執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問1執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問1執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問執(zhí)行目標(biāo)現(xiàn)實2執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問執(zhí)行目標(biāo)現(xiàn)實2導(dǎo)言：什么是執(zhí)行一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理綜合理解的學(xué)問。公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)者職能中的核心部分。將商業(yè)三大流程---人員、戰(zhàn)略和運營計劃結(jié)合起來的途徑。是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進以及責(zé)任的具體落實。企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，50%靠執(zhí)行，其余的20%包含了機遇、環(huán)境等客觀因素形成的平臺。3導(dǎo)言：什么是執(zhí)行一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理綜合理導(dǎo)言：執(zhí)行的闡釋從本質(zhì)上說，執(zhí)行就是一個實現(xiàn)目標(biāo)的過程，它不再是紙上談兵、天馬行空地構(gòu)思一個方案和計劃，而是如何讓這些方案和計劃落到實處，實現(xiàn)預(yù)期的構(gòu)想。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的真正任務(wù)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人員、戰(zhàn)略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”，然后把實現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)放手交給他人。有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。

4導(dǎo)言：執(zhí)行的闡釋從本質(zhì)上說，執(zhí)行就是一個實現(xiàn)目標(biāo)的過程，它執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問第一部分執(zhí)行的要素第一章要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為第二章要素二：建立文化變革的框架第三章要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置第二部分執(zhí)行的三個核心流程

第四章人員流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系第五章戰(zhàn)略流程：將人員與運營結(jié)合起來第六章戰(zhàn)略流程：如何進行戰(zhàn)略評估第七章人員流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系5執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問5

執(zhí)行：第一部分執(zhí)行的要素要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為要素二：建立文化變革的框架要素三：絕不能托付他人的工作--人員配置6

執(zhí)行：第一部分執(zhí)行的要素要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為6執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為了解你的企業(yè)和你的員工堅持以事實為基礎(chǔ)確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進對執(zhí)行者進行獎勵提高員工的能力和素質(zhì)了解你自己7執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為了解你的企業(yè)和你的員工7了解你的企業(yè)和你的員工執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為通過層層匯報獲得的信息，是經(jīng)過層層過濾的信息。參與計劃實施來全面了解企業(yè)，也讓員工真正了解領(lǐng)導(dǎo)者；深入實際的訪問討論，讓員工感到受重視，產(chǎn)生尊重感；深入實際的訪問討論，與員工建立一種坦誠的對話關(guān)系；深入實際的訪問討論，與員工建立一種良好的私人關(guān)系：使雙方對未來的工作任務(wù)達成共識。對自己的業(yè)務(wù)以及實際從事業(yè)務(wù)的員工產(chǎn)生更好的直覺性認(rèn)識。使人們在執(zhí)行任務(wù)的時候更加有效。這種關(guān)系培養(yǎng)了員工們的使命感和忠誠度。領(lǐng)導(dǎo)者的參與、理解和承諾是克服消極抵觸情緒的必要條件。8了解你的企業(yè)和你的員工執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為通過堅持以事實為基礎(chǔ)執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為實事求是是執(zhí)行文化的核心。領(lǐng)導(dǎo)者自己必須堅持實事求是。要確保在組織中進行任何談話的時候，都要以實事求是為基準(zhǔn)。堅持實事求是就是意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來看待自己、公司、領(lǐng)導(dǎo)、員工，甚至是對手。沒人愿意匯報壞消息，成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。人門總是喜歡展示自己的強處而掩飾自己弱處。為什么聽不到實話9堅持以事實為基礎(chǔ)執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為實事求是是確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為把精力集中在三到四個主要目標(biāo)上是最有效的資源利用方式。領(lǐng)導(dǎo)者必須為自己的組織設(shè)定順序清晰的目標(biāo)。更為關(guān)注每個人都能把握的、現(xiàn)實的、清晰的目標(biāo)。扁平化的組織多具分散的、獨立的決策過程，更需要事先設(shè)定清晰的有序的目標(biāo)。確立清晰的目標(biāo)之后，下一個任務(wù)就是簡化（簡單直接、簡潔地闡述，使每個人都能很好地理解、評估和執(zhí)行，并最終使之成為組織內(nèi)部的共識）。10確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條跟進執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為敦促行動發(fā)現(xiàn)問題控制進度評估效果及時糾偏調(diào)整改進11跟進執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為敦促行動11對執(zhí)行者進行獎勵執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為示范作用，榜樣的力量。在完成任務(wù)和沒有完成任務(wù)的員工的表現(xiàn)之間做出明確的區(qū)分。讓人們更有動力來為公司做出更大的貢獻。能夠真正建立起一種執(zhí)行型文化。讓每個人都清楚地理解，獎勵和尊敬都是建立在工作業(yè)績上的。12對執(zhí)行者進行獎勵執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為示范作用，提高員工的能力和素質(zhì)執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為領(lǐng)導(dǎo)者工作的一個重要組成部分。把知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者。不斷提高組織當(dāng)中個人和集體的能力。最有效的指導(dǎo)方式:仔細(xì)觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋；通過一針見血的提問，迫使人們進行更為深入的思考和探索；提出針對現(xiàn)實的問題，并在適當(dāng)?shù)臅r候給予必要的幫助。13提高員工的能力和素質(zhì)執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為領(lǐng)導(dǎo)者了解你自己執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強韌的性格既情感強度___誠實地面對自己、面對自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實，對人們做出正確的評價，容忍與接受和自己相左的觀點。情感強度的四個核心特質(zhì)：真誠：率真坦白而不虛偽造作，言行一致，表里如一。自我意識：認(rèn)識你自己，客觀地評價和對待自己的優(yōu)點和缺點。自我超越：克服自己的缺點，對自己的行為負(fù)責(zé)，隨環(huán)境變化調(diào)整自己的行為和心態(tài)，善于接受新事物,堅持自己的道德準(zhǔn)則。謙虛：傾聽別人的意見和建議，并承認(rèn)自己不知道所有問題的答案。14了解你自己執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為終將成為整個組織的行為領(lǐng)導(dǎo)者的行為是整個企業(yè)文化的基礎(chǔ)執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為15企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為15執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀、信念和行為規(guī)范的總和。企業(yè)如果軟件部分(人們的信念和行為習(xí)慣)沒有到位，硬件部分(戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu))也無法真正發(fā)揮作用。完全建立在現(xiàn)實的基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化變革框架，能夠真正在企業(yè)內(nèi)部形成一種執(zhí)行文化。大多數(shù)進行文化變革的企業(yè)之所以失敗，在于沒有成功地將文化與企業(yè)的實際業(yè)績結(jié)合起來。文化變革最有效的方法是改變那些直接影響企業(yè)績效的人員的信念和行為。16執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架一個組織的文化就是其成員所共執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架運營型文化將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來執(zhí)行文化的社會軟件部分積極開放的對話的重要性領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為17執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架運營型文化17執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架運營型文化運營管理：是對企業(yè)經(jīng)營過程的計劃、組織、實施和控制。運營型文化：是對企業(yè)文化系統(tǒng)進行設(shè)計、運行、評價和改進。行為是思想與實際的具體連接點。信念必須轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動，才能導(dǎo)致具體的結(jié)果。實踐是思想的驅(qū)動力。思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。變革能夠影響到組織具體行為的信念。促使形成這些信念的諸多因素發(fā)生改變，使人們認(rèn)識到自己以前的觀察和觀點是錯誤的時候，他們的行為才會發(fā)生真正的變化。改變組織整體的行為方式(工作規(guī)范)，而非個體的行為特點。18執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架運營型文化運營管理：是對執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來行為變革的基礎(chǔ)是將員工的業(yè)績與獎勵直接聯(lián)系起來，并使得這種聯(lián)系變得透明。具備足夠的情感強度對員工做出客觀誠實的評價、獎勵或處罰。評價員工時不能把數(shù)據(jù)作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)，同時還應(yīng)該考慮到人們在工作中的具體行為。將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來是建立執(zhí)行文化的一個必要條件，但不是充分條件。建立執(zhí)行文化應(yīng)當(dāng)為員工確立一個明確的目標(biāo)，然后觀察他的目標(biāo)實現(xiàn)成果，并采取措施來指導(dǎo)幫助人們掌握新的必要的行為規(guī)范。19執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來行為執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架執(zhí)行文化的社會軟件部分社會軟件定義了可以得到獎勵的行為規(guī)范，它包括組織的價值觀、信念和行為規(guī)則，是領(lǐng)導(dǎo)者改造企業(yè)文化的主要工具。社會運營機制是軟件的關(guān)鍵成分，其實質(zhì)為任何形式的對話，這種對話必須是全組織內(nèi)無界限的，且被持之以恒地實踐的。領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念將成為效仿的對象，并最終形成整個組織的社會運營機制。組織在富有建設(shè)性的討論中相互協(xié)作,可以將各單位整合為一個統(tǒng)一的同步的整體。經(jīng)常進行這種討論，能夠幫助大家建立一種自信，以后無論遇到什么樣的問題，都不會手忙腳亂。20執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架執(zhí)行文化的社會軟件部分社會軟執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架積極開放的對話的重要性溝通成本越高，管理成本則越低，反之亦然。能夠使組織更有效地收集、理解、整理、分析信息，以幫助領(lǐng)導(dǎo)層做出更為明智的決策。能夠鼓勵談話者真實自由的表達觀點，提出問題、進行批判性的思維，最后使大家達成一致的意見。能夠改變一個群體的心理，激發(fā)人們的能量。能夠激發(fā)出許多新問題、新想法、新認(rèn)識，從而能夠在最短的時間內(nèi)，以最輕松的方式，最有效地解決問題。領(lǐng)導(dǎo)者開放式的對話，其他人就會自然地跟隨效仿。21執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架積極開放的對話的重要性溝通成執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為企業(yè)文化是由領(lǐng)導(dǎo)者的行為所決定的。領(lǐng)導(dǎo)者行為方式的改變是改變整個企業(yè)行為方式的最有效手段。領(lǐng)導(dǎo)者親身實踐的行為和談話方式將建立和強化社會軟件。領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為，包括他與各級員工交流的方式，都塑造和強化了公司其他成員的信念和行為。領(lǐng)導(dǎo)者在對話中能夠展示一幅為整個公司所體會到的全局圖景。領(lǐng)導(dǎo)者盡最大力量幫助公司建立執(zhí)行文化的信息會逐步傳播到整個組織，并最終在公司范圍內(nèi)形成一種真正的執(zhí)行文化。22執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架

執(zhí)行性文化的框架：是運營型的、將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來的、積極開放的對話的、以領(lǐng)導(dǎo)者的行為示范驅(qū)動的。23執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架執(zhí)行性文化的框架：是運人才是一個組織最重要的財產(chǎn)，是組織不斷取得進步的重要保證，他們的判斷、經(jīng)驗和能力很大程度上決定了一家公司的命運。身居要職的員工的素質(zhì)是最重要的資本，是使企業(yè)在與對手的競爭中獲得優(yōu)勢的一個重要因素。人才的正確選拔是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。能長期取得成功的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都非常重視人員的選拔。執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置24人才是一個組織最重要的財產(chǎn)，是組織不斷取得進步的重要保證，他執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置為什么有的企業(yè)不能做到量才適用對自己所任命的人并不十分了解。領(lǐng)導(dǎo)者選擇人員時可能只憑自己的好惡，沒有考慮到工作崗位的具體要求和人員的特點。知識的缺乏。領(lǐng)導(dǎo)者們常常依賴于評估人員來評價自己的下屬，而評估人員所參照標(biāo)準(zhǔn)往往受環(huán)境影響較大。勇氣的缺乏。領(lǐng)導(dǎo)者缺乏足夠的勇氣來讓哪些不能勝任工作的人離開他們的崗位。心理安慰因素。領(lǐng)導(dǎo)者通常愿意提拔那些自己喜歡與之共事的下屬，然而這往往是建立在非常危險的判斷因素上的。缺乏責(zé)任感。領(lǐng)導(dǎo)者沒有及時采取措施來更正自己的錯誤。25執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

你在尋找什么樣的人才能夠激勵別人?？偸浅錆M朝氣、斗志昂揚、充滿能量，感染鼓舞與之共事的人，激發(fā)士氣，使整個團隊顯得活力十足。腳踏實地。把目光集中在一些短期任務(wù)上，并通過一個個地實現(xiàn)這些階段性的任務(wù)來實現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。在棘手的問題上能夠果斷決策。決策的果斷性在很大程度上體現(xiàn)了一個人做出困難決策，并據(jù)此采取相應(yīng)行動的應(yīng)變能力。指揮別人完成任務(wù)。事無巨細(xì)親歷親為或放任自流完全把任務(wù)交給下屬，都不能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。跟進--執(zhí)行的核心。跟進能夠暴露出規(guī)劃和實際行動之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)行動來協(xié)調(diào)改進整個組織的工作進展。執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置26你在尋找什么樣的人才能夠激勵別人?？偸浅錆M朝氣、斗志昂揚、充如何做到量才適用量才適用=量才+適用=正確評價+能崗匹配。了解他們在以往和當(dāng)前的工作中所取得的成就，他們思考問題的方式，以及他們工作的動力來源。關(guān)注他們對于執(zhí)行的熱情，是否會因為完成一項任務(wù)而激動萬分，是否會全身心地投入到自己所做的每一件事情當(dāng)中。從多個證明人那里來印證他們的話,常常能直接了解到一個人最本質(zhì)的東西。視其所以(語言與行為表現(xiàn))，觀其所由(原因與方法)，察其所安(動機與稟性)。執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置27如何做到量才適用量才適用=量才+適用=正確評價+能崗匹配。執(zhí)不滅的真理---評估人員的正確方法量才適用的關(guān)鍵在于如何通過一種系統(tǒng)而一致的方式來評估和培養(yǎng)你的員工。關(guān)注完成任務(wù)的方式。錯誤的方式有時會帶來極為嚴(yán)重的后果。在進行業(yè)績評估的過程中，坦白的對話顯得尤為重要。評估的時候應(yīng)該就事論事，不能超出對方的工作背景。坦誠的評估能夠使人們更加清楚地認(rèn)識自身的特點。執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置28不滅的真理---評估人員的正確方法量才適用的關(guān)鍵在于如何通過人員配置，是領(lǐng)導(dǎo)者絕對不能托付他人的工作。執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置29人員配置，是領(lǐng)導(dǎo)者絕對不能托付他人的工作。執(zhí)行：第三章絕對

執(zhí)行：第二部分執(zhí)行的要素行為適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，崇尚執(zhí)行的企業(yè)文化，量才適用的系統(tǒng)，是有效管理“三大核心流程”的前提條件。30

執(zhí)行：第二部分執(zhí)行的要素行為適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，崇尚

執(zhí)行：第二部分執(zhí)行的三個核心流程戰(zhàn)略流程-做什么，做正確的事；運營流程-怎么做，正確地做事；人員流程-誰來做，正確地用人做事。執(zhí)行的三個核心的流程互為表里、互相制約、缺一不可。創(chuàng)建執(zhí)行型企業(yè)文化是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程。領(lǐng)導(dǎo)者要以執(zhí)行的心態(tài)，實事求是的分析制定戰(zhàn)略規(guī)劃。領(lǐng)導(dǎo)者要鍛煉員工的執(zhí)行能力并以此為標(biāo)準(zhǔn)來選拔人才。領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力要通過具體的運營方式與過程來體現(xiàn)。31

執(zhí)行：第二部分執(zhí)行的三個核心流程戰(zhàn)略流程-做什么，做正確執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系人員流程是推動戰(zhàn)略流程和運營流程的基礎(chǔ)和決定性因素。人員管理流程出了問題，企業(yè)將失去發(fā)展?jié)摿?。人員流程至少要完成三方面的任務(wù)：對個人進行深入而準(zhǔn)確的評估；為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層提供指導(dǎo)性框架；填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。人員流程注重類似把任務(wù)推進到下一階段的處理明天的問題的人員的潛力。人員流程是領(lǐng)導(dǎo)者為組織滿足一定的人才需求水平而做出的相應(yīng)的行動規(guī)劃。人才評估是人員流程的主要社會運營機制。

32執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起33執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來人員流程的第一個要素是它與公司在各階段發(fā)展目標(biāo)和運營計劃目標(biāo)之間存在著的聯(lián)系。為了建立人員、戰(zhàn)略、運營流程三者的聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。人員、戰(zhàn)略和運營之間的結(jié)合可以幫助組織發(fā)現(xiàn)自己在未來的一段時間里即將面對的挑戰(zhàn)。人員、戰(zhàn)略和運營流程之間要相互適應(yīng)協(xié)調(diào)。34執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道為實現(xiàn)中期和長期目標(biāo)，公司必須建立完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。有針對性的培養(yǎng)那些有潛力的人員，使其勝任未來的工作崗位。好的人員流程將建立起一個數(shù)量多、素質(zhì)高的領(lǐng)導(dǎo)人候選群體。人才的評價與配置：核心人才：貢獻大，稀缺新高---能力激勵通用人才：貢獻大，稀缺性低---培養(yǎng)考核獨特人才：貢獻小，稀缺性高---人事外包輔助人才：貢獻小，稀缺性低---勞務(wù)派遣35執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道領(lǐng)導(dǎo)層評估總結(jié)：建立領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道的非常有用的工具。不斷改進總結(jié)：包括一些關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，和一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息，以幫助員工提高自己的業(yè)績水平。繼承深度和挽留風(fēng)險分析：挽留人才，同時起到替換業(yè)績沒有達到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工的作用。繼承深度分析討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來擔(dān)負(fù)起關(guān)鍵崗位的工作。同時它還能確保一些具有很高潛力的人才不會被閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會輕易跳槽到其他公司。隨時發(fā)現(xiàn)具有高潛力的和可以提拔的人，避免由長久沒有工作變動引起的組織惰性，以及由升遷過快而沒有管理經(jīng)驗的人主持大局。人才分析評價工具36執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系人才評估是人員流程的主要社會運營機制要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道37執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道案例：---霍尼韋爾的人才評估以崗位為中心評價在崗者和潛在繼任者，并據(jù)此調(diào)整人員。對無法勝任當(dāng)前工作的人進行討論，并制定出相應(yīng)的解決方案。評估包括個體人員評估、組織設(shè)計、一般人才開發(fā)和技能需求。人才評估流程：首先，準(zhǔn)備參加人才評估會議的人必須事先提交自己的評估報告，要求整個報告保持誠實性。其次，舉行公開評估會議以廣開言路，聽取多方面的意見，有效克服單獨評估過程中的主觀性。最后，在人才評估會議之后，就大家達成一致的意見做出總結(jié)，這些總結(jié)成為了以后進行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ)。38執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人評價一個人員流程的標(biāo)準(zhǔn)就在于它是否能夠清楚地將這兩類人（調(diào)職與離職）區(qū)別開來，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定。如何處理那些表現(xiàn)不佳的人：調(diào)職：把他調(diào)換到一個完全不同的工作崗位上，希望他能夠取得新的成功，然后視其表現(xiàn)再進行下一步安排。離職：要盡量使這個過程富有建設(shè)性。讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執(zhí)行文化的一個重要手段。39執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起人力資源管理必須將人員聘任整合到企業(yè)的具體運營流程當(dāng)中去，并與戰(zhàn)略和運營，以及人才評估等活動結(jié)合起來。人力資源管理應(yīng)該列出各工作崗位需求，并采取相應(yīng)措施確保公司選派適當(dāng)?shù)娜藛T來填充這些工作崗位。寧可讓三個人吃五個人的飯，不要讓五個人干三個人的活。評估人員是否勝任崗位分為三類，各自處理辦法如下：非常合適：只需要對他的工作進度進行監(jiān)督就可以了。有些牽強：需要對其施加一定的壓力，并給予一定的幫助。不合適：設(shè)法讓其離開公司，或者讓其他人接替他目前的工作。40執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系案例坦誠的對話：實彈--杜克公司新的人員流程人員流程必須遵守的一些規(guī)則：誠實坦誠的對話、共同語言和頻率。成功執(zhí)行官的四種基本的技能：功能性技能，商業(yè)技能，管理技能和領(lǐng)導(dǎo)技能。以此四條為統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)對公司員工進行評估。實彈：組織內(nèi)部坦誠的對話和按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的方式進行觀測、評估。公司的系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的社會軟件的四項要素：第一，一個為實現(xiàn)較高業(yè)績水平而不斷努力的企業(yè)文化，以便不斷敦促組織中的每個人做出最佳表現(xiàn)。第二，一位不僅愿意，而且隨時準(zhǔn)備對評估提出質(zhì)疑的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，企業(yè)最高執(zhí)行官的學(xué)院式文化?；ハ啾O(jiān)督，實事求是，每個人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質(zhì)疑。第四，組織能夠賦予人力資源主管足夠的權(quán)限，因為由于工作的關(guān)系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。41執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系把適當(dāng)?shù)娜税才诺竭m當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧喜⒉皇且患菀椎氖?，它要求領(lǐng)導(dǎo)者必須了解公司的員工，知道他們是如何協(xié)作的，是否具有足夠的能力來完成預(yù)定的任務(wù)等等。人員流程開始于一對一的評估，但一旦發(fā)展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執(zhí)行工具。42執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

錄用以功績?yōu)橐罁?jù)晉升以潛能為依據(jù)

培訓(xùn)以強制性為主導(dǎo)職業(yè)發(fā)展以崗位需求為依據(jù)執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系國家行政學(xué)院關(guān)于提升政府執(zhí)行力的人員流程：43錄用以功績?yōu)橐罁?jù)執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

營結(jié)合起來戰(zhàn)略定義了一個企業(yè)的發(fā)展方向。再好的戰(zhàn)略，如果得不到有力執(zhí)行，也無法達到預(yù)期的目標(biāo)。在制定計劃的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須對企業(yè)的戰(zhàn)略要求和具體實施能力有著清晰的認(rèn)識。戰(zhàn)略=目標(biāo)+路徑=策略+行動=戰(zhàn)略制定+戰(zhàn)略管理根據(jù)價值選擇目的，根據(jù)目的選擇目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)選擇途徑，根據(jù)問題選擇對策。

44執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

營結(jié)合起來方式的重要性戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具備的要素制定戰(zhàn)略計劃制定戰(zhàn)略計劃過程中的注意事項45執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

營結(jié)合起來戰(zhàn)略執(zhí)行方式的重要性如果一項戰(zhàn)略沒有涉及到有關(guān)執(zhí)行方式的討論，它很可能注定會失敗。AT&T的戰(zhàn)略失敗總結(jié)：

所有的戰(zhàn)略前提都建立在錯誤的假設(shè)之上。沒有設(shè)計具體執(zhí)行方式。從根本上脫離了公司當(dāng)時的內(nèi)部和外部現(xiàn)實環(huán)境。沒有對自己假設(shè)的條件進行驗證。沒有預(yù)先制定有效的備選方案。沒有考慮到自己是否有能力在日趨激烈的市場與對手競爭。企業(yè)文化在很大程度上還保留了以前處于壟斷時期的特色，根本無法快速而有效地將預(yù)定的計劃付諸實踐。46執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

營結(jié)合起來戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具備的要素企業(yè)戰(zhàn)略組成的六個要素：經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)期望達到的成果水平。戰(zhàn)略行動：企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的戰(zhàn)略措施。資源配置：企業(yè)過去和目前的資源和技能配置的水平和模式。競爭優(yōu)勢：企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同于其競爭對手的競爭地位。協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置與經(jīng)營范圍的決策中所能獲得的綜合效果。47執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

營結(jié)合起來戰(zhàn)略所應(yīng)當(dāng)具備的要素組織戰(zhàn)略組成的五個要素：戰(zhàn)略方針：戰(zhàn)略方針是指導(dǎo)組織發(fā)展的綱領(lǐng)，引導(dǎo)事業(yè)前進的方向和目標(biāo)，是組織以及其子系統(tǒng)單位進行各種活動、行動的基本依據(jù)。戰(zhàn)略目的：戰(zhàn)略目的顧名思義，就是組織戰(zhàn)略所要達成之目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)所涉及的往往都是組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)與宏觀規(guī)劃。戰(zhàn)略計劃：戰(zhàn)略計劃是指戰(zhàn)略實施的步驟與安排，需要制定的具體、可行與易操作，是一個具備層次性和系統(tǒng)性的計劃體系。戰(zhàn)略資源：戰(zhàn)略資源顧名思義就是組織戰(zhàn)略得以實施所需要的資源，它包括戰(zhàn)略性人力資源、戰(zhàn)略性物力資源、戰(zhàn)略性財力資源和戰(zhàn)略性信息資源以及虛擬的組織外部性戰(zhàn)略資源等等。戰(zhàn)略手段：就是指為了實現(xiàn)組織的既定戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的具體方法。戰(zhàn)略手段比一般解決問題的手段看起來更加宏觀，運用起來更可持續(xù)。48執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

營結(jié)合起來制定戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)清楚地列舉出該單位的發(fā)展方向、實施方法和可能的風(fēng)險。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)詳細(xì)清晰地列出單位的市場定位，分析競爭者的優(yōu)勢和不足。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)精簡、容易理解，并最終總結(jié)為幾項簡單的要素。戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)能夠留下足夠的空間來進行調(diào)整和運營。具體的執(zhí)行方案來自決定采取的具體行動，以及如何將其與人員和運營結(jié)合起來。一份真正有效的計劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。其它人員幫助收集數(shù)據(jù)和進行分析，領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略核心部分。戰(zhàn)略制定過程中的團隊作業(yè)，會使每個參與者都能夠有所收益。討論過程即可以激發(fā)人們的斗志，又能夠很好地培養(yǎng)整個團隊的凝聚力。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有自行制定戰(zhàn)略的能力，負(fù)責(zé)制定出具體的行動計劃方案。49執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

營結(jié)合起來制定戰(zhàn)略計劃過程中的注意事項一開始就要確定明確的目標(biāo)。制定計劃之前，要收集大量有關(guān)經(jīng)濟環(huán)境的信息。列出自己的市場份額和市場地位。對主要競爭對手進行評估。要特別關(guān)注經(jīng)濟環(huán)境、競爭形勢以及為什么有些公司會比另外一些公司更為成功等問題。50執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

營結(jié)合起來制定戰(zhàn)略計劃過程中必須要考慮到的問題1對外部環(huán)境的評估：研究經(jīng)濟和人口趨勢、政策變革、技術(shù)更新、競爭對手間的合作，直到產(chǎn)品需求變化等各方面的因素。對公司現(xiàn)有客戶和市場的理解水平：要了解那些實際做出購買決策的關(guān)鍵人物以及他們的購買行為和習(xí)慣。企業(yè)發(fā)展的最佳方式和目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙

競爭對手都是誰：確定、確認(rèn)誰是競爭對手以及它們的反應(yīng)。企業(yè)能否執(zhí)行這項戰(zhàn)略：要對企業(yè)的執(zhí)行能力做出符合實際的評估（坦誠的對話，聆聽各方面的意見，并及時對聽到的信息進行總結(jié)報告）。51執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

營結(jié)合起來制定戰(zhàn)略計劃過程中必須要考慮到的問題2

執(zhí)行計劃中有哪些重要的階段性目標(biāo)：如果沒有完成自己的階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須重新考慮戰(zhàn)略計劃的正確性，并隨著環(huán)境的變化而隨時進行調(diào)整。短期效益和長期目標(biāo)之間是否平衡：對長期目標(biāo)進行分解，考慮如何在短期或中期獲得階段性成就，是實現(xiàn)長期目標(biāo)的重要保證。企業(yè)目前正面臨著哪些主要問題：分清主要矛盾和次要矛盾，急需解決的問題和可留待以后解決的問題。企業(yè)如何保持在可持續(xù)的基礎(chǔ)上賺錢：用附有各種指標(biāo)的詳細(xì)分析報告來解釋戰(zhàn)略的盈利程度和投資回報情況。52執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

只有共利才有共識只有共識才共贏只有共贏才有執(zhí)行力。戰(zhàn)略制定時，應(yīng)當(dāng)以被管理者為中心戰(zhàn)略執(zhí)行時，應(yīng)當(dāng)以管理者為中心執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

營結(jié)合起來53只有共利才有共識執(zhí)行：第五章戰(zhàn)略流程---將人員與運

執(zhí)行：第六章如何進行戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估是戰(zhàn)略流程中最主要的社會運營機制，是測試和驗證戰(zhàn)略最有效的場地，是計劃實施前的最后一次補救機會。戰(zhàn)略評估可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解、評價和培養(yǎng)指導(dǎo)下屬。戰(zhàn)略評估幫助明確企業(yè)發(fā)展方向，提供資源分配的基礎(chǔ)依據(jù)。符合實際而確有成效的評估，應(yīng)建立在開誠布公的討論，精練的數(shù)據(jù)，精確及時的信息，充分的事實依據(jù)的基礎(chǔ)之上。戰(zhàn)略評估會議應(yīng)該盡可能的把各種情況都考慮在內(nèi)，與會人員之間應(yīng)當(dāng)暢所欲言，將所有可能出現(xiàn)的問題一一列舉出來。戰(zhàn)略評估應(yīng)該是創(chuàng)造性的談話，有明晰的結(jié)論，責(zé)任明確到人。領(lǐng)導(dǎo)者必須及時跟進，確保每個人都了解戰(zhàn)略評估達成的共識。54執(zhí)行：第六章如何進行戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估是戰(zhàn)略流程中最主要的社執(zhí)行：第六章如何進行戰(zhàn)略評估在戰(zhàn)略評估會議上提出的問題每個部門對所面臨的競爭形勢的了解程度如何?競爭對手當(dāng)前的市場表現(xiàn)以及它們以后可能會采取的行動。組織執(zhí)行該計劃的能力如何?

組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的能力、階段性標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)及技術(shù)變遷的趨勢的掌控能力、成本控制能力。這份計劃是否具有極強的針對性?

是否符合企業(yè)的實際情況，是否有助于提高效率效益和降低成本。是否選擇了正確的方案?

明確方案的具體程度和清晰程度，廣泛征求意見以確保這些方案符合實際，不要同時進行太多項目。

人員和企業(yè)運營之間的連接是否清晰?

戰(zhàn)略流程必須能夠被轉(zhuǎn)化到運營計劃當(dāng)中去，必須能夠被相關(guān)人員有效地執(zhí)行。55執(zhí)行：第六章如何進行戰(zhàn)略評估在戰(zhàn)略評估會議上提出的問題每個執(zhí)行：第六章如何進行戰(zhàn)略評估跟進確保戰(zhàn)略計劃能夠被執(zhí)行，有可以執(zhí)行的人。確認(rèn)戰(zhàn)略評估所達成的共識并將其作為實施的進程指標(biāo)。量才適用，能崗匹配明確利益，獎罰分明標(biāo)準(zhǔn)考核，責(zé)任落實目標(biāo)--執(zhí)行—反饋—評估—總結(jié)—改進--執(zhí)行…摸著石頭過河56執(zhí)行：第六章如何進行戰(zhàn)略評估跟進確保戰(zhàn)略計劃能夠被執(zhí)行，有執(zhí)行：第六章如何進行戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略計劃正確的標(biāo)準(zhǔn)：方向正確、目標(biāo)務(wù)實、資源匹配、責(zé)任落實戰(zhàn)略計劃正確的要素：目的和原因，負(fù)責(zé)人和參與者，開始和結(jié)束時間，實施地點，具體行動方案，怎樣執(zhí)行和如何確保。57執(zhí)行：第六章如何進行戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略計劃正確的標(biāo)準(zhǔn)：方向正確、執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系制定運營計劃的過程中，所有的數(shù)據(jù)都必須以現(xiàn)實為依據(jù)，并且為實現(xiàn)目標(biāo)制定出具體的工作步驟。運營計劃把長期目標(biāo)分解為一些階段性的任務(wù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者做出許多具體的決策，并根據(jù)市場情況的變化及時進行調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是監(jiān)督計劃實施，在面臨諸多不確定性時果斷地做出判斷取舍，引導(dǎo)積極公開的對話，對下屬進行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。計劃實施的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者將對下屬的執(zhí)行能力，以及戰(zhàn)略實施過程中可能遇到的問題產(chǎn)生更加深入的了解。切合實際--目標(biāo)分解--監(jiān)督執(zhí)行—學(xué)習(xí)提升58執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系一份運營計劃的主要內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)是繁雜的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，它應(yīng)該是一條將整個企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運營流程連接起來的線，而且它通常的表現(xiàn)形式是分配目標(biāo)和預(yù)定計劃。運營計劃應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的所有成員共享，了解企業(yè)目標(biāo)的人越多，從而取得成功的概率也就越大。在進行運營流程的過程中，首先，應(yīng)該針對計劃的前提條件進行公開討論。其次，討論或確定實現(xiàn)結(jié)果所需要的具體執(zhí)行方案。第三，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對員工進行指導(dǎo)，幫助他們從全局的角度來看待整個公司，從而在公司內(nèi)部建立一種善于協(xié)作的社會結(jié)構(gòu)。公開討論前提條件--確定具體執(zhí)行方案—幫助指導(dǎo)提高認(rèn)識59執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系如何在三天時間內(nèi)制定一份預(yù)算同步協(xié)調(diào)的重要性合理的假設(shè)：設(shè)立符合實際目標(biāo)的關(guān)鍵所在制定運營計劃權(quán)衡的藝術(shù)運營流程的結(jié)果會議之后：跟進和應(yīng)變符合實際的目標(biāo)60執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系如何在三天時間內(nèi)制定一份預(yù)算積極公開的討論對話，了解公司內(nèi)外環(huán)境的整體情況。協(xié)調(diào)實施順序使相關(guān)人員相互了解，實現(xiàn)整個公司的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。把注意力集中在少數(shù)幾個對公司80％的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的問題上。把所有信息都輸入到一個表格里，得出公司情況的全局性認(rèn)識。對每項建議的可行性及影響做出判斷，然后對其適當(dāng)修改。將根據(jù)討論修改的結(jié)果匯總后就可制定出預(yù)算方案和運營計劃。61執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系同步協(xié)調(diào)的重要性同步協(xié)調(diào)意味著組織中所有環(huán)節(jié)對不停變動著的外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)，并對各自的行動方案有著無言的默契。同步協(xié)調(diào)意味著將各個相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，并將它們與整個組織的目標(biāo)聯(lián)系起來。同步協(xié)調(diào)能夠根據(jù)環(huán)境的變化，及時對各個環(huán)節(jié)的工作進行協(xié)調(diào)，并對資源進行重新分配。62執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系合理的假設(shè)：設(shè)立符合實際目標(biāo)的關(guān)鍵所在以現(xiàn)實為依據(jù)的運營計劃才會涉及到執(zhí)行過程中的關(guān)鍵問題。對前提的討論始終是運營方案評估過程中最關(guān)鍵的部分。對前提條件進行真實性論證。協(xié)調(diào)關(guān)系，解決好各部門之間不可避免地表現(xiàn)出的在很多利益上的沖突。根據(jù)現(xiàn)實情況進行評估、權(quán)衡，最終在各部門之間達成妥協(xié)。63執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系制定運營計劃制定運營計劃共分三步:第一步就是確定各方面的目標(biāo)。并針對這些目標(biāo)按照由外到內(nèi)（經(jīng)濟和競爭環(huán)境）、由上到下（先整體后局部）的順序總結(jié)出主要措施。第二步是制定行動計劃，包括在短期任務(wù)和長期目標(biāo)之間把握好平衡，確定能夠制定出應(yīng)急方案的那些領(lǐng)域。第三步就會議討論結(jié)果達成共識，并建立詳細(xì)的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務(wù)。64執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系權(quán)衡的藝術(shù)平衡三大矛盾：明確短期與長期的關(guān)系明確規(guī)模與利潤的關(guān)系明確速度與質(zhì)量的關(guān)系65執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系運營流程的結(jié)果明確而具體地定義出了一個組織希望實現(xiàn)而且能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。運營流程本身也是個碩果累累的學(xué)習(xí)過程。參與者能夠認(rèn)識全局，看清每個環(huán)節(jié)的作用，學(xué)會如何隨環(huán)境變化調(diào)整資源分配。運營計劃評估是一個絕佳的指導(dǎo)時機。是一個在公司不同部門之間展開積極對話和建立聯(lián)系的過程。這種過程還能夠提高整個公司的士氣和工作能力。幫助團隊建立自信。團隊的每個成員都相信自己能夠完成任務(wù)，而且相信自己能夠隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。66執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系會議之后：跟進和應(yīng)變好的評估會議的一個重要標(biāo)志就是它有一份詳細(xì)的跟進計劃。領(lǐng)導(dǎo)者必須適時跟進計劃，以確保每個人在會后都明確自己的責(zé)任，并且能夠在今后的工作中兌現(xiàn)自己的承諾。跟進的一個重要手段就是向每個與會人員發(fā)一份備忘錄，列出大家在會議上達成的所有細(xì)節(jié)性信息。深入地思考那些最可能發(fā)生變化的前提條件，并根據(jù)其可能的變化方向制定出相應(yīng)的應(yīng)急方案。用階段性評估來幫助保持計劃的更新，同時還可以促進整個組織的協(xié)調(diào)工作，使領(lǐng)導(dǎo)者能夠更詳細(xì)的了解工作的完成情況。通過評估可以衡量任務(wù)的完成情況，以便適時地調(diào)整原計劃。67執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系符合實際的目標(biāo)通過運營流程來解決那些與現(xiàn)實脫節(jié)的目標(biāo)。因為目標(biāo)與執(zhí)行者所取得的回報直接聯(lián)系，所以他們具有很強的參與意識，而這種參與意識正是建立責(zé)任感的基礎(chǔ)。目標(biāo)不能是一些根本無法實現(xiàn)的數(shù)據(jù)，目標(biāo)應(yīng)具有可達性。應(yīng)該就如何彌補目標(biāo)與目標(biāo)實現(xiàn)的差距的問題展開激烈的討論。給某個人一個數(shù)據(jù)指標(biāo)，然后讓他進行一次預(yù)算評估。這種評估流程可以讓你不至于確立一些不切實際的目標(biāo)。所設(shè)定的目標(biāo)要稍微高出人們的預(yù)想。這種目標(biāo)會迫使人們換一種方式思考問題，而且可以幫助他們在執(zhí)行的時候做得更好。明確確立的目標(biāo)具有多大的可行性，以及影響它的前提性因素。68執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

運營流程是要正確地做事：確定運營流程，實際上就是選擇途徑。運營流程的核心是確定行動方案。行動方案的核心是關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行情況要跟進、跟蹤。發(fā)現(xiàn)問題要及時修正。執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系69運營流程是要正確地做事：執(zhí)行：第七章運營流程---在戰(zhàn)略和

執(zhí)行：第二部分執(zhí)行的三個核心流程一個企業(yè)運營的核心就在于人員、戰(zhàn)略和運營之間的相互配合。戰(zhàn)略流程定義企業(yè)發(fā)展方向，人員流程定義人員因素，運營計劃為人們開展工作提供明確的方法。領(lǐng)導(dǎo)者以及所有負(fù)責(zé)執(zhí)行的人都必須參與到這三大流程當(dāng)中來。領(lǐng)導(dǎo)者們需要在了解這三個核心流程的同時能夠?qū)⑵渥鳛橐粋€整體加以把握。這三個核心流程是向執(zhí)行型企業(yè)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，在構(gòu)思和執(zhí)行一項戰(zhàn)略的時候發(fā)揮著核心的作用。70

執(zhí)行：第二部分執(zhí)行的三個核心流程一個企業(yè)運營的核心就在于聯(lián)系方式71聯(lián)系方式71執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問72執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問1執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問執(zhí)行目標(biāo)現(xiàn)實73執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問執(zhí)行目標(biāo)現(xiàn)實2導(dǎo)言：什么是執(zhí)行一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理綜合理解的學(xué)問。公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)者職能中的核心部分。將商業(yè)三大流程---人員、戰(zhàn)略和運營計劃結(jié)合起來的途徑。是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進以及責(zé)任的具體落實。企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，50%靠執(zhí)行，其余的20%包含了機遇、環(huán)境等客觀因素形成的平臺。74導(dǎo)言：什么是執(zhí)行一門要求對企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理綜合理導(dǎo)言：執(zhí)行的闡釋從本質(zhì)上說，執(zhí)行就是一個實現(xiàn)目標(biāo)的過程，它不再是紙上談兵、天馬行空地構(gòu)思一個方案和計劃，而是如何讓這些方案和計劃落到實處，實現(xiàn)預(yù)期的構(gòu)想。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的真正任務(wù)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人員、戰(zhàn)略、運營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”，然后把實現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)放手交給他人。有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。

75導(dǎo)言：執(zhí)行的闡釋從本質(zhì)上說，執(zhí)行就是一個實現(xiàn)目標(biāo)的過程，它執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問第一部分執(zhí)行的要素第一章要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為第二章要素二：建立文化變革的框架第三章要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置第二部分執(zhí)行的三個核心流程

第四章人員流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系第五章戰(zhàn)略流程：將人員與運營結(jié)合起來第六章戰(zhàn)略流程：如何進行戰(zhàn)略評估第七章人員流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系76執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問5

執(zhí)行：第一部分執(zhí)行的要素要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為要素二：建立文化變革的框架要素三：絕不能托付他人的工作--人員配置77

執(zhí)行：第一部分執(zhí)行的要素要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為6執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為了解你的企業(yè)和你的員工堅持以事實為基礎(chǔ)確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進對執(zhí)行者進行獎勵提高員工的能力和素質(zhì)了解你自己78執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為了解你的企業(yè)和你的員工7了解你的企業(yè)和你的員工執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為通過層層匯報獲得的信息，是經(jīng)過層層過濾的信息。參與計劃實施來全面了解企業(yè)，也讓員工真正了解領(lǐng)導(dǎo)者；深入實際的訪問討論，讓員工感到受重視，產(chǎn)生尊重感；深入實際的訪問討論，與員工建立一種坦誠的對話關(guān)系；深入實際的訪問討論，與員工建立一種良好的私人關(guān)系：使雙方對未來的工作任務(wù)達成共識。對自己的業(yè)務(wù)以及實際從事業(yè)務(wù)的員工產(chǎn)生更好的直覺性認(rèn)識。使人們在執(zhí)行任務(wù)的時候更加有效。這種關(guān)系培養(yǎng)了員工們的使命感和忠誠度。領(lǐng)導(dǎo)者的參與、理解和承諾是克服消極抵觸情緒的必要條件。79了解你的企業(yè)和你的員工執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為通過堅持以事實為基礎(chǔ)執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為實事求是是執(zhí)行文化的核心。領(lǐng)導(dǎo)者自己必須堅持實事求是。要確保在組織中進行任何談話的時候，都要以實事求是為基準(zhǔn)。堅持實事求是就是意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來看待自己、公司、領(lǐng)導(dǎo)、員工，甚至是對手。沒人愿意匯報壞消息，成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。人門總是喜歡展示自己的強處而掩飾自己弱處。為什么聽不到實話80堅持以事實為基礎(chǔ)執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為實事求是是確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為把精力集中在三到四個主要目標(biāo)上是最有效的資源利用方式。領(lǐng)導(dǎo)者必須為自己的組織設(shè)定順序清晰的目標(biāo)。更為關(guān)注每個人都能把握的、現(xiàn)實的、清晰的目標(biāo)。扁平化的組織多具分散的、獨立的決策過程，更需要事先設(shè)定清晰的有序的目標(biāo)。確立清晰的目標(biāo)之后，下一個任務(wù)就是簡化（簡單直接、簡潔地闡述，使每個人都能很好地理解、評估和執(zhí)行，并最終使之成為組織內(nèi)部的共識）。81確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條跟進執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為敦促行動發(fā)現(xiàn)問題控制進度評估效果及時糾偏調(diào)整改進82跟進執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為敦促行動11對執(zhí)行者進行獎勵執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為示范作用，榜樣的力量。在完成任務(wù)和沒有完成任務(wù)的員工的表現(xiàn)之間做出明確的區(qū)分。讓人們更有動力來為公司做出更大的貢獻。能夠真正建立起一種執(zhí)行型文化。讓每個人都清楚地理解，獎勵和尊敬都是建立在工作業(yè)績上的。83對執(zhí)行者進行獎勵執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為示范作用，提高員工的能力和素質(zhì)執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為領(lǐng)導(dǎo)者工作的一個重要組成部分。把知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者。不斷提高組織當(dāng)中個人和集體的能力。最有效的指導(dǎo)方式:仔細(xì)觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋；通過一針見血的提問，迫使人們進行更為深入的思考和探索；提出針對現(xiàn)實的問題，并在適當(dāng)?shù)臅r候給予必要的幫助。84提高員工的能力和素質(zhì)執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為領(lǐng)導(dǎo)者了解你自己執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強韌的性格既情感強度___誠實地面對自己、面對自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實，對人們做出正確的評價，容忍與接受和自己相左的觀點。情感強度的四個核心特質(zhì)：真誠：率真坦白而不虛偽造作，言行一致，表里如一。自我意識：認(rèn)識你自己，客觀地評價和對待自己的優(yōu)點和缺點。自我超越：克服自己的缺點，對自己的行為負(fù)責(zé)，隨環(huán)境變化調(diào)整自己的行為和心態(tài)，善于接受新事物,堅持自己的道德準(zhǔn)則。謙虛：傾聽別人的意見和建議，并承認(rèn)自己不知道所有問題的答案。85了解你自己執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為終將成為整個組織的行為領(lǐng)導(dǎo)者的行為是整個企業(yè)文化的基礎(chǔ)執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為86企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為執(zhí)行：第一章領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為15執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀、信念和行為規(guī)范的總和。企業(yè)如果軟件部分(人們的信念和行為習(xí)慣)沒有到位，硬件部分(戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu))也無法真正發(fā)揮作用。完全建立在現(xiàn)實的基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化變革框架，能夠真正在企業(yè)內(nèi)部形成一種執(zhí)行文化。大多數(shù)進行文化變革的企業(yè)之所以失敗，在于沒有成功地將文化與企業(yè)的實際業(yè)績結(jié)合起來。文化變革最有效的方法是改變那些直接影響企業(yè)績效的人員的信念和行為。87執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架一個組織的文化就是其成員所共執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架運營型文化將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來執(zhí)行文化的社會軟件部分積極開放的對話的重要性領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為88執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架運營型文化17執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架運營型文化運營管理：是對企業(yè)經(jīng)營過程的計劃、組織、實施和控制。運營型文化：是對企業(yè)文化系統(tǒng)進行設(shè)計、運行、評價和改進。行為是思想與實際的具體連接點。信念必須轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動，才能導(dǎo)致具體的結(jié)果。實踐是思想的驅(qū)動力。思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。變革能夠影響到組織具體行為的信念。促使形成這些信念的諸多因素發(fā)生改變，使人們認(rèn)識到自己以前的觀察和觀點是錯誤的時候，他們的行為才會發(fā)生真正的變化。改變組織整體的行為方式(工作規(guī)范)，而非個體的行為特點。89執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架運營型文化運營管理：是對執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來行為變革的基礎(chǔ)是將員工的業(yè)績與獎勵直接聯(lián)系起來，并使得這種聯(lián)系變得透明。具備足夠的情感強度對員工做出客觀誠實的評價、獎勵或處罰。評價員工時不能把數(shù)據(jù)作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)，同時還應(yīng)該考慮到人們在工作中的具體行為。將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來是建立執(zhí)行文化的一個必要條件，但不是充分條件。建立執(zhí)行文化應(yīng)當(dāng)為員工確立一個明確的目標(biāo)，然后觀察他的目標(biāo)實現(xiàn)成果，并采取措施來指導(dǎo)幫助人們掌握新的必要的行為規(guī)范。90執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來行為執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架執(zhí)行文化的社會軟件部分社會軟件定義了可以得到獎勵的行為規(guī)范，它包括組織的價值觀、信念和行為規(guī)則，是領(lǐng)導(dǎo)者改造企業(yè)文化的主要工具。社會運營機制是軟件的關(guān)鍵成分，其實質(zhì)為任何形式的對話，這種對話必須是全組織內(nèi)無界限的，且被持之以恒地實踐的。領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)范和信念將成為效仿的對象，并最終形成整個組織的社會運營機制。組織在富有建設(shè)性的討論中相互協(xié)作,可以將各單位整合為一個統(tǒng)一的同步的整體。經(jīng)常進行這種討論，能夠幫助大家建立一種自信，以后無論遇到什么樣的問題，都不會手忙腳亂。91執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架執(zhí)行文化的社會軟件部分社會軟執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架積極開放的對話的重要性溝通成本越高，管理成本則越低，反之亦然。能夠使組織更有效地收集、理解、整理、分析信息，以幫助領(lǐng)導(dǎo)層做出更為明智的決策。能夠鼓勵談話者真實自由的表達觀點，提出問題、進行批判性的思維，最后使大家達成一致的意見。能夠改變一個群體的心理，激發(fā)人們的能量。能夠激發(fā)出許多新問題、新想法、新認(rèn)識，從而能夠在最短的時間內(nèi)，以最輕松的方式，最有效地解決問題。領(lǐng)導(dǎo)者開放式的對話，其他人就會自然地跟隨效仿。92執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架積極開放的對話的重要性溝通成執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為企業(yè)文化是由領(lǐng)導(dǎo)者的行為所決定的。領(lǐng)導(dǎo)者行為方式的改變是改變整個企業(yè)行為方式的最有效手段。領(lǐng)導(dǎo)者親身實踐的行為和談話方式將建立和強化社會軟件。領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為，包括他與各級員工交流的方式，都塑造和強化了公司其他成員的信念和行為。領(lǐng)導(dǎo)者在對話中能夠展示一幅為整個公司所體會到的全局圖景。領(lǐng)導(dǎo)者盡最大力量幫助公司建立執(zhí)行文化的信息會逐步傳播到整個組織，并最終在公司范圍內(nèi)形成一種真正的執(zhí)行文化。93執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架

執(zhí)行性文化的框架：是運營型的、將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來的、積極開放的對話的、以領(lǐng)導(dǎo)者的行為示范驅(qū)動的。94執(zhí)行：第二章建立文化變革的框架執(zhí)行性文化的框架：是運人才是一個組織最重要的財產(chǎn)，是組織不斷取得進步的重要保證，他們的判斷、經(jīng)驗和能力很大程度上決定了一家公司的命運。身居要職的員工的素質(zhì)是最重要的資本，是使企業(yè)在與對手的競爭中獲得優(yōu)勢的一個重要因素。人才的正確選拔是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。能長期取得成功的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都非常重視人員的選拔。執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置95人才是一個組織最重要的財產(chǎn)，是組織不斷取得進步的重要保證，他執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置為什么有的企業(yè)不能做到量才適用對自己所任命的人并不十分了解。領(lǐng)導(dǎo)者選擇人員時可能只憑自己的好惡，沒有考慮到工作崗位的具體要求和人員的特點。知識的缺乏。領(lǐng)導(dǎo)者們常常依賴于評估人員來評價自己的下屬，而評估人員所參照標(biāo)準(zhǔn)往往受環(huán)境影響較大。勇氣的缺乏。領(lǐng)導(dǎo)者缺乏足夠的勇氣來讓哪些不能勝任工作的人離開他們的崗位。心理安慰因素。領(lǐng)導(dǎo)者通常愿意提拔那些自己喜歡與之共事的下屬，然而這往往是建立在非常危險的判斷因素上的。缺乏責(zé)任感。領(lǐng)導(dǎo)者沒有及時采取措施來更正自己的錯誤。96執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

你在尋找什么樣的人才能夠激勵別人?？偸浅錆M朝氣、斗志昂揚、充滿能量，感染鼓舞與之共事的人，激發(fā)士氣，使整個團隊顯得活力十足。腳踏實地。把目光集中在一些短期任務(wù)上，并通過一個個地實現(xiàn)這些階段性的任務(wù)來實現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。在棘手的問題上能夠果斷決策。決策的果斷性在很大程度上體現(xiàn)了一個人做出困難決策，并據(jù)此采取相應(yīng)行動的應(yīng)變能力。指揮別人完成任務(wù)。事無巨細(xì)親歷親為或放任自流完全把任務(wù)交給下屬，都不能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。跟進--執(zhí)行的核心。跟進能夠暴露出規(guī)劃和實際行動之間的差距，并迫使人們采取相應(yīng)行動來協(xié)調(diào)改進整個組織的工作進展。執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置97你在尋找什么樣的人才能夠激勵別人。總是充滿朝氣、斗志昂揚、充如何做到量才適用量才適用=量才+適用=正確評價+能崗匹配。了解他們在以往和當(dāng)前的工作中所取得的成就，他們思考問題的方式，以及他們工作的動力來源。關(guān)注他們對于執(zhí)行的熱情，是否會因為完成一項任務(wù)而激動萬分，是否會全身心地投入到自己所做的每一件事情當(dāng)中。從多個證明人那里來印證他們的話,常常能直接了解到一個人最本質(zhì)的東西。視其所以(語言與行為表現(xiàn))，觀其所由(原因與方法)，察其所安(動機與稟性)。執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置98如何做到量才適用量才適用=量才+適用=正確評價+能崗匹配。執(zhí)不滅的真理---評估人員的正確方法量才適用的關(guān)鍵在于如何通過一種系統(tǒng)而一致的方式來評估和培養(yǎng)你的員工。關(guān)注完成任務(wù)的方式。錯誤的方式有時會帶來極為嚴(yán)重的后果。在進行業(yè)績評估的過程中，坦白的對話顯得尤為重要。評估的時候應(yīng)該就事論事，不能超出對方的工作背景。坦誠的評估能夠使人們更加清楚地認(rèn)識自身的特點。執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置99不滅的真理---評估人員的正確方法量才適用的關(guān)鍵在于如何通過人員配置，是領(lǐng)導(dǎo)者絕對不能托付他人的工作。執(zhí)行：第三章絕對不能托付他人的工作

——人員的配置100人員配置，是領(lǐng)導(dǎo)者絕對不能托付他人的工作。執(zhí)行：第三章絕對

執(zhí)行：第二部分執(zhí)行的要素行為適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，崇尚執(zhí)行的企業(yè)文化，量才適用的系統(tǒng)，是有效管理“三大核心流程”的前提條件。101

執(zhí)行：第二部分執(zhí)行的要素行為適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，崇尚

執(zhí)行：第二部分執(zhí)行的三個核心流程戰(zhàn)略流程-做什么，做正確的事；運營流程-怎么做，正確地做事；人員流程-誰來做，正確地用人做事。執(zhí)行的三個核心的流程互為表里、互相制約、缺一不可。創(chuàng)建執(zhí)行型企業(yè)文化是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程。領(lǐng)導(dǎo)者要以執(zhí)行的心態(tài)，實事求是的分析制定戰(zhàn)略規(guī)劃。領(lǐng)導(dǎo)者要鍛煉員工的執(zhí)行能力并以此為標(biāo)準(zhǔn)來選拔人才。領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力要通過具體的運營方式與過程來體現(xiàn)。102

執(zhí)行：第二部分執(zhí)行的三個核心流程戰(zhàn)略流程-做什么，做正確執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系人員流程是推動戰(zhàn)略流程和運營流程的基礎(chǔ)和決定性因素。人員管理流程出了問題，企業(yè)將失去發(fā)展?jié)摿ΑＨ藛T流程至少要完成三方面的任務(wù)：對個人進行深入而準(zhǔn)確的評估；為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層提供指導(dǎo)性框架；填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。人員流程注重類似把任務(wù)推進到下一階段的處理明天的問題的人員的潛力。人員流程是領(lǐng)導(dǎo)者為組織滿足一定的人才需求水平而做出的相應(yīng)的行動規(guī)劃。人才評估是人員流程的主要社會運營機制。

103執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起104執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

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營之間建立聯(lián)系要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來人員流程的第一個要素是它與公司在各階段發(fā)展目標(biāo)和運營計劃目標(biāo)之間存在著的聯(lián)系。為了建立人員、戰(zhàn)略、運營流程三者的聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。人員、戰(zhàn)略和運營之間的結(jié)合可以幫助組織發(fā)現(xiàn)自己在未來的一段時間里即將面對的挑戰(zhàn)。人員、戰(zhàn)略和運營流程之間要相互適應(yīng)協(xié)調(diào)。105執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

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營之間建立聯(lián)系要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道為實現(xiàn)中期和長期目標(biāo)，公司必須建立完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。有針對性的培養(yǎng)那些有潛力的人員，使其勝任未來的工作崗位。好的人員流程將建立起一個數(shù)量多、素質(zhì)高的領(lǐng)導(dǎo)人候選群體。人才的評價與配置：核心人才：貢獻大，稀缺新高---能力激勵通用人才：貢獻大，稀缺性低---培養(yǎng)考核獨特人才：貢獻小，稀缺性高---人事外包輔助人才：貢獻小，稀缺性低---勞務(wù)派遣106執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

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營之間建立聯(lián)系要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道領(lǐng)導(dǎo)層評估總結(jié)：建立領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道的非常有用的工具。不斷改進總結(jié)：包括一些關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，和一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息，以幫助員工提高自己的業(yè)績水平。繼承深度和挽留風(fēng)險分析：挽留人才，同時起到替換業(yè)績沒有達到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工的作用。繼承深度分析討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來擔(dān)負(fù)起關(guān)鍵崗位的工作。同時它還能確保一些具有很高潛力的人才不會被閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會輕易跳槽到其他公司。隨時發(fā)現(xiàn)具有高潛力的和可以提拔的人，避免由長久沒有工作變動引起的組織惰性，以及由升遷過快而沒有管理經(jīng)驗的人主持大局。人才分析評價工具107執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

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營之間建立聯(lián)系人才評估是人員流程的主要社會運營機制要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道108執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

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營之間建立聯(lián)系要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道案例：---霍尼韋爾的人才評估以崗位為中心評價在崗者和潛在繼任者，并據(jù)此調(diào)整人員。對無法勝任當(dāng)前工作的人進行討論，并制定出相應(yīng)的解決方案。評估包括個體人員評估、組織設(shè)計、一般人才開發(fā)和技能需求。人才評估流程：首先，準(zhǔn)備參加人才評估會議的人必須事先提交自己的評估報告，要求整個報告保持誠實性。其次，舉行公開評估會議以廣開言路，聽取多方面的意見，有效克服單獨評估過程中的主觀性。最后，在人才評估會議之后，就大家達成一致的意見做出總結(jié)，這些總結(jié)成為了以后進行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ)。109執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

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營之間建立聯(lián)系要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人評價一個人員流程的標(biāo)準(zhǔn)就在于它是否能夠清楚地將這兩類人（調(diào)職與離職）區(qū)別開來，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定。如何處理那些表現(xiàn)不佳的人：調(diào)職：把他調(diào)換到一個完全不同的工作崗位上，希望他能夠取得新的成功，然后視其表現(xiàn)再進行下一步安排。離職：要盡量使這個過程富有建設(shè)性。讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執(zhí)行文化的一個重要手段。110執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

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營之間建立聯(lián)系要素四：將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起人力資源管理必須將人員聘任整合到企業(yè)的具體運營流程當(dāng)中去，并與戰(zhàn)略和運營，以及人才評估等活動結(jié)合起來。人力資源管理應(yīng)該列出各工作崗位需求，并采取相應(yīng)措施確保公司選派適當(dāng)?shù)娜藛T來填充這些工作崗位。寧可讓三個人吃五個人的飯，不要讓五個人干三個人的活。評估人員是否勝任崗位分為三類，各自處理辦法如下：非常合適：只需要對他的工作進度進行監(jiān)督就可以了。有些牽強：需要對其施加一定的壓力，并給予一定的幫助。不合適：設(shè)法讓其離開公司，或者讓其他人接替他目前的工作。111執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

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營之間建立聯(lián)系案例坦誠的對話：實彈--杜克公司新的人員流程人員流程必須遵守的一些規(guī)則：誠實坦誠的對話、共同語言和頻率。成功執(zhí)行官的四種基本的技能：功能性技能，商業(yè)技能，管理技能和領(lǐng)導(dǎo)技能。以此四條為統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)對公司員工進行評估。實彈：組織內(nèi)部坦誠的對話和按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的方式進行觀測、評估。公司的系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的社會軟件的四項要素：第一，一個為實現(xiàn)較高業(yè)績水平而不斷努力的企業(yè)文化，以便不斷敦促組織中的每個人做出最佳表現(xiàn)。第二，一位不僅愿意，而且隨時準(zhǔn)備對評估提出質(zhì)疑的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，企業(yè)最高執(zhí)行官的學(xué)院式文化?；ハ啾O(jiān)督，實事求是，每個人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質(zhì)疑。第四，組織能夠賦予人力資源主管足夠的權(quán)限，因為由于工作的關(guān)系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。112執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

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營之間建立聯(lián)系把適當(dāng)?shù)娜税才诺竭m當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧喜⒉皇且患菀椎氖?，它要求領(lǐng)導(dǎo)者必須了解公司的員工，知道他們是如何協(xié)作的，是否具有足夠的能力來完成預(yù)定的任務(wù)等等。人員流程開始于一對一的評估，但一旦發(fā)展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執(zhí)行工具。113執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

錄用以功績?yōu)橐罁?jù)晉升以潛能為依據(jù)

培訓(xùn)以強制性為主導(dǎo)職業(yè)發(fā)展以崗位需求為依據(jù)執(zhí)行：第四章人員流程---在戰(zhàn)略和運

營之間建立聯(lián)系國家行政學(xué)院關(guān)于提升政府執(zhí)行力的人員流程：114