第6章制定決策

DECISIONMAKING【開篇案例】一、決策制定過(guò)程TheDecisionMakingProcess二、作為決策者的管理者TheManagerasDecisionMaker三、當(dāng)今世界決策的制定DecisionMakingforToday’sWorld第6章制定決策

DECISIONMAKING【開篇案例1

企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。

——

約翰?麥克唐納

（加拿大的國(guó)父）企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，不確定性是他2

決定我們未來(lái)的不是我們的能力，而是我們的選擇。——《哈利波特》的作者喬安娜·凱瑟琳·羅琳

3管理決策對(duì)于一家公司的成功至關(guān)重要。成立于1968年的英特爾公司，坐落在加利福尼亞州的硅谷，生產(chǎn)處理信息和驅(qū)動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)軟件的內(nèi)存條和微處理芯片。20世紀(jì)80年代中期，日本公司開始以美國(guó)公司難以競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格出售內(nèi)存條。1984年，英特爾公司創(chuàng)始人、總裁安德魯·格羅夫斷然放棄內(nèi)存條市場(chǎng)，將全部資源集中用于開發(fā)微處理芯片。他力排眾議堅(jiān)持了這項(xiàng)決策?！鹃_篇案例】——決策、決策管理決策對(duì)于一家公司的成功至關(guān)重要。成立于1968年4

格羅夫的決策使英特爾公司興旺起來(lái)。英特爾公司漸漸贏得了世界微處理芯片市場(chǎng)90%的市場(chǎng)份額，銷售額達(dá)263億美元，利潤(rùn)達(dá)61億美元?，F(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)成為美國(guó)最賺錢和最受贊譽(yù)的公司之一。而英特爾公司其他高層管理者當(dāng)初看好的內(nèi)存條業(yè)務(wù)已經(jīng)成為不值錢的東西，利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于微處理芯片。事實(shí)證明，在微處理器上“孤注一擲”的決策是一個(gè)成功的選擇，為英特爾公司帶來(lái)了神話般的成功?！鹃_篇案例】——決策、決策格羅夫的決策使英特爾公司興旺起來(lái)。英特爾公司漸漸贏得了世5

1985年，百事可樂(lè)公司大肆宣傳他們的產(chǎn)品在消費(fèi)者口味測(cè)試中的反饋比可口可樂(lè)好。面對(duì)這種局面，可口可樂(lè)公司的首席執(zhí)行官羅伯托·戈伊蘇埃塔決定讓可口可樂(lè)變得更甜，并給它重新命名。在更甜的新可樂(lè)推出一個(gè)月內(nèi)，銷售額大幅下滑。公司立即推出用原來(lái)的配方制造的經(jīng)典可口可樂(lè)。消費(fèi)者重新開始購(gòu)買可口可樂(lè)?！鹃_篇案例】——決策、決策1985年，百事可樂(lè)公司大肆宣傳他們的產(chǎn)品在消費(fèi)者口味測(cè)試6

盡管經(jīng)歷了新可口可樂(lè)的慘敗，戈伊蘇埃塔仍然使可口可樂(lè)公司的市場(chǎng)價(jià)值從1981年的43億美元增長(zhǎng)到了1997年的1800億美元。盡管戈伊蘇埃塔做過(guò)一個(gè)拙劣的決定，但他在犯下錯(cuò)誤之后，迅速地采取了糾正行動(dòng)，從而使公司的損失降到最低，最終取得了成功?！鹃_篇案例】——決策、決策盡管經(jīng)歷了新可口可樂(lè)的慘敗，戈伊蘇埃塔仍然使可口可樂(lè)公司7【討論題】1.為什么安德魯·格羅夫斷然放棄內(nèi)存條市場(chǎng)，將全部資源集中用于開發(fā)微處理芯片？2.是什么造成了可口可樂(lè)公司所面臨

的危機(jī)？有什么證據(jù)表明了這樣的

危機(jī)？【開篇案例】——決策、決策【討論題】【開篇案例】——決策、決策8

第6章制定決策

DECISIONMAKING

一、決策制定過(guò)程

TheDecisionMakingProcess1、決策的定義、內(nèi)涵和依據(jù)

TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison2、決策制定的過(guò)程步驟

DecisionMakingProcessSteps

第6章制定決策

DECISIONMAKING一、9I.TheDecisionMakingProcess

1、決策的定義、內(nèi)涵和依據(jù)TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison

(1)決策的定義：什么是決策？美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特?A?

西蒙指出，“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策”。管理學(xué)教授里基?

格里芬在《管理學(xué)》中指出：“決策是從兩個(gè)以上的備選的方案中選擇一個(gè)的過(guò)程。”I.TheDecisionMakingProcess10I.TheDecisionMakingProcess

1、決策的定義、內(nèi)涵和依據(jù)

TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison

(1)決策的定義：本書的定義：決策是從兩個(gè)或更多的方案中作出選擇。

決策是組織為了達(dá)到某一目標(biāo)、目的或企圖，在眾多方案中選擇一個(gè)最滿意的方案，并加以實(shí)施的過(guò)程。I.TheDecisionMakingProcess11I.TheDecisionMakingProcess

1、決策的定義、內(nèi)涵和依據(jù)TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison

(2)決策的內(nèi)涵：

決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，也是管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。決策的主體是管理者決策的本質(zhì)是一個(gè)優(yōu)選過(guò)程決策的目的是解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)I.TheDecisionMakingProcess12I.TheDecisionMakingProcess

1、決策的定義、內(nèi)涵和依據(jù)TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison

（3）決策的依據(jù)

管理者在決策時(shí)離不開信息數(shù)量和質(zhì)量信息的成本：進(jìn)行成本－收益分析

I.TheDecisionMakingProcess13I.TheDecisionMakingProcess2、決策制定過(guò)程的步驟DecisionMakingProcessSteps決策過(guò)程一般認(rèn)為有八個(gè)基本步驟：識(shí)別決策問(wèn)題和確定決策目標(biāo)，以及每個(gè)目標(biāo)的權(quán)重；然后進(jìn)入到開發(fā)、分析和選擇備選方案，這些方案要能夠解決你的問(wèn)題，接下來(lái)是實(shí)施選定的方案，以及最終評(píng)估決策結(jié)果。

I.TheDecisionMakingProcess14識(shí)別決策問(wèn)題確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定和分析備選方案選擇備選方案實(shí)施備選方案決策過(guò)程評(píng)估決策結(jié)果識(shí)別決策問(wèn)題確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定和分析備選方案15I.TheDecisionMakingProcess2、決策制定過(guò)程的步驟DecisionMakingProcessSteps（1）識(shí)別決策問(wèn)題管理者要理解問(wèn)題的三個(gè)特征：意識(shí)到問(wèn)題的存在，迫于壓力采取的行動(dòng)，擁有行動(dòng)所需要的職權(quán)、信息和資源。

（2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果，明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。I.TheDecisionMakingProcess16I.TheDecisionMakingProcess2、決策制定過(guò)程的步驟DecisionMakingProcessSteps

（3）為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)并非同等重要，為了在決策中恰當(dāng)考慮它們的優(yōu)先權(quán)，有必要明確各種權(quán)重的重要性。

（4）擬定備選方案管理者要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案，并從多角度審視問(wèn)題。I.TheDecisionMakingProcess17I.TheDecisionMakingProcess2、決策制定過(guò)程的步驟DecisionMakingProcessSteps（5）分析備選方案擬定方案后，決策者必須批判性地分析每一個(gè)方案，經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的比價(jià)后，確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，使得每一個(gè)方案優(yōu)缺點(diǎn)顯現(xiàn)。（6）選擇被選方案從方案中選擇具有最高得分的方案。仔細(xì)考察全部事實(shí)、確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好方案。I.TheDecisionMakingProcess18I.TheDecisionMakingProcess2、決策制定過(guò)程的步驟DecisionMakingProcessSteps

（7）實(shí)施被選方案注重將決策付諸實(shí)施，重新評(píng)估環(huán)境的變化；確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解，并獲得他們對(duì)決策的承諾；

（8）評(píng)估決策結(jié)果評(píng)估決策結(jié)果，看問(wèn)題是否已經(jīng)得到解決。如果問(wèn)題仍然存在，管理者可能需要回到之前的某個(gè)步驟。I.TheDecisionMakingProcess19II.TheManagerasDecisionMaker1、管理職能中的決策

ManagementFunctionsofDecision2、制定決策：理性、有限理性和直覺(jué)

MakingDecisions:Rationality,BoundedRationality,andIntuition3、問(wèn)題和決策的類型

TypesofProblemsandDecisions4、決策制定條件

Decision-MakingConditions5、決策風(fēng)格

Decision-MakingStyles6、決策制定的偏見和錯(cuò)誤

Decision-MakingBiasesandErrors7、對(duì)管理決策的總結(jié)

SummingUpManagerialDecisionMakingII.TheManagerasDecisionMa20II.TheManagerasDecisionMaker

1、管理職能中的決策

ManagementFunctionsofDecision

管理者在履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四項(xiàng)職能時(shí)，他們都需要不斷地做出決策，決策滲透于管理的各個(gè)層次和各項(xiàng)職能中，所以，管理者常被稱為決策者。

II.TheManagerasDecisionMa21II.TheManagerasDecisionMaker

2、制定決策：理性、有限理性和直覺(jué)

MakingDecisions:Rationality,BoundedRationality,andIntuition

（1）理性假設(shè)（rational）

理性假設(shè)是管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價(jià)值最大化的。

a.問(wèn)題是清楚和不模糊的

b.要達(dá)到的是單一的、清楚定義的目標(biāo)

c.所有方案和結(jié)果是已知的

d.偏好是清晰的、穩(wěn)定不變的

e.不存在時(shí)間和成本的約束

f.最終選擇使回報(bào)最大化

導(dǎo)致理性決策制定II.TheManagerasDecisionMa22II.TheManagerasDecisionMaker

2、制定決策：理性、有限理性和直覺(jué)MakingDecisions:Rationality,BoundedRationality,andIntuition

（2）有限理性在組織的信息處理限制和約束下，管理者采取行動(dòng)，其結(jié)果是一個(gè)滿意的決策而不是一個(gè)最大化決策，即是一個(gè)解決方案“足夠好”的決策。

承諾升級(jí)（escalationofcommitment）是一種過(guò)去決策的問(wèn)題上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明已經(jīng)作出的決策是錯(cuò)誤的。II.TheManagerasDecisionMa23II.TheManagerasDecisionMaker3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（3）直覺(jué)的作用

直覺(jué)決策（intuitivedecisionmaking）它是一種潛意識(shí)的決策過(guò)程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及累積的判斷。根據(jù)直覺(jué)制定決策或者根據(jù)感覺(jué)制定決策并非與理性決策毫無(wú)關(guān)系。

II.TheManagerasDecisionMa24II.TheManagerasDecisionMaker圖表6–7直覺(jué)是什么？II.TheManagerasDecisionMa25II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（3）直覺(jué)的作用

潛意識(shí)的心理過(guò)程，管理者運(yùn)用潛意識(shí)的信息幫助其制定決策;

基于價(jià)值觀或道德的決策，管理者根據(jù)道德價(jià)值觀或文化制定決策;

基于經(jīng)驗(yàn)的決策，管理者根據(jù)其過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)制定決策

情感引發(fā)的決策，管理者根據(jù)感覺(jué)或情緒制定決策

基于認(rèn)識(shí)的決策，管理者根據(jù)技能、知識(shí)和訓(xùn)練制定決策;——理性是法官，直覺(jué)是偵探。II.TheManagerasDecisionMa26II.TheManagerasDecisionMaker3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

管理者在履行職責(zé)時(shí)將遇到各種類型的問(wèn)題，管理者采取何種類型的決策取決于他所面臨的問(wèn)題和性質(zhì)。組織中的問(wèn)題可被分為兩類：一類是例行問(wèn)題，另一類是例外問(wèn)題。例行問(wèn)題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的日常的管理問(wèn)題；例外問(wèn)題則是指那些偶然發(fā)生的，新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問(wèn)題。

II.TheManagerasDecisionMa27II.TheManagerasDecisionMaker3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（1）戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策尋求組織與變化著的外部環(huán)境之間達(dá)成均衡的一種決策，它一般是由高層管理者作出的。戰(zhàn)術(shù)決策多是由中、基層管理者做出的。這類決策涉及的多是組織的局部問(wèn)題，所涵蓋的時(shí)間期限較短，對(duì)組織的具體活動(dòng)影響比較直接。戰(zhàn)術(shù)決策又可分為管理決策和業(yè)務(wù)決策。

II.TheManagerasDecisionMa28II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（2）管理決策和業(yè)務(wù)決策管理決策是為了實(shí)行組織的戰(zhàn)略決策，對(duì)所需人力資源，資金資源以及對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的一種決策，屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過(guò)程中的具體決策。業(yè)務(wù)決策是指組織的基層管理者處理日常事務(wù)的決策。

II.TheManagerasDecisionMa29戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策程序性決策非程序性決策五種決策關(guān)系圖戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策程序性非程序性決策五種決策關(guān)系圖30II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（3）結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題和程序化決策

結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題（structuredproblems）是一目了然的，決策者的目標(biāo)是清楚，問(wèn)題是熟悉的，有關(guān)問(wèn)題的信息容易定義和收集。

程序化決策（programmeddecision）可以采取常規(guī)方法來(lái)處理的重復(fù)性的決策。它是一種重復(fù)性決策，運(yùn)用常規(guī)方法就能處理所面臨的問(wèn)題，是一種仿照先例的決策。

程序（procedure）是指相互關(guān)聯(lián)的一系列順序步驟，管理者遵循這些步驟對(duì)結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題作出響應(yīng)。

規(guī)則（rule）是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么不能做什么。

政策（policy）是制定決策的指南，它常包含一些模糊的術(shù)語(yǔ)，給決策留下解釋的余地。II.TheManagerasDecisionMa31II.TheManagerasDecisionMaker3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions（4）結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題和非程序化決策結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題（unstructuredproblems）是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊和不完整的。非程序性決策（nonprogrammeddecisions）是具有唯一性和不可重復(fù)性的決策。當(dāng)面臨結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題，沒(méi)有現(xiàn)成的解決方案，它要求采取非程序化決策方法，根據(jù)問(wèn)題制定決策。

II.TheManagerasDecisionMa32II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型

TypesofProblemsandDecisions圖表6—8程序化決策與非程序化決策特點(diǎn)程序化決策非程序化決策

問(wèn)題類型結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的管理層級(jí)較低層級(jí)較高層級(jí)頻率反復(fù)性的，常規(guī)的新型的，不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全面的目標(biāo)清晰的，具體的含混的解決問(wèn)題的時(shí)間框架短期相對(duì)長(zhǎng)期解決問(wèn)題依賴于程序、規(guī)則、政策主觀判斷，創(chuàng)造力II.TheManagerasDecisionMa33II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（5）集成描述了程序化決策和非程序化決策之間的區(qū)別。管理者所處的組織層次越高，他們面臨的結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題越多。幾乎沒(méi)有完全程序化或非程序化的管理決策。

II.TheManagerasDecisionMa34II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（6）單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策

單目標(biāo)決策是指判斷一項(xiàng)決策的優(yōu)劣，只考查某一重要目標(biāo)就可以得出結(jié)論的決策。另外，在管理決策中，除了對(duì)十分簡(jiǎn)單的決策問(wèn)題的處理，往往都是多目標(biāo)決策。

II.TheManagerasDecisionMa35II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（7）個(gè)人決策和群體決策

決策的整個(gè)過(guò)程只由一個(gè)人來(lái)完成，是個(gè)人決策。決策過(guò)程的某一環(huán)節(jié)或整個(gè)決策過(guò)程是由兩個(gè)人以上的群體來(lái)完成的，這種決策叫做群體決策。

5-7人的群體決策最為有效。

II.TheManagerasDecisionMa36II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（8）經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策

經(jīng)驗(yàn)決策是依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)或直覺(jué)進(jìn)行的決策?？茖W(xué)決策是指依據(jù)科學(xué)的理論、嚴(yán)密的程序和科學(xué)的方法所進(jìn)行的決策。在整個(gè)決策過(guò)程中應(yīng)用現(xiàn)代決策技術(shù)和決策工具。

II.TheManagerasDecisionMa371993年4月，路易·郭士納出任IBM公司首席執(zhí)行官的時(shí)候，這個(gè)計(jì)算機(jī)制造業(yè)巨人已經(jīng)行將就木了。IBM的產(chǎn)品組合高度依賴于正在衰退中的大型機(jī)技術(shù)。公司宣告上一年產(chǎn)生了數(shù)十億美元的虧損，并已處在四分五裂的邊緣。郭士納做出了兩個(gè)挽救公司命運(yùn)的關(guān)鍵決策：一是否決了拆分公司的方案；二是改變了IBM公司作為一個(gè)計(jì)算機(jī)硬件制造商的定位，將業(yè)務(wù)集中在提供服務(wù)上。案例分析：——郭士納的決策1993年4月，路易·郭士納出任IBM公司首席執(zhí)行官的38到2001年，服務(wù)已經(jīng)成為IBM最大、成長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)，在銷售總額中所占的比例達(dá)到了43%。2001年，公司宣布實(shí)現(xiàn)銷售額874億美元、利潤(rùn)77億美元。路易·郭士納面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出了大膽的決策，使IBM公司在2002年重新成為世界高科技行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。案例分析：——郭士納的決策到2001年，服務(wù)已經(jīng)成為IBM最大、成長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)，在銷售39案例問(wèn)題：

你認(rèn)為郭士納的決策使屬于什么類型的決策？如何證明你的選擇是正確的？案例分析：——郭士納的決策案例問(wèn)題：案例分析：——郭士納的決策40II.TheManagerasDecisionMaker4、決策制定條件Decision-MakingConditions

（1）確定性（certainty）在這種情況下，管理者可以制定出精確的決策，因?yàn)闆](méi)一種方案的結(jié)果都是已知的。

（2）風(fēng)險(xiǎn)性（risk）決策者在這種條件下，能夠估計(jì)出每種確定結(jié)果的可能性情況。

（3）不確定性（uncertainty）決策制定者既不能確定決策的結(jié)果又無(wú)法作出合理估計(jì)的情況。II.TheManagerasDecisionMa41II.TheManagerasDecisionMaker4、決策制定條件Decision-MakingConditions

（3）不確定性（uncertainty）在不確定情況下，影響決策結(jié)果的另一個(gè)因素是決策者的心理定位。一般有樂(lè)觀決策法、悲觀決策法和后悔值決策法等三種選擇方法。

II.TheManagerasDecisionMa42II.TheManagerasDecisionMaker4、決策制定條件Decision-MakingConditions

（3）不確定性（uncertainty）

a.最大最大選擇（樂(lè)觀決策法）

——樂(lè)觀的管理者將會(huì)遵循最大最大選擇（最大化最大可能的收益）；這是一種決策者對(duì)未來(lái)事件抱樂(lè)觀態(tài)度的決策方法，著眼于最有利的結(jié)果，哪一種方案收益最大或損失最小就選哪一種方案，因此也稱為大中取大法。II.TheManagerasDecisionMa43a.最大最大選擇（樂(lè)觀決策法）a.最大最大選擇（樂(lè)觀決策法）44

a.最大最大選擇（樂(lè)觀決策法）解：從各方案的損益值中分別選擇最大收益值為：7、9、7、8、5。再?gòu)母鞣桨傅淖畲笫找嬷抵羞x擇收益值最大的方案作為決策方案。所以，方案d2是最優(yōu)方案。a.最大最大選擇（樂(lè)觀決策法）45II.TheManagerasDecisionMaker4、決策制定條件Decision-MakingConditions

（3）不確定性（uncertainty）

b.最大最小選擇（悲觀決策法）

——悲觀的管理者將會(huì)遵循最大最小選擇（最大化最小可能的收益）；決策者對(duì)未來(lái)事件持悲觀態(tài)度，從各方案的收益值中選出最小值，再?gòu)钠渲羞x擇出一個(gè)最大值，該最大值對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。因此，也稱為“小中取大”法。

II.TheManagerasDecisionMa46II.TheManagerasDecisionMaker圖表6—10收益矩陣

VISA市場(chǎng)策略MASTER卡的響應(yīng)CA1CA2CA3S1S2S3S413924181415211411181528II.TheManagerasDecisionMa47II.TheManagerasDecisionMaker

4、決策制定條件Decision-MakingConditions

（3）不確定性（uncertainty）

c.最小最大選擇（后悔值決策法）

——對(duì)于期望最小化其最大“遺憾”的管理者來(lái)說(shuō)，將會(huì)選擇最小最大選擇。該法又稱為大中取小后悔值法。某一自然狀態(tài)發(fā)生時(shí)，即可明確哪個(gè)方案是最優(yōu)的，其收益值是最大的。II.TheManagerasDecisionMa48II.TheManagerasDecisionMaker圖表6—11遺憾矩陣VISA市場(chǎng)策略MASTER卡的響應(yīng)CA1CA2CA3S1S2S3S411150676071710130II.TheManagerasDecisionMa49c.最小最大選擇（后悔值決策法）c.最小最大選擇（后悔值決策法）50c.最小最大選擇（后悔值決策法）c.最小最大選擇（后悔值決策法）51c.最小最大選擇（后悔值決策法）解：首先列出各自然狀態(tài)的理想目標(biāo)值為：5、7、6、9，然后列出后悔矩陣，如表4-4-7所示。各方案在各自然狀態(tài)下的最大后悔值為：2、3、4、2、4。從最大后悔值中選擇最小值2，因此，方案d1或d4為決策方案。c.最小最大選擇（后悔值決策法）52II.TheManagerasDecisionMaker5、決策風(fēng)格Decision-MakingStyles

（1）決策過(guò)程的兩個(gè)維度

a.思維方式——理性思維和邏輯思維理性思維方式是用順序的觀點(diǎn)看待信息，在制定決策之前，必須確認(rèn)信息是否符合了邏輯的和前后一致的；邏輯性思維是趨向于創(chuàng)造性和直覺(jué)類型的思維方式，不是一某種特定的次序處理信息，而是將它看成一個(gè)整體。II.TheManagerasDecisionMa53II.TheManagerasDecisionMaker5、決策風(fēng)格Decision-MakingStyles

（1）決策過(guò)程的兩個(gè)維度

b.模糊承受力模糊承受力較低，這種類型的決策者試圖以具有一致性和某種順序的方式來(lái)組織信息，以使模糊性降至最低；而具有較高水平的模糊承受力，他們能夠同時(shí)處理許多不同的想法。II.TheManagerasDecisionMa545、Decision-MakingStyles

圖表6—12決策制定矩陣5、Decision-MakingStyles55II.TheManagerasDecisionMaker

5、決策風(fēng)格Decision-MakingStyles

（2）決策風(fēng)格的類型命令型風(fēng)格（directivestyle）：分析型風(fēng)格（analyticstyle）：概念型風(fēng)格（conceptualstyle）：行為型風(fēng)格（behavioralstyle）：II.TheManagerasDecisionMa56II.TheManagerasDecisionMaker6、決策制定的偏見和錯(cuò)誤Decision-MakingBiasesandErrors

（1）啟發(fā)法（heuristics）（經(jīng)驗(yàn)法則）以簡(jiǎn)化決策的制定過(guò)程。（2）常見決策制定的錯(cuò)誤和偏見。（3）如何避免決策制定的錯(cuò)誤和偏見。

II.TheManagerasDecisionMa57II.TheManagerasDecisionMaker圖表6–13常見的決策制定錯(cuò)誤和偏見Decision-makingErrorsandBiasesII.TheManagerasDecisionMa58II.TheManagerasDecisionMaker7、對(duì)管理決策的總結(jié)SummingUpManagerialDecisionMaking

四種因素影響管理決策：決策制定方式、決策制定條件、問(wèn)題類型以及決策者的決策風(fēng)格。II.TheManagerasDecisionMa59II.TheManagerasDecisionMakerDecision-makingProcess圖表6–14管理決策制定概覽II.TheManagerasDecisionMa60III.DecisionMakingforToday’sWorld

1、理解文化差異

Understandculturaldifferences

2、掌握推出時(shí)機(jī)

Knowwhenit’stimetocallitquits3、使用有效決策制定過(guò)程

Douseaneffectivedecision-makingprocess

4、創(chuàng)建高度可靠性組織

Setuphighlyreliableorganizations（HROs）III.DecisionMakingforToday61III.DecisionMakingforToday’sWorld

1、理解文化差異Understandculturaldifferences

最好的方法取決于相關(guān)人員的價(jià)值觀、信仰、態(tài)度和行為模式。

2、掌握推出時(shí)機(jī)Knowwhenit’stimetocallitquits當(dāng)一個(gè)決策明顯起起不了作用，就要懂得結(jié)束，改變。III.DecisionMakingforToday62III.DecisionMakingforToday’sWorld

3、使用有效決策制定過(guò)程Douseaneffectivedecision-makingprocess（1）聚焦于重要事務(wù)；（2）具有邏輯性和連貫性；（3）承認(rèn)主觀和客觀的想法，并把直覺(jué)和分析結(jié)合起來(lái)（4）要求具有解決特定困境所必須的大量信息；（5）促進(jìn)并指導(dǎo)相關(guān)信息和觀點(diǎn)的搜集；（6）簡(jiǎn)單明確、可靠、易于使用、靈活。III.DecisionMakingforToday63III.DecisionMakingforToday’sWorld

4、創(chuàng)建高度可靠性組織Setuphighlyreliableorganizations（HROs）創(chuàng)建高度可靠性組織的五個(gè)特點(diǎn)：不會(huì)被勝利沖昏頭腦；聽從一線專家的意見；可以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件并提出解決方案；善于利用復(fù)雜性不僅進(jìn)行預(yù)測(cè)，還能夠預(yù)測(cè)其能力的極限。III.DecisionMakingforToday64案例思考題——讓班組去做主

前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任張濤，不久前去財(cái)經(jīng)大學(xué)參加一個(gè)管理培訓(xùn)班，給他印象最深的是一位許教授關(guān)于群體決策的講演。許教授強(qiáng)調(diào)說(shuō)，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大員工以機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也是會(huì)樂(lè)于采納的。即應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。案例思考題——讓班組去做主

前進(jìn)通用機(jī)器廠金65案例思考題——讓班組去做主

張濤覺(jué)得這很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，張濤決定要在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把某車間第二工段25名員工全部召集起來(lái)，對(duì)他們說(shuō)，因?yàn)樗麄児ざ涡绿碇昧烁咝实摹⒆詣?dòng)化程度相當(dāng)高的設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來(lái)已過(guò)時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況。現(xiàn)在想讓他們自己來(lái)討論一下，集體決定他們的生產(chǎn)定額該是多少才最合理。布置完了討論，張濤就回車間辦公室去了。他覺(jué)得自己不該去參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家不易暢所欲言，而且顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾總會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。案例思考題——讓班組去做主

張濤覺(jué)得這很有道理66案例思考題——讓班組去做主

一個(gè)小時(shí)之后，張濤又回到那工段。工人們說(shuō)，他們都覺(jué)得原來(lái)的定額不夠合理，定得過(guò)高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來(lái)設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額比原來(lái)降低50%。這使張濤大吃一驚，跟他本來(lái)的如意算盤正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過(guò)去？拒絕吧，失信于民，下次誰(shuí)還聽你的？張濤進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪許教授。案例思考題——讓班組去做主

一個(gè)小時(shí)之后，張濤又回到那工段。67案例思考題——讓班組去做主

1.張濤讓某車間第二工段25名員工集體決定他們的生產(chǎn)定額，張濤作的這個(gè)決定屬于（）？A確定型決策B風(fēng)險(xiǎn)型決策C不確定型決策D戰(zhàn)略決策2.按照決策的基本程序，張濤在作出上述決定之前應(yīng)該做的第一件事情應(yīng)該是（）。A確定目標(biāo)B分析備選方案

C為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

D識(shí)別決策問(wèn)題3.

為某車間的各個(gè)工段設(shè)置生產(chǎn)定額，這屬于（）？A業(yè)務(wù)決策B戰(zhàn)術(shù)決策C集體決策D個(gè)人決策4.集體決策的效果受到群體大小的影響，在一定程度上最有效的群體為（）人。A3—9B5—7C7—11D9—155.張濤的決策實(shí)踐不成功，請(qǐng)分析其主要原因。案例思考題——讓班組去做主

1.張濤讓某車間第二工段25名68第6章制定決策

DECISIONMAKING【開篇案例】一、決策制定過(guò)程TheDecisionMakingProcess二、作為決策者的管理者TheManagerasDecisionMaker三、當(dāng)今世界決策的制定DecisionMakingforToday’sWorld第6章制定決策

DECISIONMAKING【開篇案例69

企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。

——

約翰?麥克唐納

（加拿大的國(guó)父）企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，不確定性是他70

決定我們未來(lái)的不是我們的能力，而是我們的選擇?！豆ㄌ亍返淖髡邌贪材取P瑟琳·羅琳

71管理決策對(duì)于一家公司的成功至關(guān)重要。成立于1968年的英特爾公司，坐落在加利福尼亞州的硅谷，生產(chǎn)處理信息和驅(qū)動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)軟件的內(nèi)存條和微處理芯片。20世紀(jì)80年代中期，日本公司開始以美國(guó)公司難以競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格出售內(nèi)存條。1984年，英特爾公司創(chuàng)始人、總裁安德魯·格羅夫斷然放棄內(nèi)存條市場(chǎng)，將全部資源集中用于開發(fā)微處理芯片。他力排眾議堅(jiān)持了這項(xiàng)決策。【開篇案例】——決策、決策管理決策對(duì)于一家公司的成功至關(guān)重要。成立于1968年72

格羅夫的決策使英特爾公司興旺起來(lái)。英特爾公司漸漸贏得了世界微處理芯片市場(chǎng)90%的市場(chǎng)份額，銷售額達(dá)263億美元，利潤(rùn)達(dá)61億美元?，F(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)成為美國(guó)最賺錢和最受贊譽(yù)的公司之一。而英特爾公司其他高層管理者當(dāng)初看好的內(nèi)存條業(yè)務(wù)已經(jīng)成為不值錢的東西，利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于微處理芯片。事實(shí)證明，在微處理器上“孤注一擲”的決策是一個(gè)成功的選擇，為英特爾公司帶來(lái)了神話般的成功?！鹃_篇案例】——決策、決策格羅夫的決策使英特爾公司興旺起來(lái)。英特爾公司漸漸贏得了世73

1985年，百事可樂(lè)公司大肆宣傳他們的產(chǎn)品在消費(fèi)者口味測(cè)試中的反饋比可口可樂(lè)好。面對(duì)這種局面，可口可樂(lè)公司的首席執(zhí)行官羅伯托·戈伊蘇埃塔決定讓可口可樂(lè)變得更甜，并給它重新命名。在更甜的新可樂(lè)推出一個(gè)月內(nèi)，銷售額大幅下滑。公司立即推出用原來(lái)的配方制造的經(jīng)典可口可樂(lè)。消費(fèi)者重新開始購(gòu)買可口可樂(lè)?！鹃_篇案例】——決策、決策1985年，百事可樂(lè)公司大肆宣傳他們的產(chǎn)品在消費(fèi)者口味測(cè)試74

盡管經(jīng)歷了新可口可樂(lè)的慘敗，戈伊蘇埃塔仍然使可口可樂(lè)公司的市場(chǎng)價(jià)值從1981年的43億美元增長(zhǎng)到了1997年的1800億美元。盡管戈伊蘇埃塔做過(guò)一個(gè)拙劣的決定，但他在犯下錯(cuò)誤之后，迅速地采取了糾正行動(dòng)，從而使公司的損失降到最低，最終取得了成功?！鹃_篇案例】——決策、決策盡管經(jīng)歷了新可口可樂(lè)的慘敗，戈伊蘇埃塔仍然使可口可樂(lè)公司75【討論題】1.為什么安德魯·格羅夫斷然放棄內(nèi)存條市場(chǎng)，將全部資源集中用于開發(fā)微處理芯片？2.是什么造成了可口可樂(lè)公司所面臨

的危機(jī)？有什么證據(jù)表明了這樣的

危機(jī)？【開篇案例】——決策、決策【討論題】【開篇案例】——決策、決策76

第6章制定決策

DECISIONMAKING

一、決策制定過(guò)程

TheDecisionMakingProcess1、決策的定義、內(nèi)涵和依據(jù)

TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison2、決策制定的過(guò)程步驟

DecisionMakingProcessSteps

第6章制定決策

DECISIONMAKING一、77I.TheDecisionMakingProcess

1、決策的定義、內(nèi)涵和依據(jù)TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison

(1)決策的定義：什么是決策？美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特?A?

西蒙指出，“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策”。管理學(xué)教授里基?

格里芬在《管理學(xué)》中指出：“決策是從兩個(gè)以上的備選的方案中選擇一個(gè)的過(guò)程?！盜.TheDecisionMakingProcess78I.TheDecisionMakingProcess

1、決策的定義、內(nèi)涵和依據(jù)

TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison

(1)決策的定義：本書的定義：決策是從兩個(gè)或更多的方案中作出選擇。

決策是組織為了達(dá)到某一目標(biāo)、目的或企圖，在眾多方案中選擇一個(gè)最滿意的方案，并加以實(shí)施的過(guò)程。I.TheDecisionMakingProcess79I.TheDecisionMakingProcess

1、決策的定義、內(nèi)涵和依據(jù)TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison

(2)決策的內(nèi)涵：

決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，也是管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。決策的主體是管理者決策的本質(zhì)是一個(gè)優(yōu)選過(guò)程決策的目的是解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)I.TheDecisionMakingProcess80I.TheDecisionMakingProcess

1、決策的定義、內(nèi)涵和依據(jù)TheDecisionFromDefinition,PrincipleandBasison

（3）決策的依據(jù)

管理者在決策時(shí)離不開信息數(shù)量和質(zhì)量信息的成本：進(jìn)行成本－收益分析

I.TheDecisionMakingProcess81I.TheDecisionMakingProcess2、決策制定過(guò)程的步驟DecisionMakingProcessSteps決策過(guò)程一般認(rèn)為有八個(gè)基本步驟：識(shí)別決策問(wèn)題和確定決策目標(biāo)，以及每個(gè)目標(biāo)的權(quán)重；然后進(jìn)入到開發(fā)、分析和選擇備選方案，這些方案要能夠解決你的問(wèn)題，接下來(lái)是實(shí)施選定的方案，以及最終評(píng)估決策結(jié)果。

I.TheDecisionMakingProcess82識(shí)別決策問(wèn)題確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定和分析備選方案選擇備選方案實(shí)施備選方案決策過(guò)程評(píng)估決策結(jié)果識(shí)別決策問(wèn)題確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定和分析備選方案83I.TheDecisionMakingProcess2、決策制定過(guò)程的步驟DecisionMakingProcessSteps（1）識(shí)別決策問(wèn)題管理者要理解問(wèn)題的三個(gè)特征：意識(shí)到問(wèn)題的存在，迫于壓力采取的行動(dòng)，擁有行動(dòng)所需要的職權(quán)、信息和資源。

（2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果，明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。I.TheDecisionMakingProcess84I.TheDecisionMakingProcess2、決策制定過(guò)程的步驟DecisionMakingProcessSteps

（3）為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)并非同等重要，為了在決策中恰當(dāng)考慮它們的優(yōu)先權(quán)，有必要明確各種權(quán)重的重要性。

（4）擬定備選方案管理者要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案，并從多角度審視問(wèn)題。I.TheDecisionMakingProcess85I.TheDecisionMakingProcess2、決策制定過(guò)程的步驟DecisionMakingProcessSteps（5）分析備選方案擬定方案后，決策者必須批判性地分析每一個(gè)方案，經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重的比價(jià)后，確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，使得每一個(gè)方案優(yōu)缺點(diǎn)顯現(xiàn)。（6）選擇被選方案從方案中選擇具有最高得分的方案。仔細(xì)考察全部事實(shí)、確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好方案。I.TheDecisionMakingProcess86I.TheDecisionMakingProcess2、決策制定過(guò)程的步驟DecisionMakingProcessSteps

（7）實(shí)施被選方案注重將決策付諸實(shí)施，重新評(píng)估環(huán)境的變化；確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解，并獲得他們對(duì)決策的承諾；

（8）評(píng)估決策結(jié)果評(píng)估決策結(jié)果，看問(wèn)題是否已經(jīng)得到解決。如果問(wèn)題仍然存在，管理者可能需要回到之前的某個(gè)步驟。I.TheDecisionMakingProcess87II.TheManagerasDecisionMaker1、管理職能中的決策

ManagementFunctionsofDecision2、制定決策：理性、有限理性和直覺(jué)

MakingDecisions:Rationality,BoundedRationality,andIntuition3、問(wèn)題和決策的類型

TypesofProblemsandDecisions4、決策制定條件

Decision-MakingConditions5、決策風(fēng)格

Decision-MakingStyles6、決策制定的偏見和錯(cuò)誤

Decision-MakingBiasesandErrors7、對(duì)管理決策的總結(jié)

SummingUpManagerialDecisionMakingII.TheManagerasDecisionMa88II.TheManagerasDecisionMaker

1、管理職能中的決策

ManagementFunctionsofDecision

管理者在履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四項(xiàng)職能時(shí)，他們都需要不斷地做出決策，決策滲透于管理的各個(gè)層次和各項(xiàng)職能中，所以，管理者常被稱為決策者。

II.TheManagerasDecisionMa89II.TheManagerasDecisionMaker

2、制定決策：理性、有限理性和直覺(jué)

MakingDecisions:Rationality,BoundedRationality,andIntuition

（1）理性假設(shè)（rational）

理性假設(shè)是管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價(jià)值最大化的。

a.問(wèn)題是清楚和不模糊的

b.要達(dá)到的是單一的、清楚定義的目標(biāo)

c.所有方案和結(jié)果是已知的

d.偏好是清晰的、穩(wěn)定不變的

e.不存在時(shí)間和成本的約束

f.最終選擇使回報(bào)最大化

導(dǎo)致理性決策制定II.TheManagerasDecisionMa90II.TheManagerasDecisionMaker

2、制定決策：理性、有限理性和直覺(jué)MakingDecisions:Rationality,BoundedRationality,andIntuition

（2）有限理性在組織的信息處理限制和約束下，管理者采取行動(dòng)，其結(jié)果是一個(gè)滿意的決策而不是一個(gè)最大化決策，即是一個(gè)解決方案“足夠好”的決策。

承諾升級(jí)（escalationofcommitment）是一種過(guò)去決策的問(wèn)題上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明已經(jīng)作出的決策是錯(cuò)誤的。II.TheManagerasDecisionMa91II.TheManagerasDecisionMaker3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（3）直覺(jué)的作用

直覺(jué)決策（intuitivedecisionmaking）它是一種潛意識(shí)的決策過(guò)程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及累積的判斷。根據(jù)直覺(jué)制定決策或者根據(jù)感覺(jué)制定決策并非與理性決策毫無(wú)關(guān)系。

II.TheManagerasDecisionMa92II.TheManagerasDecisionMaker圖表6–7直覺(jué)是什么？II.TheManagerasDecisionMa93II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（3）直覺(jué)的作用

潛意識(shí)的心理過(guò)程，管理者運(yùn)用潛意識(shí)的信息幫助其制定決策;

基于價(jià)值觀或道德的決策，管理者根據(jù)道德價(jià)值觀或文化制定決策;

基于經(jīng)驗(yàn)的決策，管理者根據(jù)其過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)制定決策

情感引發(fā)的決策，管理者根據(jù)感覺(jué)或情緒制定決策

基于認(rèn)識(shí)的決策，管理者根據(jù)技能、知識(shí)和訓(xùn)練制定決策;——理性是法官，直覺(jué)是偵探。II.TheManagerasDecisionMa94II.TheManagerasDecisionMaker3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

管理者在履行職責(zé)時(shí)將遇到各種類型的問(wèn)題，管理者采取何種類型的決策取決于他所面臨的問(wèn)題和性質(zhì)。組織中的問(wèn)題可被分為兩類：一類是例行問(wèn)題，另一類是例外問(wèn)題。例行問(wèn)題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的日常的管理問(wèn)題；例外問(wèn)題則是指那些偶然發(fā)生的，新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問(wèn)題。

II.TheManagerasDecisionMa95II.TheManagerasDecisionMaker3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（1）戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策尋求組織與變化著的外部環(huán)境之間達(dá)成均衡的一種決策，它一般是由高層管理者作出的。戰(zhàn)術(shù)決策多是由中、基層管理者做出的。這類決策涉及的多是組織的局部問(wèn)題，所涵蓋的時(shí)間期限較短，對(duì)組織的具體活動(dòng)影響比較直接。戰(zhàn)術(shù)決策又可分為管理決策和業(yè)務(wù)決策。

II.TheManagerasDecisionMa96II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（2）管理決策和業(yè)務(wù)決策管理決策是為了實(shí)行組織的戰(zhàn)略決策，對(duì)所需人力資源，資金資源以及對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的一種決策，屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過(guò)程中的具體決策。業(yè)務(wù)決策是指組織的基層管理者處理日常事務(wù)的決策。

II.TheManagerasDecisionMa97戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策程序性決策非程序性決策五種決策關(guān)系圖戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策程序性非程序性決策五種決策關(guān)系圖98II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（3）結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題和程序化決策

結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題（structuredproblems）是一目了然的，決策者的目標(biāo)是清楚，問(wèn)題是熟悉的，有關(guān)問(wèn)題的信息容易定義和收集。

程序化決策（programmeddecision）可以采取常規(guī)方法來(lái)處理的重復(fù)性的決策。它是一種重復(fù)性決策，運(yùn)用常規(guī)方法就能處理所面臨的問(wèn)題，是一種仿照先例的決策。

程序（procedure）是指相互關(guān)聯(lián)的一系列順序步驟，管理者遵循這些步驟對(duì)結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題作出響應(yīng)。

規(guī)則（rule）是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么不能做什么。

政策（policy）是制定決策的指南，它常包含一些模糊的術(shù)語(yǔ)，給決策留下解釋的余地。II.TheManagerasDecisionMa99II.TheManagerasDecisionMaker3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions（4）結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題和非程序化決策結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題（unstructuredproblems）是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊和不完整的。非程序性決策（nonprogrammeddecisions）是具有唯一性和不可重復(fù)性的決策。當(dāng)面臨結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題，沒(méi)有現(xiàn)成的解決方案，它要求采取非程序化決策方法，根據(jù)問(wèn)題制定決策。

II.TheManagerasDecisionMa100II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型

TypesofProblemsandDecisions圖表6—8程序化決策與非程序化決策特點(diǎn)程序化決策非程序化決策

問(wèn)題類型結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的管理層級(jí)較低層級(jí)較高層級(jí)頻率反復(fù)性的，常規(guī)的新型的，不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全面的目標(biāo)清晰的，具體的含混的解決問(wèn)題的時(shí)間框架短期相對(duì)長(zhǎng)期解決問(wèn)題依賴于程序、規(guī)則、政策主觀判斷，創(chuàng)造力II.TheManagerasDecisionMa101II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（5）集成描述了程序化決策和非程序化決策之間的區(qū)別。管理者所處的組織層次越高，他們面臨的結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題越多。幾乎沒(méi)有完全程序化或非程序化的管理決策。

II.TheManagerasDecisionMa102II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（6）單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策

單目標(biāo)決策是指判斷一項(xiàng)決策的優(yōu)劣，只考查某一重要目標(biāo)就可以得出結(jié)論的決策。另外，在管理決策中，除了對(duì)十分簡(jiǎn)單的決策問(wèn)題的處理，往往都是多目標(biāo)決策。

II.TheManagerasDecisionMa103II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（7）個(gè)人決策和群體決策

決策的整個(gè)過(guò)程只由一個(gè)人來(lái)完成，是個(gè)人決策。決策過(guò)程的某一環(huán)節(jié)或整個(gè)決策過(guò)程是由兩個(gè)人以上的群體來(lái)完成的，這種決策叫做群體決策。

5-7人的群體決策最為有效。

II.TheManagerasDecisionMa104II.TheManagerasDecisionMaker

3、問(wèn)題和決策的類型TypesofProblemsandDecisions

（8）經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策

經(jīng)驗(yàn)決策是依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)或直覺(jué)進(jìn)行的決策。科學(xué)決策是指依據(jù)科學(xué)的理論、嚴(yán)密的程序和科學(xué)的方法所進(jìn)行的決策。在整個(gè)決策過(guò)程中應(yīng)用現(xiàn)代決策技術(shù)和決策工具。

II.TheManagerasDecisionMa1051993年4月，路易·郭士納出任IBM公司首席執(zhí)行官的時(shí)候，這個(gè)計(jì)算機(jī)制造業(yè)巨人已經(jīng)行將就木了。IBM的產(chǎn)品組合高度依賴于正在衰退中的大型機(jī)技術(shù)。公司宣告上一年產(chǎn)生了數(shù)十億美元的虧損，并已處在四分五裂的邊緣。郭士納做出了兩個(gè)挽救公司命運(yùn)的關(guān)鍵決策：一是否決了拆分公司的方案；二是改變了IBM公司作為一個(gè)計(jì)算機(jī)硬件制造商的定位，將業(yè)務(wù)集中在提供服務(wù)上。案例分析：——郭士納的決策1993年4月，路易·郭士納出任IBM公司首席執(zhí)行官的106到2001年，服務(wù)已經(jīng)成為IBM最大、成長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)，在銷售總額中所占的比例達(dá)到了43%。2001年，公司宣布實(shí)現(xiàn)銷售額874億美元、利潤(rùn)77億美元。路易·郭士納面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出了大膽的決策，使IBM公司在2002年重新成為世界高科技行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。案例分析：——郭士納的決策到2001年，服務(wù)已經(jīng)成為IBM最大、成長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)，在銷售107案例問(wèn)題：

你認(rèn)為郭士納的決策使屬于什么類型的決策？如何證明你的選擇是正確的？案例分析：——郭士納的決策案例問(wèn)題：案例分析：——郭士納的決策108II.TheManagerasDecisionMaker4、決策制定條件Decision-MakingConditions

（1）確定性（certainty）在這種情況下，管理者可以制定出精確的決策，因?yàn)闆](méi)一種方案的結(jié)果都是已知的。

（2）風(fēng)險(xiǎn)性（risk）決策者在這種條件下，能夠估計(jì)出每種確定結(jié)果的可能性情況。

（3）不確定性（uncertainty）決策制定者既不能確定決策的結(jié)果又無(wú)法作出合理估計(jì)的情況。II.TheManagerasDecisionMa109II.TheManagerasDecisionMaker4、決策制定條件Decision-MakingConditions

（3）不確定性（uncertainty）在不確定情況下，影響決策結(jié)果的另一個(gè)因素是決策者的心理定位。一般有樂(lè)觀決策法、悲觀決策法和后悔值決策法等三種選擇方法。

II.TheManagerasDecisionMa110II.TheManagerasDecisionMaker4、決策制定條件Decision-MakingConditions

（3）不確定性（uncertainty）

a.最大最大選擇（樂(lè)觀決策法）

——樂(lè)觀的管理者將會(huì)遵循最大最大選擇（最大化最大可能的收益）；這是一種決策者對(duì)未來(lái)事件抱樂(lè)觀態(tài)度的決策方法，著眼于最有利的結(jié)果，哪一種方案收益最大或損失最小就選哪一種方案，因此也稱為大中取大法。II.TheManagerasDecisionMa111a.最大最大選擇（樂(lè)觀決策法）a.最大最大選擇（樂(lè)觀決策法）112

a.最大最大選擇（樂(lè)觀決策法）解：從各方案的損益值中分別選擇最大收益值為：7、9、7、8、5。再?gòu)母鞣桨傅淖畲笫找嬷抵羞x擇收益值最大的方案作為決策方案。所以，方案d2是最優(yōu)方案。a.最大最大選擇（樂(lè)觀決策法）113II.TheManagerasDecisionMaker4、決策制定條件Decision-MakingConditions

（3）不確定性（uncertainty）

b.最大最小選擇（悲觀決策法）

——悲觀的管理者將會(huì)遵循最大最小選擇（最大化最小可能的收益）；決策者對(duì)未來(lái)事件持悲觀態(tài)度，從各方案的收益值中選出最小值，再?gòu)钠渲羞x擇出一個(gè)最大值，該最大值對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。因此，也稱為“小中取大”法。

II.TheManagerasDecisionMa114II.TheManagerasDecisionMaker圖表6—10收益矩陣

VISA市場(chǎng)策略MASTER卡的響應(yīng)CA1CA2CA3S1S2S3S413924181415211411181528II.TheManagerasDecisionMa115II.TheManagerasDecisionMaker

4、決策制定條件Decision-MakingConditions

（3）不確定性（uncertainty）

c.最小最大選擇（后悔值決策法）

——對(duì)于期望最小化其最大“遺憾”的管理者來(lái)說(shuō)，將會(huì)選擇最小最大選擇。該法又稱為大中取小后悔值法。某一自然狀態(tài)發(fā)生時(shí)，即可明確哪個(gè)方案是最優(yōu)的，其收益值是最大的。II.TheManagerasDecisionMa116II.TheManagerasDecisionMaker圖表6—11遺憾矩陣VISA市場(chǎng)策略MASTER卡的響應(yīng)CA1CA2CA3S1S2S3S411150676071710130II.TheManagerasDecisionMa117c.最小最大選擇（后悔值決策法）c.最小最大選擇（后悔值決策法）118c.最小最大選擇（后悔值決策法）c.最小最大選擇（后悔值決策法）119c.最小最大選擇（后悔值決策法）解：首先列出各自然狀態(tài)的理想目標(biāo)值為：5、7、6、9，然后列出后悔矩陣，如表4-4-7所示。各方案在各自然狀態(tài)下的最大后悔值為：2、3、4、2、4。從最大后悔值中選擇最小值2，因此，方案d1或d4為決策方案。c.最小最大選擇（后悔值決策法）120II.TheManagerasDecisionMaker5、決策風(fēng)格Decision-MakingStyles

（1）決策過(guò)程的兩個(gè)維度

a.思維方式——理性思維和邏輯思維理性思維方式是用順序的觀點(diǎn)看待信息，在