組織設(shè)計(jì)與崗位分析主講：鄭健中山大學(xué)中外管理研究中心1組織設(shè)計(jì)與崗位分析主講：鄭健中山大學(xué)中外管理研究中心1

成年人慢慢被時(shí)代淘汰的最大原因不是年齡的增長(zhǎng)，而是學(xué)習(xí)熱忱的減退?！_曼?羅蘭名人名言2成年人慢慢被時(shí)代淘汰名2目錄

一、人力資源管理概述二、組織分析與組織設(shè)計(jì)三、常用的工作分析方法

四、職務(wù)說明書的建立五、工作/崗位評(píng)價(jià)3目錄3一、人力資源管理概述1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理知識(shí)經(jīng)濟(jì)與21世紀(jì)企業(yè)智力資本競(jìng)爭(zhēng)——知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心：以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)?！绹?guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾指出：發(fā)達(dá)國(guó)家資本的75%以上不再是實(shí)物資本，而是人力資本，人力資本成為人類財(cái)富增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。企業(yè)發(fā)展與人才戰(zhàn)略——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)層次——知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的戰(zhàn)略性人力資源4一、人力資源管理概述1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理41、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理案例：美國(guó)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力長(zhǎng)期的人才戰(zhàn)略優(yōu)厚物質(zhì)待遇一流工作環(huán)境重才社會(huì)風(fēng)尚各國(guó)人才匯萃美國(guó)美國(guó)是全球創(chuàng)新之源（科技-管理-服務(wù)）科技領(lǐng)先推動(dòng)新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先發(fā)展（IT）世界500強(qiáng)美國(guó)近半先進(jìn)民主政治良循環(huán)性圈一、人力資源管理概述51、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力長(zhǎng)期的人才戰(zhàn)略優(yōu)人事行政副總裁人事經(jīng)理招聘主管薪酬主管培訓(xùn)主管考核主管CEO首席執(zhí)行官人力資源經(jīng)理專家中心報(bào)酬招聘甄選培訓(xùn)開發(fā)溝通傳統(tǒng)性活動(dòng)/變革性活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)崗位者通用人力資源管理者變革性活動(dòng)/傳統(tǒng)性活動(dòng)服務(wù)中心信息技術(shù)服務(wù)技術(shù)的處理事務(wù)性活動(dòng)新?舊2、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別一、人力資源管理概述6人事行政人事經(jīng)理招薪培考CEO人力資源經(jīng)理專家中心現(xiàn)場(chǎng)崗位者平等的、和諧的、共贏的從屬的、對(duì)立的勞資關(guān)系變化的、挑戰(zhàn)的例行的管理方案更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能注重管好現(xiàn)有人員管理深度強(qiáng)調(diào)人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開發(fā)以事為中心的績(jī)效考核管理焦點(diǎn)主動(dòng)開發(fā)型被動(dòng)反應(yīng)型管理活動(dòng)性質(zhì)范圍廣泛范圍狹窄HRM實(shí)踐戰(zhàn)略性、決策層事務(wù)性、實(shí)際操作性、執(zhí)行層機(jī)構(gòu)設(shè)置視人力為資源視人力為成本管理視角注重過程注重成果管理導(dǎo)向現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理對(duì)比項(xiàng)目2、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別一、人力資源管理概述7平等的、和諧的、共贏的從屬的、對(duì)立的勞資關(guān)系變化的、挑戰(zhàn)的例3、關(guān)于HRM的幾個(gè)基本概念——人事管理——人力資源管理——人力資本人力資源管理（HumanResourceManagement）：所謂人力資源管理是指人力資源的獲取、整合、激勵(lì)及控制調(diào)整的過程。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績(jī)效考核、員工培訓(xùn)、工資福利政策等。一、人力資源管理概述83、關(guān)于HRM的幾個(gè)基本概念一、人力資源管理概述83、關(guān)于HRM（HumanResourceManagement）幾個(gè)基本概念——人事管理——人力資源管理——人力資本人力資本概念（HumanCapital）：所謂人力資本是指勞動(dòng)者賴以獲得勞動(dòng)報(bào)酬的專業(yè)知識(shí)與技能。它是對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財(cái)富增值的資本形式。一、人力資源管理概述93、關(guān)于HRM（HumanResourceManage人力資源管理內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)工作分析招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)員工福利薪資管理員工績(jī)效考核員工激勵(lì)與發(fā)展人事調(diào)整檔案管理員工關(guān)系合同管理4、人力資源管理的內(nèi)容一、人力資源管理概述10人力資源管理內(nèi)容人組招培員員員人員4、人力資源管理的內(nèi)容一、人力資源管理建設(shè)框架圖公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對(duì)技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)工作目標(biāo)設(shè)定年度崗位要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級(jí)制度，制定相應(yīng)的工資福利績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升一、人力資源管理概述11人力資源公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)3P的核心地位工作分析薪酬福利績(jī)效考核怎么做？做什么？誰來做？做得如何價(jià)值鏈激勵(lì)性再循環(huán)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配人力資源價(jià)值鏈一、人力資源管理概述123P的核心地位工作薪酬績(jī)效怎么做？做什么？誰5、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理企業(yè)所有的管理者都是人力資源管理者，包括：——總經(jīng)理——直線經(jīng)理——人力資源經(jīng)理兩類人力資源管理者:

——一般人力資源管理者——專業(yè)人力資源管理者.一、人力資源管理概述135、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理一、人力資源管理概述135、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理總經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)——制定人力資源戰(zhàn)略——制定/批準(zhǔn)制度——推行政策、制度實(shí)施——資源調(diào)配——建立、維持企業(yè)文化——執(zhí)行帶頭人一、人力資源管理概述145、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理一、人力資源管理概述145、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理（直線管理者：

——是一般人力資源管理者——是HRM實(shí)踐活動(dòng)的主要承擔(dān)者.人力資源經(jīng)理職能管理者：

——是專業(yè)人力資源管理者是人力資源管理程序、方法、政策的制定者.一、人力資源管理概述155、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理一、人力資源管理概述15直線經(jīng)理與人事經(jīng)理的相互作用：——人力資源經(jīng)理要求直線經(jīng)理提供信息,給予更多的支持;——直線經(jīng)理要求人力資源經(jīng)理在人力資源管理實(shí)務(wù)上，不光是監(jiān)控和評(píng)價(jià)的角色，更多的是應(yīng)起到服務(wù)與咨詢的作用.一、人力資源管理概述16直線經(jīng)理與人事經(jīng)理的相互作用：一、人力資源管理概述166、重新定位人力資源管理者的角色未來/戰(zhàn)略現(xiàn)在/操作過程人員戰(zhàn)略伙伴變革推動(dòng)者人事管理專家員工激勵(lì)者人力資源管理者的新角色一、人力資源管理概述176、重新定位人力資源管理者的角色未來/戰(zhàn)略現(xiàn)在/操作過6、人力資源管理的挑戰(zhàn)

全球化的挑戰(zhàn)

新技術(shù)的挑戰(zhàn)——人力資源管理信息系統(tǒng)——電子化人力資源管理變化管理的挑戰(zhàn)開發(fā)人力資源的挑戰(zhàn)

成本抑制的挑戰(zhàn)

一、人力資源管理概述186、人力資源管理的挑戰(zhàn)一、人力資源管理概述188、人力資源管理的發(fā)展e-HR（ElectronicHumanResources）組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)人才規(guī)劃系統(tǒng)招聘錄用系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)員工資訊系統(tǒng)人事調(diào)整系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)考勤管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)e-HR系統(tǒng)十大模塊一、人力資源管理概述198、人力資源管理的發(fā)展組人招培績(jī)員人員考薪e-HR系統(tǒng)十大模5%戰(zhàn)略規(guī)劃15%戰(zhàn)略規(guī)劃15%員工管理與輔導(dǎo)行政事務(wù)80%35%員工管理與輔導(dǎo)行政事務(wù)50%20%戰(zhàn)略規(guī)劃60%員工管理與輔導(dǎo)行政事務(wù)20%傳統(tǒng)人事管理人力資源管理E-HR管理電子化人力資源系統(tǒng)推動(dòng)了HRM的變革一、人力資源管理概述2015%員工行政事務(wù)35%員工行政事務(wù)20%60%員工行政事務(wù)二、組織分析與組織設(shè)計(jì)

1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)（掛圖1-1）

一個(gè)企業(yè)好比一座房子

——組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架——部門就是各個(gè)不同的房間——崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子——工作分析就是判斷坐在椅子上的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給什么回報(bào)以及坐在這把椅子上的人應(yīng)具哪些條件21二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)（掛圖1-1）21

1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖層級(jí)關(guān)系圖工作說明書包括形成形成形成部門設(shè)計(jì)部門劃分方案形成二、組織分析與組織設(shè)計(jì)221、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)組2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)——掛圖1-1

組織結(jié)構(gòu)指的是在構(gòu)成組織的崗位之間所存在的那種相對(duì)穩(wěn)定并且是正式的縱向和橫向的連接網(wǎng)絡(luò)。

組織結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的人員及工作單元之間的靜態(tài)關(guān)系提供一種全面的概觀，通常以組織機(jī)構(gòu)示意圖描繪。二、組織分析與組織設(shè)計(jì)232、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)——掛圖1-1二、組織分析與組織設(shè)計(jì)232、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

機(jī)構(gòu)圖反映出縱向的報(bào)告關(guān)系和橫向的職能責(zé)任。

——縱向關(guān)系體現(xiàn)：一是體現(xiàn)為上下的層級(jí)關(guān)系二是體現(xiàn)為上對(duì)下的指揮鏈三是體現(xiàn)為下對(duì)上的報(bào)告鏈——橫向關(guān)系體現(xiàn)：管理寬度與部門設(shè)計(jì)二、組織分析與組織設(shè)計(jì)242、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)二、組織分析與組織設(shè)計(jì)243、組織設(shè)計(jì)的九大原則精簡(jiǎn)原則：管理層次和部門設(shè)計(jì)的合理性；權(quán)責(zé)對(duì)等原則：權(quán)力和責(zé)任是同一事務(wù)的兩個(gè)方面，職權(quán)和職責(zé)必須對(duì)等；統(tǒng)一指揮原則：組織層次中任何一級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮，不得“政出多門”；靈活性原則：靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)的環(huán)境相適應(yīng)；二、組織分析與組織設(shè)計(jì)253、組織設(shè)計(jì)的九大原則二、組織分析與組織設(shè)計(jì)253、組織設(shè)計(jì)的九大原則效率效益原則：效率效益是組織結(jié)構(gòu)的最根本的準(zhǔn)則，效率是組織結(jié)構(gòu)合理協(xié)調(diào)的標(biāo)志，效益則是設(shè)置組織的目的；管理寬度原則：管理寬度的確定要因不同的組織與管理者及被管理者的具體情況而定；目標(biāo)明確原則：任何一個(gè)組織都有其特定的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)置的。二、組織分析與組織設(shè)計(jì)263、組織設(shè)計(jì)的九大原則二、組織分析與組織設(shè)計(jì)263、組織設(shè)計(jì)的九大原則分工協(xié)作原則：組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要靠組織全體成員共同努力，分工就是規(guī)定各部門、各層次和成員的工作內(nèi)容及范圍，即明確干什么的問題，同時(shí)有分工就有協(xié)作；彈性原則：組織結(jié)構(gòu)既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，又必須隨組織內(nèi)部和外部條件的變化而變化。二、組織分析與組織設(shè)計(jì)273、組織設(shè)計(jì)的九大原則二、組織分析與組織設(shè)計(jì)274、組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織形式：統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確，適合初級(jí)和簡(jiǎn)單的管理系統(tǒng)；職能制組織形式：職責(zé)明確，但多頭領(lǐng)導(dǎo)，彈性較差，只適用于作業(yè)性工作崗位；直線—職能制組織形式：集合兩方面的優(yōu)勢(shì)二、組織分析與組織設(shè)計(jì)284、組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織分析與組織設(shè)計(jì)28董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部電腦技術(shù)部信息中心營(yíng)銷策劃部研發(fā)中心生產(chǎn)部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷業(yè)務(wù)部總經(jīng)理辦人力資源部某企業(yè)組織架構(gòu)傳統(tǒng)直線職能制分管副總分管副總分管副總二、組織分析與組織設(shè)計(jì)29董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)電信營(yíng)研生市營(yíng)總?cè)四称髽I(yè)組織架構(gòu)分管副總分管副4、組織結(jié)構(gòu)的類型矩陣式組織結(jié)構(gòu)：也稱為目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織，特點(diǎn)：——打破權(quán)力過于集中，有利于部門、員工之間的協(xié)調(diào)和溝通；——可以把各部門不同專業(yè)的人員結(jié)合起來，有利于集思廣益，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)；——能充分利用資源，有利于工作創(chuàng)新；——既適應(yīng)管理目標(biāo)和組成人員的臨時(shí)性，又能保持原有組織的穩(wěn)定性；二、組織分析與組織設(shè)計(jì)304、組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織分析與組織設(shè)計(jì)30矩陣式舉例工程部主任項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目Ｂ經(jīng)理項(xiàng)目Ｃ經(jīng)理項(xiàng)目Ｄ經(jīng)理原始設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人機(jī)械工程師水利工程師電氣工程師冶金工程師二、組織分析與組織設(shè)計(jì)31矩陣式舉例工程部主任項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目Ｂ經(jīng)理項(xiàng)目Ｃ經(jīng)理項(xiàng)目Ｄ經(jīng)理4、組織結(jié)構(gòu)的類型事業(yè)部制：適用于跨地區(qū)、跨國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)，每個(gè)事業(yè)部均自行負(fù)責(zé)本身效益及對(duì)總公司的貢獻(xiàn)，事業(yè)部必須具備三個(gè)基本因素：——相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)——相對(duì)獨(dú)立的利益——相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)二、組織分析與組織設(shè)計(jì)324、組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織分析與組織設(shè)計(jì)32事業(yè)部制舉例（扁平化）首席執(zhí)行官CEO總裁辦HR總部企管總部財(cái)務(wù)總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部E事業(yè)部F事業(yè)部G二、組織分析與組織設(shè)計(jì)33事業(yè)部制舉例首席執(zhí)行官總裁辦HR總部企管總部財(cái)務(wù)總部事事事事4、組織結(jié)構(gòu)的類型立體的多維組織是矩陣結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展,是適應(yīng)新形勢(shì)要求產(chǎn)生的一種新的管理組織形式.它是在一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中包括三四個(gè)方面的管理機(jī)構(gòu),使企業(yè)能夠更好地協(xié)調(diào),更易發(fā)揮效率.二、組織分析與組織設(shè)計(jì)344、組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織分析與組織設(shè)計(jì)344、組織結(jié)構(gòu)的類型立體的多維組織其結(jié)構(gòu)一般分三種:

A產(chǎn)品利潤(rùn)中心：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部；B專業(yè)成本中心：按職能(市場(chǎng)研究生產(chǎn)調(diào)查技術(shù)管理)劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)；C地區(qū)利潤(rùn)中心：按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)。二、組織分析與組織設(shè)計(jì)354、組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織分析與組織設(shè)計(jì)35產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)立體的多維組織亞洲歐洲美洲

地區(qū)利潤(rùn)中心事業(yè)成本中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心調(diào)研策劃專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)成本中心技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)加工企業(yè)管理市場(chǎng)營(yíng)銷二、組織分析與組織設(shè)計(jì)36產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)立體的亞洲歐洲美洲5、劃分部門的方法

根據(jù)活動(dòng)的職能進(jìn)行劃分

根據(jù)產(chǎn)品類型進(jìn)行劃分

根據(jù)地域進(jìn)行劃分

根據(jù)生產(chǎn)流程進(jìn)行劃分

根據(jù)顧客的類型進(jìn)行劃分

兩個(gè)傾向：

——以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化

——固化的職能性部門被工作團(tuán)隊(duì)所替代二、組織分析與組織設(shè)計(jì)375、劃分部門的方法

根據(jù)活動(dòng)的職能進(jìn)行劃分

6、管理幅度和層次（1）管理幅度和層次的關(guān)系管理幅度和管理層次的關(guān)系非常密切——具有反比例的數(shù)量關(guān)系，管理幅度增大，組織層次就會(huì)減少；——管理幅度與管理層次之間相互制約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用，決定著管理層次；管理幅度具有限性——任何管理的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、精力都是有限的，因而其能夠管理的下屬人員的數(shù)量是有限的；二、組織分析與組織設(shè)計(jì)386、管理幅度和層次二、組織分析與組織設(shè)計(jì)38（1）管理幅度和層次的關(guān)系管理幅度的有限性——下級(jí)人員的素質(zhì)和信息界限也對(duì)上級(jí)的管理幅度提出了限制；——管理幅度制約管理層次的同時(shí)，管理層次也對(duì)管理幅度產(chǎn)生制約作用。（2）管理幅度的設(shè)計(jì)古典組織理論最早提出管理幅度原則，認(rèn)為管理者不能無限制增加下屬人數(shù)。討論：管理幅度的決定因素是什么？二、組織分析與組織設(shè)計(jì)39（1）管理幅度和層次的關(guān)系討論：管理幅度的決定因素是什么？二案例分析：某企業(yè)組織架構(gòu)（掛圖1-1）某公司現(xiàn)有員工80人，年?duì)I業(yè)額5000萬元，因業(yè)務(wù)發(fā)展很快，提拔了三位副總，重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，如掛圖1。但在部門設(shè)置、權(quán)限劃分等方面存在問題，請(qǐng)?zhí)岢鰡栴}、陳述理由并擬出修正意見。二、組織分析與組織設(shè)計(jì)40案例分析：二、組織分析與組織設(shè)計(jì)401、工作分析（掛圖1-2）——人力資源管理的基本工具在一個(gè)組織中，工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過程，它是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)，是人力資源管理的基本工具。三、常用的工作分析方法411、工作分析（掛圖1-2）三、常用的工作分析方法411、工作分析——人力資源管理的基本工具工作分析要解決以下6個(gè)重要問題：——員工完成什么樣的體力和腦力活動(dòng)？——為什么要完成此項(xiàng)工作？——工作將在哪里完成？——工作將在什么時(shí)候完成？——員工如何完成此項(xiàng)工作？——完成此項(xiàng)工作需要哪些條件？三、常用的工作分析方法421、工作分析——人力資源管理的基本工具三、常用的工作分析方法圖解工作分析內(nèi)容

怎么做？做什么？誰來做？工作分析什么條件？目標(biāo)規(guī)劃基本職責(zé)任職資格任務(wù)內(nèi)容工作權(quán)限知識(shí)技能工作環(huán)境軟件條件硬件設(shè)施工作流程工作方法策略計(jì)劃三、常用的工作分析方法43圖解工作怎么做？做什么？誰來做？工作分析什2、為什么要進(jìn)行工作分析——工作分析的用途1、招聘甄選2、挑選標(biāo)準(zhǔn)3、挑選方法4、培訓(xùn)開發(fā)5、培訓(xùn)需求6、培訓(xùn)內(nèi)容7、培訓(xùn)評(píng)價(jià)8、績(jī)效評(píng)估9、判斷標(biāo)準(zhǔn)10、評(píng)估方法11、績(jī)效期望12、確定報(bào)酬13、判斷價(jià)值14、薪金調(diào)節(jié)15、績(jī)效改進(jìn)16、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)17、員工懲戒18、劃分職責(zé)19、員工申訴20、安全健康21、身體條件22、危險(xiǎn)來源三、常用的工作分析方法442、為什么要進(jìn)行工作分析——工作分析的用途1、招聘甄選2、挑招聘培訓(xùn)薪資考評(píng)職務(wù)說明書工作規(guī)范

問卷法訪談法工作分析應(yīng)用實(shí)例（wordfile）操作

信息源3、工作分析模型三、常用的工作分析方法45招聘培訓(xùn)薪資考評(píng)職務(wù)說明書問卷法工作應(yīng)用實(shí)例（wordfil4、常用的工作分析方法

概述

——訪談法

——問卷調(diào)查法

——觀察法

——工作日志法三、常用的工作分析方法464、常用的工作分析方法

概述

——訪談法

——問訪談法：通過與員工和管理者的面談交

流來了解工作情況（附圖表1-3）

三種訪談：

——對(duì)每人雇員進(jìn)行個(gè)人訪談

——對(duì)做同種工作的雇員群體進(jìn)行的

群體訪談

——對(duì)完全了解分析工作的主管人員

進(jìn)行的主管人員訪談

三、常用的工作分析方法47訪談法：通過與員工和管理者的面談交

流訪談法的優(yōu)點(diǎn)——適用：以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析——發(fā)現(xiàn)：在其他情況下不可能了解到的工作活動(dòng)和行為——解釋：工作分析的必要性及功能——釋放：因受挫帶來的不滿——比較簡(jiǎn)單又十分迅速訪談法的缺點(diǎn)——搜集上來的信息有可能是扭曲的。

三、常用的工作分析方法48訪談法的優(yōu)點(diǎn)三、常用的工作分析方法48訪談準(zhǔn)則

——

說明訪談的目的是什么。

——確認(rèn)訪談合適工具。

——選擇適當(dāng)?shù)幕卮鹫摺?/p>

——控制訪談，使訪談朝著有效的方向進(jìn)展。

——

控制個(gè)人舉止、行為等其他會(huì)影響結(jié)果的

因素。

——

記下意外的重要信息，尤其是正式訪談

計(jì)劃中沒有想到的或新的信息。三、常用的工作分析方法49訪談準(zhǔn)則

——說明訪談的目的是什么。

——確認(rèn)訪訪談準(zhǔn)則

——必須與主管密切合作

——必須與被訪談?wù)呓⑵鹑谇⒌年P(guān)系

——應(yīng)當(dāng)依照一張問卷或提綱來提問

（按照任務(wù)的重要性大小和發(fā)生頻率高低

將它們一一列舉出來。）

——對(duì)訪談資料進(jìn)行檢查和核對(duì)。

三、常用的工作分析方法50訪談準(zhǔn)則

——必須與主管密切合作

——必須與被訪★訪談法角色演練：

用給出的訪談表，做角色演練,

兩個(gè)人一對(duì)。

被訪談的職位：人力資源經(jīng)理

每人時(shí)間5分鐘，盡量完成。

5分鐘后，交換角色，繼續(xù)。甲方：訪談?wù)咭曳剑罕辉L談?wù)呷?、常用的工作分析方?1★訪談法角色演練：

用給出的訪談表，做角色演練,

問卷法（附圖表1-5）

——讓員工填寫調(diào)查問卷來描述其工作中

所包括的任務(wù)和職責(zé)

問卷法優(yōu)缺點(diǎn)

——優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)柧矸ㄊ且环N快速高效地從一

大群雇員中獲取信息的方法

——缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)問卷是一個(gè)需要花費(fèi)

較多而且耗費(fèi)時(shí)間的工作。三、常用的工作分析方法52問卷法（附圖表1-5）

——讓員工填寫調(diào)查問卷來描述其觀察法：

工作分析人員通過觀察員工完成任務(wù)的情況，記錄所觀察到的現(xiàn)象。

——優(yōu)點(diǎn)：有利于收集強(qiáng)調(diào)人工技能的信息

——缺點(diǎn)：對(duì)腦力勞動(dòng)者的觀察

是無法判定真實(shí)情況的三、常用的工作分析方法53觀察法：

工作分析人員通過觀察員工完成任務(wù)現(xiàn)場(chǎng)演習(xí)觀察法

每對(duì)人相互注視對(duì)方30秒鐘；

把各自的觀察至少寫出五條來；

——內(nèi)容：觀察到的現(xiàn)象以及推斷的結(jié)論

例如：

現(xiàn)象：戴眼鏡；結(jié)論：有學(xué)問

現(xiàn)象：身體很健壯，結(jié)論：經(jīng)常鍛煉身體

現(xiàn)象：說話有禮貌，結(jié)論：很有教養(yǎng)

交換每個(gè)人寫的內(nèi)容三、常用的工作分析方法54現(xiàn)場(chǎng)演習(xí)觀察法

每對(duì)人相互注視對(duì)方30秒鐘；

工作日志法（附圖表1-4）

——工作日志法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：最接近實(shí)際，適合各種崗位；

缺點(diǎn)：

費(fèi)時(shí)，所以成本較高；

寫工作日志的人可能會(huì)厭煩；

寫工作日志的時(shí)段選擇很重要。三、常用的工作分析方法55工作日志法（附圖表1-4）

——工作日志法的優(yōu)缺點(diǎn)

1、職務(wù)說明書的定義

職務(wù)說明書是用文件形式來表達(dá)的工作分析的結(jié)果，基本內(nèi)容包括工作描述和任職說明，工作描述一般用來表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等，而任職者說明則用來表達(dá)任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、體能等。四、職務(wù)說明書的建立561、職務(wù)說明書的定義四、職務(wù)說明書的建立56職務(wù)說明書工作描述（六項(xiàng)）工作環(huán)境（六項(xiàng)）任職資格（九項(xiàng)）基本資料（八項(xiàng)）說明書圖示1四、職務(wù)說明書的建立57職務(wù)說明書說明書圖示1四、職務(wù)說明書的建立572、職務(wù)說明書的內(nèi)容

由基本資料、工作描述、任職資格說明、工作環(huán)境四大部分組成?；举Y料（八項(xiàng)）：——崗位名稱——直接上級(jí)職位

——所屬部門——工資等級(jí)

——工資水平——所轄人員

——定員人數(shù)——工作性質(zhì)四、職務(wù)說明書的建立582、職務(wù)說明書的內(nèi)容四、職務(wù)說明書的建立58職務(wù)說明書基本資料（八項(xiàng)）所屬部門所轄人員工資等級(jí)工作名稱直屬上級(jí)定員人數(shù)工作性質(zhì)工資水平說明書圖示2四、職務(wù)說明書的建立59職務(wù)說明書基本資料（八項(xiàng)）說明書圖示2四、職務(wù)說明書的建立52、職務(wù)說明書的內(nèi)容工作描述（六項(xiàng)）：

——工作概要：工作性質(zhì)、中心任務(wù)和責(zé)任；

——工作活動(dòng)內(nèi)容：基本內(nèi)容、時(shí)間、權(quán)限、依據(jù)；

——崗位職責(zé)：逐項(xiàng)列出任職者的崗位職責(zé)；

——工作結(jié)果：應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果，量化；

——工作關(guān)系：直屬上司、下屬、職位晉升轉(zhuǎn)換、橫向聯(lián)系；

——工作人員運(yùn)用的設(shè)備和信息說明。四、職務(wù)說明書的建立602、職務(wù)說明書的內(nèi)容四、職務(wù)說明書的建立60職務(wù)說明書工作描述（六項(xiàng)）工作內(nèi)容工作關(guān)系工作職責(zé)工作概要有關(guān)說明工作結(jié)果說明書圖示3四、職務(wù)說明書的建立61職務(wù)說明書工作描述（六項(xiàng)）說明書圖示3四、職務(wù)說明書的建立62、職務(wù)說明書的內(nèi)容任職資格說明（九個(gè)方面）：學(xué)歷、接受的培訓(xùn)、年限和經(jīng)驗(yàn)、一般能力、興趣愛好、個(gè)性特征、姓別年齡、體能、特殊要求；工作環(huán)境（六個(gè)方面）：工作場(chǎng)所、工作環(huán)境的危險(xiǎn)性說明、職業(yè)病、工作時(shí)間要求、工作的均衡性、環(huán)境的舒適度。四、職務(wù)說明書的建立622、職務(wù)說明書的內(nèi)容四、職務(wù)說明書的建立62職務(wù)說明書任職資格（九項(xiàng)）年限經(jīng)驗(yàn)個(gè)性特征一般能力學(xué)歷所受培訓(xùn)性別年齡體能狀況興趣愛好特殊要求說明書圖示4四、職務(wù)說明書的建立63職務(wù)說明書任職資格（九項(xiàng)）說明書圖示4四、職務(wù)說明書的建立6職務(wù)說明書工作環(huán)境（六項(xiàng)）工作環(huán)境工作均衡性職業(yè)危害工作場(chǎng)所環(huán)境舒適度工作時(shí)間說明書圖示5四、職務(wù)說明書的建立64職務(wù)說明書工作環(huán)境（六項(xiàng)）工環(huán)說明書圖示5四、職務(wù)說明書的建3、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng)職務(wù)說明書的內(nèi)容可依據(jù)工作分析的目標(biāo)加以調(diào)整，內(nèi)容可簡(jiǎn)可繁；職務(wù)說明書可以用表格形式表示，也可采用敘述型，但一般都應(yīng)加注工作分析人員的姓名、人數(shù)欄目。職務(wù)說明書中，需個(gè)人填寫的部分，應(yīng)運(yùn)用規(guī)范述語，字跡要清晰，力求簡(jiǎn)潔明了；四、職務(wù)說明書的建立653、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng)四、職務(wù)說明書的建立653、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng)使用淺顯易懂的文字，用語要明確，不要模棱兩可；評(píng)分等級(jí)的設(shè)定依實(shí)際情況決定；職務(wù)說明書用統(tǒng)一的格式，注意整體的協(xié)調(diào)，做到美觀大方。討論：對(duì)照講授過的方法，分析掛圖2。四、職務(wù)說明書的建立663、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng)討論：對(duì)照講授過的方法，分析掛圖2崗位評(píng)價(jià)：職位價(jià)值的評(píng)價(jià)方法，用以確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值?！蚍Q崗位測(cè)評(píng)、職位評(píng)估（JobEvaluation0）；——在職位描述（JobDescription）的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性（比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)；——以確定職位相對(duì)價(jià)值的過程?！u(píng)價(jià)對(duì)象是職位，體現(xiàn)出“對(duì)崗不對(duì)人”原則；——反映職位的相對(duì)價(jià)值，而不是職位的絕對(duì)價(jià)值（職位的絕對(duì)價(jià)值是無法衡量的）。五、工作/崗位評(píng)價(jià)67崗位評(píng)價(jià)：職位價(jià)值的評(píng)價(jià)方法，用以確定每個(gè)職五、工作/崗位工作/崗位評(píng)價(jià)：——崗位評(píng)價(jià)在新酬設(shè)計(jì)步驟中的位置第一步：崗位分析第二步：崗位評(píng)價(jià)第三步：薪酬調(diào)查第四步：薪酬定位第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正

五、工作/崗位評(píng)價(jià)68工作/崗位評(píng)價(jià)：五、工作/崗位評(píng)價(jià)68崗位評(píng)價(jià)的具體作用：確定崗位價(jià)值的手段——崗位價(jià)值是劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、行政權(quán)限、股權(quán)分配等的依據(jù)，而崗位評(píng)價(jià)則是確定崗位價(jià)值的基本手段

薪酬分配的基礎(chǔ)——崗位評(píng)價(jià)解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工相信，每個(gè)職位的價(jià)值反映了其對(duì)公司的貢獻(xiàn)五、工作/崗位評(píng)價(jià)69崗位評(píng)價(jià)的具體作用：五、工作/崗位評(píng)價(jià)69崗位評(píng)價(jià)的具體作用：體現(xiàn)出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向——員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動(dòng)或晉升時(shí)，也需要參考各職位級(jí)別。透明化的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。五、工作/崗位評(píng)價(jià)70崗位評(píng)價(jià)的具體作用：五、工作/崗位評(píng)價(jià)70崗位評(píng)價(jià)：職位評(píng)估最常用的方法有兩種：排序法歸類分級(jí)法要素計(jì)點(diǎn)法——要素計(jì)點(diǎn)法又稱、點(diǎn)值法、因素評(píng)分法（pointmethod）五、工作/崗位評(píng)價(jià)71崗位評(píng)價(jià)：五、工作/崗位評(píng)價(jià)71排序法（rankingmethod）這是一種簡(jiǎn)單的崗位評(píng)價(jià)方法

——優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、好操作，適合小企業(yè)——缺點(diǎn)：主觀、不精確排序法分為兩種：——定限排序法：確定上限和下限——委員會(huì)排序法：職位評(píng)估委員會(huì)五、工作/崗位評(píng)價(jià)72排序法（rankingmethod）五、工作/崗位評(píng)價(jià)7歸類分級(jí)法

這是一種簡(jiǎn)單易行、廣泛使用的崗位評(píng)價(jià)方法，

——類（classes）：所有的職位分為幾組，每組包含的職位相似就稱為“類”，如:開發(fā)、銷售類。——級(jí)（grades）：每組包含的職位除復(fù)雜度相似以外，其它方面都不同，就稱為“級(jí)”，——程序：通過工作分析獲取薪酬要素制定同職位薪酬要素?cái)?shù)量或基準(zhǔn)有關(guān)的“類”或“級(jí)”說明書

五、工作/崗位評(píng)價(jià)73歸類分級(jí)法五、工作/崗位評(píng)價(jià)73歸類分級(jí)法——薪酬要素：——復(fù)雜度和靈活度；——接收和實(shí)施的監(jiān)督；——判斷能力；——?jiǎng)?chuàng)造力；——人際工作關(guān)系的特點(diǎn)和目的；——承擔(dān)的責(zé)任；——工作經(jīng)驗(yàn)；——知識(shí)水平/受教育程度；——工作條件；五、工作/崗位評(píng)價(jià)74歸類分級(jí)法——薪酬要素：五、工作/崗位評(píng)價(jià)74要素計(jì)點(diǎn)法：——目前應(yīng)用最廣泛、最精確、也最為復(fù)雜的職位評(píng)估方法?！澜缟弦恍┲娜肆Y源顧問公司如HAY、CRG（后與WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此類方法；——美國(guó)有60%～70%的公司采用此法；——我國(guó)從90年代初開始實(shí)施的國(guó)有企業(yè)崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級(jí)的崗位測(cè)評(píng)方法，也屬于要素計(jì)點(diǎn)法。五、工作/崗位評(píng)價(jià)75要素計(jì)點(diǎn)法：五、工作/崗位評(píng)價(jià)75要素計(jì)點(diǎn)法步驟：——基礎(chǔ)工作：職位分析、職位說明書、劃分職族（對(duì)職位進(jìn)行分類，比如分成銷售職位、行政職位、生產(chǎn)職位等）；——定義付酬因素（compensablefactors）即影響職位價(jià)值的共同因素，又稱薪酬要素；——對(duì)每個(gè)付酬因素賦予不同的點(diǎn)值（分?jǐn)?shù)），對(duì)每一因素進(jìn)行分級(jí)（比如分成5檔），給出每檔所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)?！_定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分，并匯總得出每個(gè)職位的總分，然后，按照一定的歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（比如每25分相差一級(jí)），得出每一職位的具體等級(jí)五、工作/崗位評(píng)價(jià)76要素計(jì)點(diǎn)法步驟：五、工作/崗位評(píng)價(jià)76關(guān)于付酬因素（compensablefactors）又稱薪酬要素：——該職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)大小、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性）、對(duì)任職人的要求（包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等?！獓?guó)內(nèi)公司特別是國(guó)企崗位測(cè)評(píng)中，常用的四大評(píng)價(jià)要素是崗位責(zé)任、崗位要求技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件?！谕馄笾校捎玫亩嗍荂RG、HAY、Watson

Wyatt等咨詢公司的模式，主要偏重于決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責(zé)任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。五、工作/崗位評(píng)價(jià)77關(guān)于付酬因素（compensablefactors）又稱要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)劣評(píng)價(jià)：——優(yōu)點(diǎn)：因素評(píng)分法最大的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性?！秉c(diǎn)：缺點(diǎn)很明顯，就是實(shí)施復(fù)雜，周期長(zhǎng)，所耗用的時(shí)間、費(fèi)用非常大。實(shí)施崗位評(píng)價(jià)要注意的若干問題：——態(tài)度慎重：崗位評(píng)價(jià)是人力資源管理中操作難度比較大、同時(shí)又非常重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。由于職位評(píng)估代表了一個(gè)企業(yè)對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以在實(shí)施時(shí)應(yīng)非常慎重。五、工作/崗位評(píng)價(jià)78要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)劣評(píng)價(jià)：五、工作/崗位評(píng)價(jià)78實(shí)施崗位評(píng)價(jià)要注意的若干問題：——建議規(guī)模較大且經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的企業(yè)，應(yīng)盡量選用知名咨詢公司的評(píng)價(jià)體系。——成立崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)，包括主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評(píng)估的客觀公正性；全面了解職位內(nèi)容、審核職位評(píng)估方案、實(shí)施評(píng)估。——崗位評(píng)價(jià)的可變性。以下幾種情況會(huì)導(dǎo)致變動(dòng)：

A當(dāng)公司感覺到內(nèi)部薪酬分配失衡時(shí)；

B公司發(fā)展及新工作產(chǎn)生后；

C經(jīng)歷了大范圍工作職能重組，崗位職責(zé)發(fā)生較大面積調(diào)整。五、工作/崗位評(píng)價(jià)79實(shí)施崗位評(píng)價(jià)要注意的若干問題：五、工作/崗位評(píng)價(jià)79基本要求：各小組模擬創(chuàng)辦一家實(shí)業(yè)公司，注冊(cè)資金5000萬元以下，請(qǐng)完成以下競(jìng)賽內(nèi)容：列出公司名稱、經(jīng)營(yíng)范圍（制造業(yè)）、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、法人代表（組長(zhǎng)）等；依據(jù)組織設(shè)計(jì)原理并結(jié)合本公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，繪出組織結(jié)構(gòu)示意圖；安排好現(xiàn)有工作人員的崗位職務(wù)；每個(gè)小組為本小組某一個(gè)崗位設(shè)計(jì)《職務(wù)說明書》。案例模擬競(jìng)賽（一）80基本要求：案例模擬競(jìng)賽（一）80謝謝大家！81謝謝大家！81演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！組織設(shè)計(jì)與崗位分析主講：鄭健中山大學(xué)中外管理研究中心83組織設(shè)計(jì)與崗位分析主講：鄭健中山大學(xué)中外管理研究中心1

成年人慢慢被時(shí)代淘汰的最大原因不是年齡的增長(zhǎng)，而是學(xué)習(xí)熱忱的減退。——羅曼?羅蘭名人名言84成年人慢慢被時(shí)代淘汰名2目錄

一、人力資源管理概述二、組織分析與組織設(shè)計(jì)三、常用的工作分析方法

四、職務(wù)說明書的建立五、工作/崗位評(píng)價(jià)85目錄3一、人力資源管理概述1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理知識(shí)經(jīng)濟(jì)與21世紀(jì)企業(yè)智力資本競(jìng)爭(zhēng)——知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心：以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。——美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾指出：發(fā)達(dá)國(guó)家資本的75%以上不再是實(shí)物資本，而是人力資本，人力資本成為人類財(cái)富增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。企業(yè)發(fā)展與人才戰(zhàn)略——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)層次——知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的戰(zhàn)略性人力資源86一、人力資源管理概述1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理41、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理案例：美國(guó)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力長(zhǎng)期的人才戰(zhàn)略優(yōu)厚物質(zhì)待遇一流工作環(huán)境重才社會(huì)風(fēng)尚各國(guó)人才匯萃美國(guó)美國(guó)是全球創(chuàng)新之源（科技-管理-服務(wù)）科技領(lǐng)先推動(dòng)新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先發(fā)展（IT）世界500強(qiáng)美國(guó)近半先進(jìn)民主政治良循環(huán)性圈一、人力資源管理概述871、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力長(zhǎng)期的人才戰(zhàn)略優(yōu)人事行政副總裁人事經(jīng)理招聘主管薪酬主管培訓(xùn)主管考核主管CEO首席執(zhí)行官人力資源經(jīng)理專家中心報(bào)酬招聘甄選培訓(xùn)開發(fā)溝通傳統(tǒng)性活動(dòng)/變革性活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)崗位者通用人力資源管理者變革性活動(dòng)/傳統(tǒng)性活動(dòng)服務(wù)中心信息技術(shù)服務(wù)技術(shù)的處理事務(wù)性活動(dòng)新?舊2、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別一、人力資源管理概述88人事行政人事經(jīng)理招薪培考CEO人力資源經(jīng)理專家中心現(xiàn)場(chǎng)崗位者平等的、和諧的、共贏的從屬的、對(duì)立的勞資關(guān)系變化的、挑戰(zhàn)的例行的管理方案更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能注重管好現(xiàn)有人員管理深度強(qiáng)調(diào)人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開發(fā)以事為中心的績(jī)效考核管理焦點(diǎn)主動(dòng)開發(fā)型被動(dòng)反應(yīng)型管理活動(dòng)性質(zhì)范圍廣泛范圍狹窄HRM實(shí)踐戰(zhàn)略性、決策層事務(wù)性、實(shí)際操作性、執(zhí)行層機(jī)構(gòu)設(shè)置視人力為資源視人力為成本管理視角注重過程注重成果管理導(dǎo)向現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理對(duì)比項(xiàng)目2、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別一、人力資源管理概述89平等的、和諧的、共贏的從屬的、對(duì)立的勞資關(guān)系變化的、挑戰(zhàn)的例3、關(guān)于HRM的幾個(gè)基本概念——人事管理——人力資源管理——人力資本人力資源管理（HumanResourceManagement）：所謂人力資源管理是指人力資源的獲取、整合、激勵(lì)及控制調(diào)整的過程。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績(jī)效考核、員工培訓(xùn)、工資福利政策等。一、人力資源管理概述903、關(guān)于HRM的幾個(gè)基本概念一、人力資源管理概述83、關(guān)于HRM（HumanResourceManagement）幾個(gè)基本概念——人事管理——人力資源管理——人力資本人力資本概念（HumanCapital）：所謂人力資本是指勞動(dòng)者賴以獲得勞動(dòng)報(bào)酬的專業(yè)知識(shí)與技能。它是對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財(cái)富增值的資本形式。一、人力資源管理概述913、關(guān)于HRM（HumanResourceManage人力資源管理內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)工作分析招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)員工福利薪資管理員工績(jī)效考核員工激勵(lì)與發(fā)展人事調(diào)整檔案管理員工關(guān)系合同管理4、人力資源管理的內(nèi)容一、人力資源管理概述92人力資源管理內(nèi)容人組招培員員員人員4、人力資源管理的內(nèi)容一、人力資源管理建設(shè)框架圖公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對(duì)技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評(píng)估評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)工作目標(biāo)設(shè)定年度崗位要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級(jí)制度，制定相應(yīng)的工資福利績(jī)效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升一、人力資源管理概述93人力資源公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)3P的核心地位工作分析薪酬福利績(jī)效考核怎么做？做什么？誰來做？做得如何價(jià)值鏈激勵(lì)性再循環(huán)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)估價(jià)值分配人力資源價(jià)值鏈一、人力資源管理概述943P的核心地位工作薪酬績(jī)效怎么做？做什么？誰5、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理企業(yè)所有的管理者都是人力資源管理者，包括：——總經(jīng)理——直線經(jīng)理——人力資源經(jīng)理兩類人力資源管理者:

——一般人力資源管理者——專業(yè)人力資源管理者.一、人力資源管理概述955、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理一、人力資源管理概述135、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理總經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)——制定人力資源戰(zhàn)略——制定/批準(zhǔn)制度——推行政策、制度實(shí)施——資源調(diào)配——建立、維持企業(yè)文化——執(zhí)行帶頭人一、人力資源管理概述965、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理一、人力資源管理概述145、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理（直線管理者：

——是一般人力資源管理者——是HRM實(shí)踐活動(dòng)的主要承擔(dān)者.人力資源經(jīng)理職能管理者：

——是專業(yè)人力資源管理者是人力資源管理程序、方法、政策的制定者.一、人力資源管理概述975、總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理一、人力資源管理概述15直線經(jīng)理與人事經(jīng)理的相互作用：——人力資源經(jīng)理要求直線經(jīng)理提供信息,給予更多的支持;——直線經(jīng)理要求人力資源經(jīng)理在人力資源管理實(shí)務(wù)上，不光是監(jiān)控和評(píng)價(jià)的角色，更多的是應(yīng)起到服務(wù)與咨詢的作用.一、人力資源管理概述98直線經(jīng)理與人事經(jīng)理的相互作用：一、人力資源管理概述166、重新定位人力資源管理者的角色未來/戰(zhàn)略現(xiàn)在/操作過程人員戰(zhàn)略伙伴變革推動(dòng)者人事管理專家員工激勵(lì)者人力資源管理者的新角色一、人力資源管理概述996、重新定位人力資源管理者的角色未來/戰(zhàn)略現(xiàn)在/操作過6、人力資源管理的挑戰(zhàn)

全球化的挑戰(zhàn)

新技術(shù)的挑戰(zhàn)——人力資源管理信息系統(tǒng)——電子化人力資源管理變化管理的挑戰(zhàn)開發(fā)人力資源的挑戰(zhàn)

成本抑制的挑戰(zhàn)

一、人力資源管理概述1006、人力資源管理的挑戰(zhàn)一、人力資源管理概述188、人力資源管理的發(fā)展e-HR（ElectronicHumanResources）組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)人才規(guī)劃系統(tǒng)招聘錄用系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)員工資訊系統(tǒng)人事調(diào)整系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)考勤管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)e-HR系統(tǒng)十大模塊一、人力資源管理概述1018、人力資源管理的發(fā)展組人招培績(jī)員人員考薪e-HR系統(tǒng)十大模5%戰(zhàn)略規(guī)劃15%戰(zhàn)略規(guī)劃15%員工管理與輔導(dǎo)行政事務(wù)80%35%員工管理與輔導(dǎo)行政事務(wù)50%20%戰(zhàn)略規(guī)劃60%員工管理與輔導(dǎo)行政事務(wù)20%傳統(tǒng)人事管理人力資源管理E-HR管理電子化人力資源系統(tǒng)推動(dòng)了HRM的變革一、人力資源管理概述10215%員工行政事務(wù)35%員工行政事務(wù)20%60%員工行政事務(wù)二、組織分析與組織設(shè)計(jì)

1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)（掛圖1-1）

一個(gè)企業(yè)好比一座房子

——組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架——部門就是各個(gè)不同的房間——崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子——工作分析就是判斷坐在椅子上的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給什么回報(bào)以及坐在這把椅子上的人應(yīng)具哪些條件103二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)（掛圖1-1）21

1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖層級(jí)關(guān)系圖工作說明書包括形成形成形成部門設(shè)計(jì)部門劃分方案形成二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1041、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)組2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)——掛圖1-1

組織結(jié)構(gòu)指的是在構(gòu)成組織的崗位之間所存在的那種相對(duì)穩(wěn)定并且是正式的縱向和橫向的連接網(wǎng)絡(luò)。

組織結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的人員及工作單元之間的靜態(tài)關(guān)系提供一種全面的概觀，通常以組織機(jī)構(gòu)示意圖描繪。二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1052、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)——掛圖1-1二、組織分析與組織設(shè)計(jì)232、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

機(jī)構(gòu)圖反映出縱向的報(bào)告關(guān)系和橫向的職能責(zé)任。

——縱向關(guān)系體現(xiàn)：一是體現(xiàn)為上下的層級(jí)關(guān)系二是體現(xiàn)為上對(duì)下的指揮鏈三是體現(xiàn)為下對(duì)上的報(bào)告鏈——橫向關(guān)系體現(xiàn)：管理寬度與部門設(shè)計(jì)二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1062、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)二、組織分析與組織設(shè)計(jì)243、組織設(shè)計(jì)的九大原則精簡(jiǎn)原則：管理層次和部門設(shè)計(jì)的合理性；權(quán)責(zé)對(duì)等原則：權(quán)力和責(zé)任是同一事務(wù)的兩個(gè)方面，職權(quán)和職責(zé)必須對(duì)等；統(tǒng)一指揮原則：組織層次中任何一級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮，不得“政出多門”；靈活性原則：靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)的環(huán)境相適應(yīng)；二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1073、組織設(shè)計(jì)的九大原則二、組織分析與組織設(shè)計(jì)253、組織設(shè)計(jì)的九大原則效率效益原則：效率效益是組織結(jié)構(gòu)的最根本的準(zhǔn)則，效率是組織結(jié)構(gòu)合理協(xié)調(diào)的標(biāo)志，效益則是設(shè)置組織的目的；管理寬度原則：管理寬度的確定要因不同的組織與管理者及被管理者的具體情況而定；目標(biāo)明確原則：任何一個(gè)組織都有其特定的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)置的。二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1083、組織設(shè)計(jì)的九大原則二、組織分析與組織設(shè)計(jì)263、組織設(shè)計(jì)的九大原則分工協(xié)作原則：組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要靠組織全體成員共同努力，分工就是規(guī)定各部門、各層次和成員的工作內(nèi)容及范圍，即明確干什么的問題，同時(shí)有分工就有協(xié)作；彈性原則：組織結(jié)構(gòu)既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，又必須隨組織內(nèi)部和外部條件的變化而變化。二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1093、組織設(shè)計(jì)的九大原則二、組織分析與組織設(shè)計(jì)274、組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織形式：統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確，適合初級(jí)和簡(jiǎn)單的管理系統(tǒng)；職能制組織形式：職責(zé)明確，但多頭領(lǐng)導(dǎo)，彈性較差，只適用于作業(yè)性工作崗位；直線—職能制組織形式：集合兩方面的優(yōu)勢(shì)二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1104、組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織分析與組織設(shè)計(jì)28董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部電腦技術(shù)部信息中心營(yíng)銷策劃部研發(fā)中心生產(chǎn)部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷業(yè)務(wù)部總經(jīng)理辦人力資源部某企業(yè)組織架構(gòu)傳統(tǒng)直線職能制分管副總分管副總分管副總二、組織分析與組織設(shè)計(jì)111董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)電信營(yíng)研生市營(yíng)總?cè)四称髽I(yè)組織架構(gòu)分管副總分管副4、組織結(jié)構(gòu)的類型矩陣式組織結(jié)構(gòu)：也稱為目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織，特點(diǎn)：——打破權(quán)力過于集中，有利于部門、員工之間的協(xié)調(diào)和溝通；——可以把各部門不同專業(yè)的人員結(jié)合起來，有利于集思廣益，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)；——能充分利用資源，有利于工作創(chuàng)新；——既適應(yīng)管理目標(biāo)和組成人員的臨時(shí)性，又能保持原有組織的穩(wěn)定性；二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1124、組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織分析與組織設(shè)計(jì)30矩陣式舉例工程部主任項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目Ｂ經(jīng)理項(xiàng)目Ｃ經(jīng)理項(xiàng)目Ｄ經(jīng)理原始設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人機(jī)械工程師水利工程師電氣工程師冶金工程師二、組織分析與組織設(shè)計(jì)113矩陣式舉例工程部主任項(xiàng)目A經(jīng)理項(xiàng)目Ｂ經(jīng)理項(xiàng)目Ｃ經(jīng)理項(xiàng)目Ｄ經(jīng)理4、組織結(jié)構(gòu)的類型事業(yè)部制：適用于跨地區(qū)、跨國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)，每個(gè)事業(yè)部均自行負(fù)責(zé)本身效益及對(duì)總公司的貢獻(xiàn)，事業(yè)部必須具備三個(gè)基本因素：——相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)——相對(duì)獨(dú)立的利益——相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1144、組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織分析與組織設(shè)計(jì)32事業(yè)部制舉例（扁平化）首席執(zhí)行官CEO總裁辦HR總部企管總部財(cái)務(wù)總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部E事業(yè)部F事業(yè)部G二、組織分析與組織設(shè)計(jì)115事業(yè)部制舉例首席執(zhí)行官總裁辦HR總部企管總部財(cái)務(wù)總部事事事事4、組織結(jié)構(gòu)的類型立體的多維組織是矩陣結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展,是適應(yīng)新形勢(shì)要求產(chǎn)生的一種新的管理組織形式.它是在一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中包括三四個(gè)方面的管理機(jī)構(gòu),使企業(yè)能夠更好地協(xié)調(diào),更易發(fā)揮效率.二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1164、組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織分析與組織設(shè)計(jì)344、組織結(jié)構(gòu)的類型立體的多維組織其結(jié)構(gòu)一般分三種:

A產(chǎn)品利潤(rùn)中心：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部；B專業(yè)成本中心：按職能(市場(chǎng)研究生產(chǎn)調(diào)查技術(shù)管理)劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)；C地區(qū)利潤(rùn)中心：按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)。二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1174、組織結(jié)構(gòu)的類型二、組織分析與組織設(shè)計(jì)35產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)立體的多維組織亞洲歐洲美洲

地區(qū)利潤(rùn)中心事業(yè)成本中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心調(diào)研策劃專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)成本中心技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)加工企業(yè)管理市場(chǎng)營(yíng)銷二、組織分析與組織設(shè)計(jì)118產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)立體的亞洲歐洲美洲5、劃分部門的方法

根據(jù)活動(dòng)的職能進(jìn)行劃分

根據(jù)產(chǎn)品類型進(jìn)行劃分

根據(jù)地域進(jìn)行劃分

根據(jù)生產(chǎn)流程進(jìn)行劃分

根據(jù)顧客的類型進(jìn)行劃分

兩個(gè)傾向：

——以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化

——固化的職能性部門被工作團(tuán)隊(duì)所替代二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1195、劃分部門的方法

根據(jù)活動(dòng)的職能進(jìn)行劃分

6、管理幅度和層次（1）管理幅度和層次的關(guān)系管理幅度和管理層次的關(guān)系非常密切——具有反比例的數(shù)量關(guān)系，管理幅度增大，組織層次就會(huì)減少；——管理幅度與管理層次之間相互制約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用，決定著管理層次；管理幅度具有限性——任何管理的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、精力都是有限的，因而其能夠管理的下屬人員的數(shù)量是有限的；二、組織分析與組織設(shè)計(jì)1206、管理幅度和層次二、組織分析與組織設(shè)計(jì)38（1）管理幅度和層次的關(guān)系管理幅度的有限性——下級(jí)人員的素質(zhì)和信息界限也對(duì)上級(jí)的管理幅度提出了限制；——管理幅度制約管理層次的同時(shí)，管理層次也對(duì)管理幅度產(chǎn)生制約作用。（2）管理幅度的設(shè)計(jì)古典組織理論最早提出管理幅度原則，認(rèn)為管理者不能無限制增加下屬人數(shù)。討論：管理幅度的決定因素是什么？二、組織分析與組織設(shè)計(jì)121（1）管理幅度和層次的關(guān)系討論：管理幅度的決定因素是什么？二案例分析：某企業(yè)組織架構(gòu)（掛圖1-1）某公司現(xiàn)有員工80人，年?duì)I業(yè)額5000萬元，因業(yè)務(wù)發(fā)展很快，提拔了三位副總，重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，如掛圖1。但在部門設(shè)置、權(quán)限劃分等方面存在問題，請(qǐng)?zhí)岢鰡栴}、陳述理由并擬出修正意見。二、組織分析與組織設(shè)計(jì)122案例分析：二、組織分析與組織設(shè)計(jì)401、工作分析（掛圖1-2）——人力資源管理的基本工具在一個(gè)組織中，工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過程，它是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)，是人力資源管理的基本工具。三、常用的工作分析方法1231、工作分析（掛圖1-2）三、常用的工作分析方法411、工作分析——人力資源管理的基本工具工作分析要解決以下6個(gè)重要問題：——員工完成什么樣的體力和腦力活動(dòng)？——為什么要完成此項(xiàng)工作？——工作將在哪里完成？——工作將在什么時(shí)候完成？——員工如何完成此項(xiàng)工作？——完成此項(xiàng)工作需要哪些條件？三、常用的工作分析方法1241、工作分析——人力資源管理的基本工具三、常用的工作分析方法圖解工作分析內(nèi)容

怎么做？做什么？誰來做？工作分析什么條件？目標(biāo)規(guī)劃基本職責(zé)任職資格任務(wù)內(nèi)容工作權(quán)限知識(shí)技能工作環(huán)境軟件條件硬件設(shè)施工作流程工作方法策略計(jì)劃三、常用的工作分析方法125圖解工作怎么做？做什么？誰來做？工作分析什2、為什么要進(jìn)行工作分析——工作分析的用途1、招聘甄選2、挑選標(biāo)準(zhǔn)3、挑選方法4、培訓(xùn)開發(fā)5、培訓(xùn)需求6、培訓(xùn)內(nèi)容7、培訓(xùn)評(píng)價(jià)8、績(jī)效評(píng)估9、判斷標(biāo)準(zhǔn)10、評(píng)估方法11、績(jī)效期望12、確定報(bào)酬13、判斷價(jià)值14、薪金調(diào)節(jié)15、績(jī)效改進(jìn)16、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)17、員工懲戒18、劃分職責(zé)19、員工申訴20、安全健康21、身體條件22、危險(xiǎn)來源三、常用的工作分析方法1262、為什么要進(jìn)行工作分析——工作分析的用途1、招聘甄選2、挑招聘培訓(xùn)薪資考評(píng)職務(wù)說明書工作規(guī)范

問卷法訪談法工作分析應(yīng)用實(shí)例（wordfile）操作

信息源3、工作分析模型三、常用的工作分析方法127招聘培訓(xùn)薪資考評(píng)職務(wù)說明書問卷法工作應(yīng)用實(shí)例（wordfil4、常用的工作分析方法

概述

——訪談法

——問卷調(diào)查法

——觀察法

——工作日志法三、常用的工作分析方法1284、常用的工作分析方法

概述

——訪談法

——問訪談法：通過與員工和管理者的面談交

流來了解工作情況（附圖表1-3）

三種訪談：

——對(duì)每人雇員進(jìn)行個(gè)人訪談

——對(duì)做同種工作的雇員群體進(jìn)行的

群體訪談

——對(duì)完全了解分析工作的主管人員

進(jìn)行的主管人員訪談

三、常用的工作分析方法129訪談法：通過與員工和管理者的面談交

流訪談法的優(yōu)點(diǎn)——適用：以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析——發(fā)現(xiàn)：在其他情況下不可能了解到的工作活動(dòng)和行為——解釋：工作分析的必要性及功能——釋放：因受挫帶來的不滿——比較簡(jiǎn)單又十分迅速訪談法的缺點(diǎn)——搜集上來的信息有可能是扭曲的。

三、常用的工作分析方法130訪談法的優(yōu)點(diǎn)三、常用的工作分析方法48訪談準(zhǔn)則

——

說明訪談的目的是什么。

——確認(rèn)訪談合適工具。

——選擇適當(dāng)?shù)幕卮鹫摺?/p>

——控制訪談，使訪談朝著有效的方向進(jìn)展。

——

控制個(gè)人舉止、行為等其他會(huì)影響結(jié)果的

因素。

——

記下意外的重要信息，尤其是正式訪談

計(jì)劃中沒有想到的或新的信息。三、常用的工作分析方法131訪談準(zhǔn)則

——說明訪談的目的是什么。

——確認(rèn)訪訪談準(zhǔn)則

——必須與主管密切合作

——必須與被訪談?wù)呓⑵鹑谇⒌年P(guān)系

——應(yīng)當(dāng)依照一張問卷或提綱來提問

（按照任務(wù)的重要性大小和發(fā)生頻率高低

將它們一一列舉出來。）

——對(duì)訪談資料進(jìn)行檢查和核對(duì)。

三、常用的工作分析方法132訪談準(zhǔn)則

——必須與主管密切合作

——必須與被訪★訪談法角色演練：

用給出的訪談表，做角色演練,

兩個(gè)人一對(duì)。

被訪談的職位：人力資源經(jīng)理

每人時(shí)間5分鐘，盡量完成。

5分鐘后，交換角色，繼續(xù)。甲方：訪談?wù)咭曳剑罕辉L談?wù)呷?、常用的工作分析方?33★訪談法角色演練：

用給出的訪談表，做角色演練,

問卷法（附圖表1-5）

——讓員工填寫調(diào)查問卷來描述其工作中

所包括的任務(wù)和職責(zé)

問卷法優(yōu)缺點(diǎn)

——優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)柧矸ㄊ且环N快速高效地從一

大群雇員中獲取信息的方法

——缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)問卷是一個(gè)需要花費(fèi)

較多而且耗費(fèi)時(shí)間的工作。三、常用的工作分析方法134問卷法（附圖表1-5）

——讓員工填寫調(diào)查問卷來描述其觀察法：

工作分析人員通過觀察員工完成任務(wù)的情況，記錄所觀察到的現(xiàn)象。

——優(yōu)點(diǎn)：有利于收集強(qiáng)調(diào)人工技能的信息

——缺點(diǎn)：對(duì)腦力勞動(dòng)者的觀察

是無法判定真實(shí)情況的三、常用的工作分析方法135觀察法：

工作分析人員通過觀察員工完成任務(wù)現(xiàn)場(chǎng)演習(xí)觀察法

每對(duì)人相互注視對(duì)方30秒鐘；

把各自的觀察至少寫出五條來；

——內(nèi)容：觀察到的現(xiàn)象以及推斷的結(jié)論

例如：

現(xiàn)象：戴眼鏡；結(jié)論：有學(xué)問

現(xiàn)象：身體很健壯，結(jié)論：經(jīng)常鍛煉身體

現(xiàn)象：說話有禮貌，結(jié)論：很有教養(yǎng)

交換每個(gè)人寫的內(nèi)容三、常用的工作分析方法136現(xiàn)場(chǎng)演習(xí)觀察法

每對(duì)人相互注視對(duì)方30秒鐘；

工作日志法（附圖表1-4）

——工作日志法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：最接近實(shí)際，適合各種崗位；

缺點(diǎn)：

費(fèi)時(shí)，所以成本較高；

寫工作日志的人可能會(huì)厭煩；

寫工作日志的時(shí)段選擇很重要。三、常用的工作分析方法137工作日志法（附圖表1-4）

——工作日志法的優(yōu)缺點(diǎn)

1、職務(wù)說明書的定義

職務(wù)說明書是用文件形式來表達(dá)的工作分析的結(jié)果，基本內(nèi)容包括工作描述和任職說明，工作描述一般用來表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等，而任職者說明則用來表達(dá)任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、體能等。四、職務(wù)說明書的建立1381、職務(wù)說明書的定義四、職務(wù)說明書的建立56職務(wù)說明書工作描述（六項(xiàng)）工作環(huán)境（六項(xiàng)）任職資格（九項(xiàng)）基本資料（八項(xiàng)）說明書圖示1四、職務(wù)說明書的建立139職務(wù)說明書說明書圖示1四、職務(wù)說明書的建立572、職務(wù)說明書的內(nèi)容

由基本資料、工作描述、任職資格說明、工作環(huán)境四大部分組成?；举Y料（八項(xiàng)）：——崗位名稱——直接上級(jí)職位

——所屬部門——工資等級(jí)

——工資水平——所轄人員

——定員人數(shù)——工作性質(zhì)四、職務(wù)說明書的建立1402、職務(wù)說明書的內(nèi)容四、職務(wù)說明書的建立58職務(wù)說明書基本資料（八項(xiàng)）所屬部門所轄人員工資等級(jí)工作名稱直屬上級(jí)定員人數(shù)工作性質(zhì)工資水平說明書圖示2四、職務(wù)說明書的建立141職務(wù)說明書基本資料（八項(xiàng)）說明書圖示2四、職務(wù)說明書的建立52、職務(wù)說明書的內(nèi)容工作描述（六項(xiàng)）：

——工作概要：工作性質(zhì)、中心任務(wù)和責(zé)任；

——工作活動(dòng)內(nèi)容：基本內(nèi)容、時(shí)間、權(quán)限、依據(jù)；

——崗位職責(zé)：逐項(xiàng)列出任職者的崗位職責(zé)；

——工作結(jié)果：應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果，量化；

——工作關(guān)系：直屬上司、下屬、職位晉升轉(zhuǎn)換、橫向聯(lián)系；

——工作人員運(yùn)用的設(shè)備和信息說明。四、職務(wù)說明書的建立1422、職務(wù)說明書的內(nèi)容四、職務(wù)說明書的建立60職務(wù)說明書工作描述（六項(xiàng)）工作內(nèi)容工作關(guān)系工作職責(zé)工作概要有關(guān)說明工作結(jié)果說明書圖示3四、職務(wù)說明書的建立143職務(wù)說明書工作描述（六項(xiàng)）說明書圖示3四、職務(wù)說明書的建立62、職務(wù)說明書的內(nèi)容任職資格說明（九個(gè)方面）：學(xué)歷、接受的培訓(xùn)、年限和經(jīng)驗(yàn)、一般能力、興趣愛好、個(gè)性特征、姓別年齡、體能、特殊要求；工作環(huán)境（六個(gè)方面）：工作場(chǎng)所、工作環(huán)境的危險(xiǎn)性說明、職業(yè)病、工作時(shí)間要求、工作的均衡性、環(huán)境的舒適度。四、職務(wù)說明書的建立1442、職務(wù)說明書的內(nèi)容四、職務(wù)說明書的建立62職務(wù)說明書任職資格（九項(xiàng)）年限經(jīng)驗(yàn)個(gè)性特征一般能力學(xué)歷所受培訓(xùn)性別年齡體能狀況興趣愛好特殊要求說明書圖示4四、職務(wù)說明書的建立145職務(wù)說明書任職資格（九項(xiàng)）說明書圖示4四、職務(wù)說明書的建立6職務(wù)說明書工作環(huán)境（六項(xiàng)）工作環(huán)境工作均衡性職業(yè)危害工作場(chǎng)所環(huán)境舒適度工作時(shí)間說明書圖示5四、職務(wù)說明書的建立146職務(wù)說明書工作環(huán)境（六項(xiàng)）工環(huán)說明書圖示5四、職務(wù)說明書的建3、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng)職務(wù)說明書的內(nèi)容可依據(jù)工作分析的目標(biāo)加以調(diào)整，內(nèi)容可簡(jiǎn)可繁；職務(wù)說明書可以用表格形式表示，也可采用敘述型，但一般都應(yīng)加注工作分析人員的姓名、人數(shù)欄目。職務(wù)說明書中，需個(gè)人填寫的部分，應(yīng)運(yùn)用規(guī)范述語，字跡要清晰，