企業(yè)選擇首先，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在30年來取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，但是這種發(fā)展模式遭遇了廣泛質(zhì)疑，因?yàn)槭且誀奚h(huán)境和資源為巨大代價(jià)然后，隨著胡錦濤總書記“科學(xué)的發(fā)展觀”的出臺(tái)，將旗幟鮮明的指引中國(guó)經(jīng)濟(jì)要走“持續(xù)發(fā)展”的道路，隨之“構(gòu)建和諧社會(huì)”的構(gòu)想，深化推動(dòng)企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任在此背景下，中國(guó)政府將堅(jiān)定不移的要告別過去三高一低的發(fā)展模式第一、高能耗第二、高污染第三、高資源依賴性第四、低成本在此前提下企業(yè)唯有一個(gè)選擇，那就是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)并且一定要在國(guó)家給我們的時(shí)間范圍內(nèi)完成之48中國(guó)政策信號(hào)與企業(yè)選擇首先，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在30年來取得了突飛猛進(jìn)中國(guó)企業(yè)的策略定位短期方案：解燃眉之急提升盈利能力。有利潤(rùn)，則能生存長(zhǎng)期方案：斷后顧之憂夯實(shí)發(fā)展能力。有潛力，則能長(zhǎng)久49中國(guó)企業(yè)的策略定位短期方案：解燃眉之急8夯實(shí)發(fā)展能力一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能力簡(jiǎn)而言之是持續(xù)贏得顧客、贏得利潤(rùn)、贏得未來的資源和能力贏得顧客——產(chǎn)品贏得利潤(rùn)——模式贏得未來——戰(zhàn)略50夯實(shí)發(fā)展能力一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能力贏得顧客——產(chǎn)品贏得利潤(rùn)——模今天聚焦談如何提升盈利能力因?yàn)楫a(chǎn)品升級(jí)，或者產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整雖然是目前企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)考慮的事情，但是——遠(yuǎn)水解不了近渴。換言之企業(yè)能夠活到產(chǎn)品升級(jí)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候才能有未來所以，今天，我們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)當(dāng)今的利潤(rùn)下降，先聚焦短期解決方案——提升盈利能力51今天聚焦談如何提升盈利能力因?yàn)楫a(chǎn)品升級(jí)，或者產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整雖然提升盈利能力實(shí)際上就是兩件事——開源：原來100萬(wàn)賺10萬(wàn)，現(xiàn)在200萬(wàn)賺10萬(wàn)，那么就是要求企業(yè)能否達(dá)到200萬(wàn)的銷量——就是需要強(qiáng)化營(yíng)銷來實(shí)現(xiàn)節(jié)流：原來費(fèi)用每月100萬(wàn)，現(xiàn)在每月只能賺來80萬(wàn)元的毛利潤(rùn)，那么就要求企業(yè)通過業(yè)務(wù)整合和各種再造，要把成本壓到80萬(wàn)以下，才能活下來上上策是：既“開了源”，又“節(jié)了流”，則有望保持原來盈利水平，如果搞好，還可能超越原來的盈利率。52提升盈利能力實(shí)際上就是兩件事——11提升盈利能力利潤(rùn)總成本銷售收入=—銷量單價(jià)X固定成本變動(dòng)成本市場(chǎng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷流程結(jié)構(gòu)作業(yè)方式管理效率作業(yè)效率+53提升盈利能力利潤(rùn)總成本銷售收入=—銷量單價(jià)X固定成本變動(dòng)成本提升盈利的三記快拳一是營(yíng)銷就是要從“分蛋糕”到“搶蛋糕”，在市場(chǎng)低迷的形勢(shì)下主動(dòng)贏得客戶二是成本就是要從“成本管理”到“成本倒推”，在保持企業(yè)產(chǎn)出不變的前提下，建立柔性結(jié)構(gòu)，來適應(yīng)市場(chǎng)三是效率就是要從“效率管理虛無(wú)”到“狠抓效率管理”，來降低時(shí)間成本，擴(kuò)大單位時(shí)間產(chǎn)出54提升盈利的三記快拳一是營(yíng)銷13營(yíng)銷——從分蛋糕到搶蛋糕2004年企業(yè)的生存期5年2005年企業(yè)的生存期3.8年2006年企業(yè)的生存期2.9年在2003—2007年中國(guó)企業(yè)享受了中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的福分，從而催生了大量的企業(yè)，所以對(duì)于不適合發(fā)展的企業(yè)淘汰出局，說明中國(guó)的企業(yè)正在比拼內(nèi)力首當(dāng)其沖接受考驗(yàn)的就是營(yíng)銷，一些新生的企業(yè)必然在營(yíng)銷的環(huán)節(jié)重拳出擊，對(duì)于一時(shí)還不能緩過神來老企業(yè)，延續(xù)過去落后的銷售方式就必然倒閉今天的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不算激烈，真正激烈的競(jìng)爭(zhēng)是在那些發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)新的企業(yè)生存下來有很高的門檻，幾乎不太有縫隙性的機(jī)會(huì)。有位企業(yè)家說：不是我們做的好，而是對(duì)手太差！對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，真的需要迎頭趕上！每個(gè)問題都是成長(zhǎng)的階梯！55營(yíng)銷——從分蛋糕到搶蛋糕2004年企業(yè)的生存期5年今天的中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的尖銳問題因?yàn)?，不懂營(yíng)銷所以，沒有抓好營(yíng)銷一是認(rèn)為營(yíng)銷就是“人賣東西”，所以采取“填格子”二是業(yè)績(jī)不好時(shí)不知眼睛向內(nèi)，而是一味的抓外面不論如何企業(yè)的領(lǐng)軍人不一定要懂推銷，但是一定要懂營(yíng)銷56企業(yè)營(yíng)銷的尖銳問題因?yàn)?，不懂營(yíng)銷15什么才是營(yíng)銷營(yíng)銷讓推銷走開銷之績(jī)效源于營(yíng)營(yíng)：戰(zhàn)略、布局、策略、戰(zhàn)術(shù)、投機(jī)——思考銷：坐銷、行銷、直銷、經(jīng)銷、屯銷——方式第一、營(yíng)銷是站在企業(yè)全局，銷售僅僅關(guān)注客戶第二、營(yíng)銷是組織行為，牽動(dòng)各個(gè)部門和環(huán)節(jié)，銷售只是一個(gè)部門的事情第三、營(yíng)銷從需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，銷售是不能選擇產(chǎn)品的，甚至于連定價(jià)都不能更改的57什么才是營(yíng)銷營(yíng)銷讓推銷走開16強(qiáng)化營(yíng)銷是提升利潤(rùn)的第一選擇當(dāng)環(huán)境從不完全競(jìng)爭(zhēng)到完全充分的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)必須迎頭趕上，從“分蛋糕”到“搶蛋糕”，因?yàn)榈览砗芎?jiǎn)單——企業(yè)無(wú)論何種原因倒閉都是因?yàn)闆]有利潤(rùn)而沒有利潤(rùn)的背后是沒有顧客我們從來沒有發(fā)現(xiàn)有大把顧客的企業(yè)倒閉倒閉的背后都是營(yíng)銷不力中國(guó)最近幾年倒閉的企業(yè)都是這個(gè)原因習(xí)慣于分蛋糕，不習(xí)慣搶蛋糕！58強(qiáng)化營(yíng)銷是提升利潤(rùn)的第一選擇當(dāng)環(huán)境從不完全競(jìng)爭(zhēng)到完全充分的競(jìng)彌補(bǔ)短板從營(yíng)到贏大多數(shù)企業(yè)抓營(yíng)銷，只是在抓銷售給業(yè)務(wù)部門施加壓力，派指標(biāo)或者在策劃方面加大力度觀念錯(cuò)誤——認(rèn)為銷售只是業(yè)務(wù)部門的事情2002年，我曾經(jīng)指導(dǎo)的兩家醫(yī)藥企業(yè)，一家是美資，業(yè)務(wù)人員底薪每月8000元，沒有提成，獎(jiǎng)金年度最多的人是1.6萬(wàn)元；一家是內(nèi)資，業(yè)務(wù)人員底薪800元，提成10-30%，還有銷售超額貢獻(xiàn)獎(jiǎng)4%。我的問題是哪個(gè)制度好一些？為什么？美資企業(yè)不認(rèn)為銷售好就是銷售員的功勞，他們認(rèn)為公司在做營(yíng)銷，銷售員就是執(zhí)行者。也就是說，業(yè)績(jī)好壞主要要取決與公司的“營(yíng)”！59彌補(bǔ)短板從營(yíng)到贏大多數(shù)企業(yè)抓營(yíng)銷，只是在抓銷售2002年彌補(bǔ)短板，從營(yíng)到贏深度盤點(diǎn)營(yíng)銷的五大環(huán)節(jié)1、產(chǎn)品——賣什么：解決產(chǎn)品定位的問題2、市場(chǎng)——在哪賣：解決市場(chǎng)布局的問題3、團(tuán)隊(duì)——誰(shuí)來賣：解決團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問題4、打法——怎么賣：解決營(yíng)銷模式的問題5、管理——咋保障：解決過程控制的問題就是要對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)做一次整體盤點(diǎn)，找到短板，并改善之，則事半功倍！還有一種現(xiàn)象是：某個(gè)環(huán)節(jié)在某時(shí)發(fā)揮支點(diǎn)作用，可以牽一發(fā)而動(dòng)全局！60彌補(bǔ)短板，從營(yíng)到贏深度盤點(diǎn)營(yíng)銷的五大環(huán)節(jié)就是要對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)做一盤點(diǎn)三個(gè)角度競(jìng)爭(zhēng)角度需求角度利潤(rùn)角度產(chǎn)品與營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)角度——第一、是不是比對(duì)手好？第二、顧客總價(jià)值=總收益—總成本質(zhì)量方面?zhèn)€性方面價(jià)格方面服務(wù)方面需求角度——第一、顧客現(xiàn)在的需求是什么？第二、顧客未來的需求走勢(shì)如何？產(chǎn)品改良產(chǎn)品創(chuàng)新成本壓縮服務(wù)改進(jìn)利潤(rùn)角度——第一、產(chǎn)品附加值：找到提升顧客價(jià)值的區(qū)間，進(jìn)而提高售價(jià)，增加利潤(rùn)第二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)8020法則：通常是，20%的產(chǎn)品創(chuàng)造了80%的利潤(rùn)802030法則：還有30%的產(chǎn)品吃掉了企業(yè)50%的利潤(rùn)日本企業(yè)崛起的四個(gè)產(chǎn)品階段第一、產(chǎn)量階段第二、質(zhì)量階段：PDCA、TQM第三、品質(zhì)成本階段：TQC第四、需求導(dǎo)向階段：產(chǎn)品更新與占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的核心在感性消費(fèi)時(shí)代，策劃第一，在理性消費(fèi)時(shí)代，產(chǎn)品第一！中國(guó)已經(jīng)悄然的進(jìn)入專家消費(fèi)時(shí)期，一招定乾坤的投機(jī)是走不遠(yuǎn)的！現(xiàn)代營(yíng)銷要從產(chǎn)品開始！61盤點(diǎn)三個(gè)角度競(jìng)爭(zhēng)角度需求角度利潤(rùn)角度產(chǎn)品與營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)角度——需2、市場(chǎng)與營(yíng)銷市場(chǎng)幅度市場(chǎng)選擇市場(chǎng)結(jié)構(gòu)第一、種多少地？第二、在哪兒種？第三、每塊地種點(diǎn)啥？市場(chǎng)幅度不是越小越好，也不是越大越好。那么多大才好？第一、能力是關(guān)鍵第二、資源要配套第三、管理要跟上市場(chǎng)選擇包含兩點(diǎn)：一是做哪里的市場(chǎng)？二是做什么樣的客戶？第一、需求程度第二、競(jìng)爭(zhēng)密度第三、相對(duì)優(yōu)勢(shì)第一、首先，市場(chǎng)不能單一。企業(yè)的發(fā)展是不斷把問題轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的過程。第二、這個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出企業(yè)的利潤(rùn)取向和發(fā)展趨勢(shì)，不論是應(yīng)對(duì)危險(xiǎn)，還是面對(duì)危機(jī)。既不能保守，更不能冒進(jìn)。622、市場(chǎng)與營(yíng)銷市場(chǎng)幅度市場(chǎng)選擇市場(chǎng)結(jié)構(gòu)第一、種多少地？市場(chǎng)幅3、團(tuán)隊(duì)與營(yíng)銷中國(guó)人本來難于管理營(yíng)銷人員由于眼界開闊，頭腦靈活，故而更甚一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：如果業(yè)務(wù)人員對(duì)公司牢騷滿腹，再高的提成刺激也不會(huì)有良好的業(yè)績(jī)?nèi)绾翁岣邩I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗能力，需要從三個(gè)方面入手：一是技能，占10%左右二是心態(tài)，占40%左右三是士氣，占50%左右原因是：當(dāng)士氣不振時(shí)心態(tài)一定動(dòng)搖再好的技能也不能充分發(fā)揮提高業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)“541”，三者都要抓盤點(diǎn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，避免出工不出力，避免出力不出利！在機(jī)制、培訓(xùn)、方法中尋找答案！633、團(tuán)隊(duì)與營(yíng)銷中國(guó)人本來難于管理原因是：盤點(diǎn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，避4、打法與營(yíng)銷向美資企業(yè)學(xué)習(xí)：第一、營(yíng)銷模式化：企業(yè)謀打法，員工來執(zhí)行第二、流程管控化：重視每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，管理每個(gè)環(huán)節(jié)644、打法與營(yíng)銷向美資企業(yè)學(xué)習(xí)：235、管理和營(yíng)銷營(yíng)銷管理能夠保障上面四個(gè)環(huán)節(jié)有序?qū)嵤?，按部就班，根?jù)所處行業(yè)不同，管理的側(cè)重點(diǎn)有所不同，但是一般而言，應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分：產(chǎn)品管理：產(chǎn)品線、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定價(jià)、定位等客戶管理：檔案管理、開發(fā)管理、維護(hù)管理市場(chǎng)管理：市場(chǎng)促銷、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)管理：機(jī)制、培訓(xùn)、日常管理和過程管理收支管理：賬款、費(fèi)用訂單管理：評(píng)審、計(jì)劃、交付上了規(guī)模的企業(yè)，應(yīng)該摒棄的“人管人”的局面，學(xué)習(xí)外資成功的管理方式，架構(gòu)《市場(chǎng)部》，發(fā)揮參謀式的管理職能，為高層制定決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確的資料支撐和建議655、管理和營(yíng)銷營(yíng)銷管理能夠保障上面四個(gè)環(huán)節(jié)有序?qū)嵤?，按部就班步步為營(yíng)，提升營(yíng)銷古人云：繞道雖遠(yuǎn)，歸途必近！不能倒因?yàn)楣?。分析：營(yíng)銷始于分析：客戶、對(duì)手、自身定位：定位是銷量和利潤(rùn)的支點(diǎn)計(jì)劃：從跑業(yè)務(wù)到做市場(chǎng)，計(jì)劃提高效率執(zhí)行：布局、造勢(shì)、操作調(diào)整：面對(duì)巨變市場(chǎng)的常態(tài)管理66步步為營(yíng)，提升營(yíng)銷古人云：繞道雖遠(yuǎn)，歸途必近！不能倒因?yàn)楣??？刂瞥杀境隼麧?rùn)一般制造企業(yè)的利潤(rùn)為3—12%，當(dāng)企業(yè)成本下降3—12%時(shí)，就相當(dāng)于規(guī)模又?jǐn)U大了一倍！67控制成本出利潤(rùn)一般制造企業(yè)的利潤(rùn)為3—12%，當(dāng)企業(yè)成本下降控制成本出效益測(cè)算企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)當(dāng)銷量和售價(jià)不能短期突破的時(shí)候，成本倒推是生存下去與謀求利潤(rùn)的唯一短期方法壓縮財(cái)務(wù)費(fèi)用壓縮管理費(fèi)用壓縮營(yíng)銷費(fèi)用壓縮制造費(fèi)用壓縮人員規(guī)模但是一個(gè)重要的前提是不能影響效率和整體產(chǎn)出。否則等于收縮，幾年的擴(kuò)張成果將毀于一旦！68控制成本出效益測(cè)算企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)27控制成本出利潤(rùn)首先要摒棄兩個(gè)常被企業(yè)界共識(shí)的“兩個(gè)偽真理”第一、抓成本象整風(fēng)運(yùn)動(dòng)一樣，一抓就下來了，不抓又上來了第二、砍成本成本不是硬砍下來的，因?yàn)槌杀臼莻€(gè)“系統(tǒng)”屬性，比如人要節(jié)省成本，但是不能不吃飯企業(yè)成本控制在金藍(lán)盟指導(dǎo)企業(yè)的十一年實(shí)踐中我們認(rèn)為，涵蓋兩個(gè)方面一是成本戰(zhàn)略二是成本管控在實(shí)際操作上，我們落腳于五個(gè)方面第一是成本管理第二是結(jié)構(gòu)成本第三是指標(biāo)成本第四是消耗成本第五是無(wú)效成本69控制成本出利潤(rùn)首先第一、抓成本第二、砍成本企業(yè)成本控制第一是第一、成本管理格蘭仕是中國(guó)多數(shù)制造企業(yè)，尤其是OEM企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。格蘭仕的發(fā)展走過了四個(gè)階段第一階段，來料加工第二階段，來樣加工第三階段，創(chuàng)意加工第四階段，國(guó)內(nèi)銷售尤其是值得我們學(xué)習(xí)的是格蘭仕的成本管理第一、標(biāo)準(zhǔn)成本第二、迅速判異第三、持續(xù)降低成本管理固化為管理體系，成本行動(dòng)演變成企業(yè)的日常管理行為70第一、成本管理格蘭仕是中國(guó)多數(shù)制造企業(yè)，尤其是OEM企業(yè)學(xué)習(xí)第二、結(jié)構(gòu)成本企業(yè)中，最大的成本，也可以說是最大的浪費(fèi)是隱藏在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)之中一是作業(yè)方式，可以改變結(jié)構(gòu)成本二是流程再造，可以改變結(jié)構(gòu)成本三是組織再造，可以改變結(jié)構(gòu)成本四是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，可以改變結(jié)構(gòu)成本五是客戶結(jié)構(gòu)，可以改變結(jié)構(gòu)成本六是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，可以改變結(jié)構(gòu)成本作業(yè)方式一是設(shè)備更新二是技術(shù)改造三是工序變革四是營(yíng)銷改良組織再造一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)二是提升效率三是組織重塑管理再造一是流程再造二是管理模式三是執(zhí)行提升梳理、改進(jìn)重塑企業(yè)價(jià)值鏈包括每個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)71第二、結(jié)構(gòu)成本企業(yè)中，最大的成本，也可以說是最大的浪費(fèi)是隱藏第三、指標(biāo)成本再次重申的是：成本是個(gè)系統(tǒng)結(jié)果它與以下幾個(gè)指標(biāo)是密切相連的一、質(zhì)量指標(biāo)二、計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)三、效率指標(biāo)四、采購(gòu)指標(biāo)五、物料管理指標(biāo)建立完善的管理模式可以降低成本72第三、指標(biāo)成本再次重申的是：成本是個(gè)系統(tǒng)結(jié)果建立