如何提取和篩選KPI指標(biāo)如何提取和篩選KPI指標(biāo)方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性CQT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程平衡分?jǐn)?shù)卡方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總草擬KPI—

績效評估指標(biāo)

績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系?？冃гu估指標(biāo)流程績效指標(biāo)產(chǎn)出績效指標(biāo)

用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。

顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識草擬KPI—績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)應(yīng)在組草擬KPI—

績效評估矩陣

績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個層面績效評估指標(biāo)群組草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡草擬KPI—

績效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化實施草擬KPI—績效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)檢驗KPI—

績效指標(biāo)的有效性測試單個績效指標(biāo)的有效性測試：可理解 該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實施 可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量 該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？檢驗KPI—績效指標(biāo)的有效性測試單個績效指標(biāo)的有效性測試績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定檢驗KPI—

績效指標(biāo)的平衡性測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度檢驗KPI—績效指標(biāo)的平衡性測試績效評價成本是指流程所需績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定檢驗KPI—

績效指標(biāo)的關(guān)系測試

指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B檢驗KPI—績效指標(biāo)的關(guān)系測試指標(biāo)的相績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系的建立關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KP關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)

一、羅列指標(biāo)指標(biāo)來源：價值樹分解得到的指標(biāo)；公司目標(biāo)分解；主要流程中的指標(biāo)；崗位職責(zé)中抽取的常規(guī)指標(biāo)；公司通用指標(biāo)；短期重點指標(biāo)；防范性（扣分）指標(biāo)（高壓線）等等。KPI提取程序一、羅列指標(biāo)KPI提取程序1.價值樹分解得到的指標(biāo)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)收入費用應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)毛利1.價值樹分解得到的指標(biāo)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)收入總經(jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理訂貨專員配貨專員資金管理總經(jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收入毛利費用應(yīng)收周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)兩金銷售毛利政策性返點市場費用訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制財務(wù)費用根據(jù)其業(yè)務(wù)流程，繪出其價值創(chuàng)造關(guān)鍵過程如下：根據(jù)對業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造過程的理解，分解盈利的關(guān)鍵驅(qū)動因素。其他銷售管理費用投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收入毛利費用應(yīng)收周轉(zhuǎn)投資回報率38％稅前利潤率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7％費用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計250萬分解收入3000萬銷售毛利5％政策性返點2.7％市場費用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財務(wù)費用1000萬根據(jù)任務(wù)目標(biāo)和資源狀況，對各級目標(biāo)分解，并確定各級指標(biāo)負(fù)責(zé)人如下：總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費用2800萬相關(guān)經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品/銷售經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10期間費用銷售費用直接營運費財務(wù)費用固定資產(chǎn)費間接營運費市場發(fā)展費人力資源費廣告及宣傳費宣傳制作費市場活動費市場服務(wù)費市場合作資金返還貸款額度貸款利息期間費用銷售費用直接營運費財務(wù)費用固定資產(chǎn)費間接營運費市場

可視化

可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意度銷售員能力

驅(qū)動因素

目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系可視化可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意根據(jù)KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：根據(jù)KPI價值樹，定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和指標(biāo)詞典、確定維護人員和維護周期，保證上述體系的運轉(zhuǎn)。根據(jù)KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：根據(jù)KPI價值樹，定義統(tǒng)一2.公司目標(biāo)分解得到的指標(biāo)2.公司目標(biāo)分解得到的指標(biāo)KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標(biāo)化的語言描述：20xx年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月20xx年設(shè)計引起的ECR平均下降50％其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、ECR數(shù)量 程度：8個月、50％ 時間：20xx年KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具KPI的逐層分解不是簡單的拷貝，而是逐層細(xì)化、逐層落實的過程。從杜邦樹可以看出來，越往組織的上端，KPI是越傾向于結(jié)論性的、代表工作結(jié)果的復(fù)合指標(biāo)，而越往組織的末端，KPI是越傾向于驅(qū)動因素性的、代表工作環(huán)節(jié)的單項指標(biāo)，這是因為越到基層人員肩負(fù)的職責(zé)越單純和專注。在KPI分解的過程中，我們發(fā)現(xiàn)有下級簡單復(fù)制上級KPI的傾向，其原因往往是上級不能對自身的KPI的驅(qū)動因素分析清楚，造成下級的KPI指標(biāo)設(shè)定與工作職責(zé)模糊。

KPI的逐層分解不是簡單的拷貝，而是逐層細(xì)化、逐層落目標(biāo)流程要素分解法目標(biāo)流程要素分解法1）確定公司的目標(biāo)；2）對公司目標(biāo)進(jìn)行分析，決定流程結(jié)果性目標(biāo)；3）確定流程與部門的關(guān)系，即這些流程與哪些部門有關(guān)？根據(jù)確定的關(guān)系圖將流程的目標(biāo)對應(yīng)到相關(guān)部門并作為部門的目標(biāo)。1）確定公司的目標(biāo)；4）確定流程與崗位的關(guān)系，即這些流程與哪些崗位有關(guān)？可以通過流程識別與分析的結(jié)果并已經(jīng)確定的流程圖來實施。5）進(jìn)行流程要素分析。即為實現(xiàn)流程目標(biāo)，流程中哪些要素會對目標(biāo)產(chǎn)生影響？即對流程的十二個要素進(jìn)行分析：輸入、輸出、活動、資源、方法、監(jiān)控、時效、接口、順序、職責(zé)、成本、網(wǎng)絡(luò)。4）確定流程與崗位的關(guān)系，即這些流程與哪些崗位有關(guān)？可以通6）確定影響要素的相關(guān)執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標(biāo)。將要素的目標(biāo)作為崗位的目標(biāo)。6）確定影響要素的相關(guān)執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標(biāo)。將要素的

流程中的指標(biāo)為了保證流程的正常運作，可在流程中前后環(huán)節(jié)之間設(shè)置考核指標(biāo)，如流程中后一環(huán)節(jié)對前一環(huán)節(jié)的響應(yīng)時間、前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的滿意度等指標(biāo)。3.流程分解得到的指標(biāo)流程中的指標(biāo)3.流程分解得到的指標(biāo)4.崗位職責(zé)中提取的指標(biāo)

可以根據(jù)各崗位職責(zé)，將各部門及崗位的常規(guī)考核指標(biāo)分解到相應(yīng)崗位上，如將運維部門的接通率、障礙處理及時率、設(shè)備完好率等指標(biāo)分解到相應(yīng)崗位上。4.崗位職責(zé)中提取的指標(biāo)可以根據(jù)各崗位職

職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要根據(jù)工作內(nèi)容分解設(shè)立。由于工作性質(zhì)，在職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中，定性指標(biāo)較多，但也可以設(shè)置一些定量指標(biāo)。設(shè)計指標(biāo)時主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的因素。職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要根據(jù)工作內(nèi)容分解

對職能部門的考核輸入有一部分來自于其他部門，如滿意度指標(biāo)，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證企業(yè)整體運作的最佳效果。對職能部門的考核輸入有一部分來自于其他

就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來源與指向有區(qū)別。主要表現(xiàn)在KPI的目標(biāo)指向很明確，每個人的職責(zé)都明確指向“投資回報”價值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價值（應(yīng)量化），達(dá)到KPI時相應(yīng)的考核和激勵辦法等明確下來，轉(zhuǎn)變了從前比較強調(diào)某個崗位的職責(zé)和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來源KPI使績效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實KPI使績效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實

管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。不同層級崗位指標(biāo)的特點管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并

高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立

普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定

中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)5.公司通用指標(biāo)

為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，各部門有責(zé)任齊心協(xié)力，共同推動公司的發(fā)展，因此考核公司的一些指標(biāo)可由各個部門共同分擔(dān)，如廉政、安全、績效考核責(zé)任等指標(biāo)。5.公司通用指標(biāo)為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，各部門6.短期重點指標(biāo)

短期重點指標(biāo)主要是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)定的指標(biāo)，如IP電話市場占有率、話音業(yè)務(wù)市場占有率等指標(biāo)。6.短期重點指標(biāo)短期重點指標(biāo)主要是為了7.防范性指標(biāo)（高壓線）

為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（如違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分的方法加強管理力度，如因工千人責(zé)任死亡率等指標(biāo)。7.防范性指標(biāo)（高壓線）為杜絕安全事故越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人的KPI不多于6個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)6個KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于10%KPI主要衡量與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高平衡記分卡提出的背景單純的財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評價中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評價只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動因素偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能平衡記分卡提出的背景單純的財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評價中存在的缺陷平衡記分卡

概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計的。平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法一般分為四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個方面有驅(qū)動關(guān)系，每一方面的指標(biāo)都代表業(yè)績結(jié)果因素與業(yè)績驅(qū)動因素的雙重涵義。平衡記分卡概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedKRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。KRA(KeyResultArea)的定義KRAsarethelimitednumberofKPI

（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績效指標(biāo)愿景及目標(biāo)。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4魚骨圖：KRA及KPIKPI（KeyPerformanceIndicato杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感參考：KRA舉例其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)。。。杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：參考：KRA財務(wù)（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應(yīng)該在財務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級展現(xiàn)什么？目標(biāo)評價指標(biāo)計劃學(xué)習(xí)與成長（Leaning&Growth）：為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評價指標(biāo)計劃

內(nèi)部流程（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評價指標(biāo)計劃顧客（Customer）：為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價值目標(biāo)評價指標(biāo)計劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)BSC的四個方面財務(wù)（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向財務(wù)類指標(biāo)(+)內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績驅(qū)動因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的）短期指標(biāo)和長期指標(biāo)四類指標(biāo)的平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)四類指標(biāo)的平衡財務(wù)指標(biāo)稅后利潤單位銷售費用資本收益……非財務(wù)指標(biāo)員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務(wù)響應(yīng)率……財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡內(nèi)部環(huán)境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境業(yè)績驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡業(yè)績驅(qū)動因素結(jié)果驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡短期指標(biāo)人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率

長期指標(biāo)平均TTM核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標(biāo)與長期指標(biāo)之間的平衡短期指標(biāo)長期指標(biāo)短期指標(biāo)與長期指標(biāo)之間的平衡三、指標(biāo)選取并歸集到BSC三、指標(biāo)選取并歸集到BSC職能部門崗位業(yè)績考核體系構(gòu)成職務(wù)說明書關(guān)鍵業(yè)績組成表考評流程業(yè)績考評表職能部門崗位業(yè)績考核體系構(gòu)成職務(wù)說明書每個崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明?？荚u周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評項目獲得滿分時需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說明：對KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識。每個崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPKPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評分表中列明打分方法信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到；考核目的一欄明示考核該指標(biāo)使公司或部門在哪方面獲益；在軟指標(biāo)評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋；部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣；考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

如何提取和篩選KPI指標(biāo)如何提取和篩選KPI指標(biāo)方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性CQT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程平衡分?jǐn)?shù)卡方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總草擬KPI—

績效評估指標(biāo)

績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系?？冃гu估指標(biāo)流程績效指標(biāo)產(chǎn)出績效指標(biāo)

用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。

顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識草擬KPI—績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)應(yīng)在組草擬KPI—

績效評估矩陣

績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個層面績效評估指標(biāo)群組草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡草擬KPI—

績效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化實施草擬KPI—績效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)檢驗KPI—

績效指標(biāo)的有效性測試單個績效指標(biāo)的有效性測試：可理解 該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實施 可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量 該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？檢驗KPI—績效指標(biāo)的有效性測試單個績效指標(biāo)的有效性測試績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定檢驗KPI—

績效指標(biāo)的平衡性測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度檢驗KPI—績效指標(biāo)的平衡性測試績效評價成本是指流程所需績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定檢驗KPI—

績效指標(biāo)的關(guān)系測試

指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B檢驗KPI—績效指標(biāo)的關(guān)系測試指標(biāo)的相績效考核如何提取和篩選KPI(_關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系的建立關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KP關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)

一、羅列指標(biāo)指標(biāo)來源：價值樹分解得到的指標(biāo)；公司目標(biāo)分解；主要流程中的指標(biāo)；崗位職責(zé)中抽取的常規(guī)指標(biāo)；公司通用指標(biāo)；短期重點指標(biāo)；防范性（扣分）指標(biāo)（高壓線）等等。KPI提取程序一、羅列指標(biāo)KPI提取程序1.價值樹分解得到的指標(biāo)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)收入費用應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)毛利1.價值樹分解得到的指標(biāo)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)收入總經(jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理訂貨專員配貨專員資金管理總經(jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收入毛利費用應(yīng)收周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)兩金銷售毛利政策性返點市場費用訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制財務(wù)費用根據(jù)其業(yè)務(wù)流程，繪出其價值創(chuàng)造關(guān)鍵過程如下：根據(jù)對業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造過程的理解，分解盈利的關(guān)鍵驅(qū)動因素。其他銷售管理費用投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收入毛利費用應(yīng)收周轉(zhuǎn)投資回報率38％稅前利潤率3.8％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7％費用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計250萬分解收入3000萬銷售毛利5％政策性返點2.7％市場費用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財務(wù)費用1000萬根據(jù)任務(wù)目標(biāo)和資源狀況，對各級目標(biāo)分解，并確定各級指標(biāo)負(fù)責(zé)人如下：總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費用2800萬相關(guān)經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品/銷售經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理投資回報率稅前利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10期間費用銷售費用直接營運費財務(wù)費用固定資產(chǎn)費間接營運費市場發(fā)展費人力資源費廣告及宣傳費宣傳制作費市場活動費市場服務(wù)費市場合作資金返還貸款額度貸款利息期間費用銷售費用直接營運費財務(wù)費用固定資產(chǎn)費間接營運費市場

可視化

可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意度銷售員能力

驅(qū)動因素

目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系可視化可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意根據(jù)KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：根據(jù)KPI價值樹，定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和指標(biāo)詞典、確定維護人員和維護周期，保證上述體系的運轉(zhuǎn)。根據(jù)KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：根據(jù)KPI價值樹，定義統(tǒng)一2.公司目標(biāo)分解得到的指標(biāo)2.公司目標(biāo)分解得到的指標(biāo)KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標(biāo)化的語言描述：20xx年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月20xx年設(shè)計引起的ECR平均下降50％其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、ECR數(shù)量 程度：8個月、50％ 時間：20xx年KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具KPI的逐層分解不是簡單的拷貝，而是逐層細(xì)化、逐層落實的過程。從杜邦樹可以看出來，越往組織的上端，KPI是越傾向于結(jié)論性的、代表工作結(jié)果的復(fù)合指標(biāo)，而越往組織的末端，KPI是越傾向于驅(qū)動因素性的、代表工作環(huán)節(jié)的單項指標(biāo)，這是因為越到基層人員肩負(fù)的職責(zé)越單純和專注。在KPI分解的過程中，我們發(fā)現(xiàn)有下級簡單復(fù)制上級KPI的傾向，其原因往往是上級不能對自身的KPI的驅(qū)動因素分析清楚，造成下級的KPI指標(biāo)設(shè)定與工作職責(zé)模糊。

KPI的逐層分解不是簡單的拷貝，而是逐層細(xì)化、逐層落目標(biāo)流程要素分解法目標(biāo)流程要素分解法1）確定公司的目標(biāo)；2）對公司目標(biāo)進(jìn)行分析，決定流程結(jié)果性目標(biāo)；3）確定流程與部門的關(guān)系，即這些流程與哪些部門有關(guān)？根據(jù)確定的關(guān)系圖將流程的目標(biāo)對應(yīng)到相關(guān)部門并作為部門的目標(biāo)。1）確定公司的目標(biāo)；4）確定流程與崗位的關(guān)系，即這些流程與哪些崗位有關(guān)？可以通過流程識別與分析的結(jié)果并已經(jīng)確定的流程圖來實施。5）進(jìn)行流程要素分析。即為實現(xiàn)流程目標(biāo)，流程中哪些要素會對目標(biāo)產(chǎn)生影響？即對流程的十二個要素進(jìn)行分析：輸入、輸出、活動、資源、方法、監(jiān)控、時效、接口、順序、職責(zé)、成本、網(wǎng)絡(luò)。4）確定流程與崗位的關(guān)系，即這些流程與哪些崗位有關(guān)？可以通6）確定影響要素的相關(guān)執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標(biāo)。將要素的目標(biāo)作為崗位的目標(biāo)。6）確定影響要素的相關(guān)執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標(biāo)。將要素的

流程中的指標(biāo)為了保證流程的正常運作，可在流程中前后環(huán)節(jié)之間設(shè)置考核指標(biāo)，如流程中后一環(huán)節(jié)對前一環(huán)節(jié)的響應(yīng)時間、前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的滿意度等指標(biāo)。3.流程分解得到的指標(biāo)流程中的指標(biāo)3.流程分解得到的指標(biāo)4.崗位職責(zé)中提取的指標(biāo)

可以根據(jù)各崗位職責(zé)，將各部門及崗位的常規(guī)考核指標(biāo)分解到相應(yīng)崗位上，如將運維部門的接通率、障礙處理及時率、設(shè)備完好率等指標(biāo)分解到相應(yīng)崗位上。4.崗位職責(zé)中提取的指標(biāo)可以根據(jù)各崗位職

職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要根據(jù)工作內(nèi)容分解設(shè)立。由于工作性質(zhì)，在職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中，定性指標(biāo)較多，但也可以設(shè)置一些定量指標(biāo)。設(shè)計指標(biāo)時主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的因素。職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要根據(jù)工作內(nèi)容分解

對職能部門的考核輸入有一部分來自于其他部門，如滿意度指標(biāo)，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證企業(yè)整體運作的最佳效果。對職能部門的考核輸入有一部分來自于其他

就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來源與指向有區(qū)別。主要表現(xiàn)在KPI的目標(biāo)指向很明確，每個人的職責(zé)都明確指向“投資回報”價值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價值（應(yīng)量化），達(dá)到KPI時相應(yīng)的考核和激勵辦法等明確下來，轉(zhuǎn)變了從前比較強調(diào)某個崗位的職責(zé)和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來源KPI使績效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實KPI使績效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實

管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。不同層級崗位指標(biāo)的特點管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并

高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立

普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定

中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)5.公司通用指標(biāo)

為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，各部門有責(zé)任齊心協(xié)力，共同推動公司的發(fā)展，因此考核公司的一些指標(biāo)可由各個部門共同分擔(dān)，如廉政、安全、績效考核責(zé)任等指標(biāo)。5.公司通用指標(biāo)為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，各部門6.短期重點指標(biāo)

短期重點指標(biāo)主要是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)定的指標(biāo)，如IP電話市場占有率、話音業(yè)務(wù)市場占有率等指標(biāo)。6.短期重點指標(biāo)短期重點指標(biāo)主要是為了7.防范性指標(biāo)（高壓線）

為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（如違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分的方法加強管理力度，如因工千人責(zé)任死亡率等指標(biāo)。7.防范性指標(biāo)（高壓線）為杜絕安全事故越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人的KPI不多于6個每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)6個KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于10%KPI主要衡量與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高平衡記分卡提出的背景單純的財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評價中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評價只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動因素偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能平衡記分卡提出的背景單純的財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評價中存在的缺陷平衡記分卡

概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計的。平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法一般分為四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個方面有驅(qū)動關(guān)系，每一方面的指標(biāo)都代表業(yè)績結(jié)果因素與業(yè)績驅(qū)動因素的雙重涵義。平衡記分卡概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedKRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。KRA(KeyResultArea)的定義KRAsarethelimitednumberofKPI

（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績效指標(biāo)愿景及目標(biāo)。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4魚骨圖：KRA及KPIKPI（KeyPerformanceIndicato杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感參考：KRA舉例其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)。。。杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：參考：KRA財務(wù)（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應(yīng)