首都商業(yè)連鎖集團(tuán)公司-首連集團(tuán)

初步可行性分析和預(yù)整合方案

–最終報(bào)告–

北京市商委

目錄 頁碼A. 項(xiàng)目背景和目標(biāo) 3A1. 合并對(duì)象分析 25B. 戰(zhàn)略和組織 37B1. 業(yè)態(tài)組合 41B2. 創(chuàng)新業(yè)態(tài) 72B3. 地域擴(kuò)展策略

81B4. 內(nèi)部能力優(yōu)化 94B5. 首連集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略 103B6. 組織結(jié)構(gòu) 106C. 合并潛力和風(fēng)險(xiǎn)分析 117D. 股權(quán)結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu) 157D1. 合并目標(biāo)和主要參與者 158D2. 股權(quán)結(jié)構(gòu) 168D3. 法人治理結(jié)構(gòu) 192

E.合并整合計(jì)劃 216A.項(xiàng)目背景和目標(biāo)零售市場(chǎng)是一個(gè)典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，而集中化是近年來世界零售業(yè)發(fā)展的主要趨勢(shì)1999年典型零售企業(yè)規(guī)模和效益的比較世界零售200強(qiáng)零售增長分析[單位:億元人民幣]世界零售200強(qiáng)零售額世界零售１0強(qiáng)零售額資料來源：路透信息，羅蘭?貝格分析166,000157,70025.9%19981999+5%280511113296沃爾瑪阿霍爾德聯(lián)華3.16%2.36%1.50%[單位:億元人民幣]利潤率24.3%+12%*其中聯(lián)華是2000年的銷售額為了達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，近年來零售巨頭在全球范圍采用了積極的購并策略沃爾瑪購并舉例近年購并案例芬蘭的Tiimari購并Estonian麥德龍購并比利時(shí)的百貨連鎖店Inno希臘的電器連鎖零售商Germanos購并波蘭的EKOContel(54家店)德國零售商REWE購并意大利連鎖零售商Standa荷蘭零售商RoyalAhold購入西班牙食品零售商SuperdiploS.A.60%的股份意大利零售商GruppoCoinSpA購并德國零售商Kaufhalle家樂福和普美德斯進(jìn)行合并FederatedDepartmentStores

宣布收購夏威夷的一家連鎖百貨零售商LibertyHouse

沃爾瑪收購英國的連鎖超市Asda加拿大的連鎖藥店Katz收購美國明尼蘇達(dá)州的Snyder

歐洲美國資料來源：路透信息，羅蘭?貝格分析中國的零售市場(chǎng)在開放后經(jīng)過年平均15%的高速增長，已經(jīng)在2000年達(dá)到3.4萬億，而且整體市場(chǎng)仍舊保持巨大的上升潛力澳大利亞12,507新加坡3,097香港5,049臺(tái)灣9,254市場(chǎng)規(guī)模增長速度02%4%6%8%10%12%14%16%18%4,9505,8207,4408,1018,3009,41510,99412,46216,24686878889909192939520,6209424,7749627,29897989929,15231,13434,1532000中國34,1532000年亞太地區(qū)國家零售總額中國消費(fèi)品零售總額發(fā)展資料來源：中國統(tǒng)計(jì)年鑒，路透信息，羅蘭?貝格分析?+15%[單位:億元人民幣][單位:億元人民幣]國內(nèi)零售行業(yè)在經(jīng)過改革開放后的多年發(fā)展，已經(jīng)開始呈現(xiàn)集中化趨勢(shì)19992000資料來源：北京商委訪談，連鎖協(xié)會(huì)，羅蘭?貝格分析社會(huì)消費(fèi)品零售總額中國零售百強(qiáng)企業(yè)零售額200520103.5%4.0%31,13434,1538.9%18.2%47,90167,184?+7%平均年增長25%中國零售百強(qiáng)企業(yè)零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例發(fā)展[單位:億元人民幣]在短短10年中，中國零售業(yè)態(tài)已經(jīng)經(jīng)歷了國外半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展歷程19001910192019301940195019801960197019902000西方零售發(fā)展進(jìn)程百貨獨(dú)立單店連鎖專賣折扣店專業(yè)賣場(chǎng)超級(jí)市場(chǎng)便利店獨(dú)立單店專業(yè)賣場(chǎng)折扣店超級(jí)市場(chǎng)中國零售發(fā)展進(jìn)程購物中心便利店資料來源：行業(yè)專家訪談，羅蘭?貝格分析百貨店其中，現(xiàn)代連鎖業(yè)顯示了強(qiáng)大的生命力，其零售總額保持超過70%的年均增長速度，并在2000年達(dá)到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的7.8%資料來源：中國資訊網(wǎng)，羅蘭?貝格分析全國連鎖零售商業(yè)發(fā)展2667150010004203001500.7%1.2%7.8%4.8%3.4%1.5%95969798992000連鎖業(yè)銷售額占同年社會(huì)消費(fèi)品零售總額比例[單位:億元人民幣]?+70%資料來源：連鎖協(xié)會(huì)，羅蘭?貝格分析中國百強(qiáng)零售連鎖企業(yè)平均銷售額中國百強(qiáng)零售連鎖企業(yè)平均門店數(shù)中國連鎖零售百強(qiáng)的企業(yè)規(guī)模以每年40%的速度增長3.43.76.49.81997199819992000?+42.3%24.439.848.176.91997199819992000?+46.6%[單位:億元人民幣][單位:個(gè)]在百強(qiáng)中，包括大賣場(chǎng)、超市和便利店在內(nèi)的連鎖業(yè)態(tài)在中國也已經(jīng)顯示了高度的集中化2000年全國連鎖百強(qiáng)中超市類的銷售額按排名遞加010020030040050060070080075單位：億元11020前10位占總體銷售53%前20位占總體銷售69%總銷售額企業(yè)累加個(gè)數(shù)資料來源：連鎖協(xié)會(huì)，羅蘭?貝格分析但是，區(qū)域發(fā)展不平衡是中國連鎖商業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要制約因素2000年各地連鎖前5名銷售總額資料來源：連鎖協(xié)會(huì)，羅蘭?貝格分析華普6.9億天客隆6.5億物美12.8億超市發(fā)10.3億北京上海廣東萬佳16.2億深圳百佳7.0億正大萬客隆9.8億好又多11.0億華潤18.2億上海大潤發(fā)8.0億錦江麥德龍37.4億農(nóng)工商54.0億華聯(lián)56.0億聯(lián)華111.4億京客隆14.0億62.2億226.8億50.5億北京的零售市場(chǎng)無論從市場(chǎng)規(guī)模還是現(xiàn)代業(yè)態(tài)的發(fā)展都落后于國內(nèi)領(lǐng)先地區(qū)社會(huì)消費(fèi)品零售總額北京、上海社會(huì)消費(fèi)品零售總額及現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)零售額占比比較資料來源：統(tǒng)計(jì)年鑒，羅蘭?貝格分析116113251471159017229701052119513131443199619971998199920006.9%4.6%7.6%12.6%8.0%17.0%10.0%23.8%12.1%[單位:億元人民幣]10.6%現(xiàn)代零售業(yè)銷售比例上海北京上海北京上海北京上海北京上海北京北京現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的內(nèi)部運(yùn)作效率也相對(duì)落后于上海和全國平均水平2000年每平方米年銷售額2000年人均勞效15,15722,07822,374北京上海全國百強(qiáng)330,792614,029722,509北京上海全國百強(qiáng)資料來源：連鎖協(xié)會(huì)，羅蘭?貝格分析[單位:元人民幣][單位:元人民幣]機(jī)制不靈活和沒有龍頭企業(yè)是北京零售業(yè)滯后的主要原因北京零售發(fā)展滯后原因在百貨業(yè)興盛時(shí)期提出大力發(fā)展百貨萬米以上大商場(chǎng)達(dá)到80多家，這些商場(chǎng)基本保持千店一面，沒有經(jīng)營特色，目前面臨困境百貨業(yè)的過度發(fā)展從一定程度上滯緩了現(xiàn)代零售的崛起，并由于民族工業(yè)在百貨發(fā)展中耗費(fèi)資源，使其在新業(yè)態(tài)發(fā)展中底氣不足北京主要零售企業(yè)以國有商業(yè)為主，民營和股份制企業(yè)很少企業(yè)內(nèi)部實(shí)行原有國有企業(yè)一貫的比較陳舊的分配體制， 對(duì)員工缺乏有效的激勵(lì)沒有形成一套根據(jù)不同業(yè)態(tài)制定的有效的管理體制在物流和信息流的管理上，和國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)之間尚存在差距人治現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)管理沒有納入規(guī)范化和市場(chǎng)化的軌道北京的零售業(yè)依然處于小而散、機(jī)制不靈活的狀況，其零售企業(yè)10強(qiáng)與全國零售企業(yè)10強(qiáng)有很大的差距區(qū)域?yàn)檎F(xiàn)象比較嚴(yán)重，造成相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)零售業(yè)發(fā)展以區(qū)為界限無論是賣場(chǎng)、超市，還是便利店業(yè)態(tài)，都還沒有形成像上海的華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商那樣強(qiáng)有力的品牌和行業(yè)領(lǐng)先者百貨的過度發(fā)展機(jī)制不靈活管理落后沒有龍頭企業(yè)資料來源：行業(yè)訪談，北京市商委訪談，羅蘭?貝格分析沒有建立以利潤為核心目標(biāo)的經(jīng)營機(jī)制，企業(yè)經(jīng)營效率不高加入WTO以后，北京零售企業(yè)更要進(jìn)一步面對(duì)來自國內(nèi)和國外的雙重競(jìng)爭(zhēng)壓力加入WTO后，中國將承諾立即允許外商擁有注資公司49%股份，兩年后可擁有50%股份兩年后，外國銀行將被允許同中國企業(yè)一起介入部分流通領(lǐng)域中國將給美國出口商分銷權(quán)逐步取消外資企業(yè)“超國民待遇“政策單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向面、線競(jìng)爭(zhēng)商品競(jìng)爭(zhēng)加劇對(duì)手增加，競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏加快競(jìng)爭(zhēng)手段將更多樣化國際企業(yè)壓力華聯(lián)把全國劃分成6大區(qū)域，并且已經(jīng)在北京和“西單”、“超市發(fā)”共同打造“西單華聯(lián)”。在最后股權(quán)分配上“華聯(lián)”占77%、“西單”占19%、“超市發(fā)”占4%聯(lián)華準(zhǔn)備采用跳躍式和推土機(jī)式并行的戰(zhàn)略在全國進(jìn)行快速的擴(kuò)張其他國內(nèi)零售商也準(zhǔn)備斥資進(jìn)入北京市場(chǎng)國內(nèi)企業(yè)壓力北京零售企業(yè)資料來源：行業(yè)訪談，北京市商委訪談，羅蘭?貝格分析從另一方面來看，北京的零售市場(chǎng)本身也蘊(yùn)含了巨大的發(fā)展?jié)摿Ρ本┥鐣?huì)消費(fèi)品零售總額8279701,0521,1951,3131,4432,33019951996199719981999200020053,7002010[單位：億元人民幣]7348159691,0361,1481,284199519961997199819992000北京居民的可支配收入[單位：億元人民幣]資料來源：中國統(tǒng)計(jì)年鑒，北京商業(yè)發(fā)展規(guī)劃，羅蘭?貝格分析?+12%?+12%?+10%其中現(xiàn)代連鎖零售業(yè)態(tài)的市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)上升，目前已經(jīng)達(dá)到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的12%，并預(yù)計(jì)在2010年達(dá)到40%北京社會(huì)消費(fèi)品零售額預(yù)測(cè)資料來源：路透信息，北京商業(yè)發(fā)展規(guī)劃，羅蘭?貝格分析17%--倉儲(chǔ)超市/賣場(chǎng)12%--超級(jí)市場(chǎng)11%--便利店60%--其他2000200520101,4432,3303,70012%27%40%社會(huì)消費(fèi)品零售總額連鎖商業(yè)零售比例臺(tái)灣1997年零售業(yè)態(tài)銷售額分布[單位：億元人民幣]對(duì)于北京零售企業(yè)而言，未來的市場(chǎng)充滿了挑戰(zhàn)和機(jī)遇企業(yè)重組合并勢(shì)在必行挑戰(zhàn)機(jī)遇進(jìn)入WTO后，外資零售的大舉入侵地域界限進(jìn)一步被打破后外地連鎖企業(yè)的入侵北京現(xiàn)代連鎖業(yè)態(tài)相對(duì)發(fā)展的滯后北京零售企業(yè)機(jī)制管理和規(guī)模上的相對(duì)落后北京地區(qū)缺乏零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者北京地區(qū)零售企業(yè)在內(nèi)部運(yùn)營效率上相對(duì)國內(nèi)領(lǐng)先地區(qū)存在差距北京零售市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展和現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的迅速發(fā)展消費(fèi)群的成熟和購買力的成長由于外資入侵而帶來的世界一流的管理經(jīng)驗(yàn)和物流商品技術(shù)所有制改革后國有商業(yè)企業(yè)的重生地域界限打破后，走出北京，覆蓋全國2008年奧運(yùn)會(huì)在北京舉辦，為北京帶來無限商機(jī)資料來源：行業(yè)訪談，北京市商委訪談，羅蘭?貝格分析如果錯(cuò)過這次合并的機(jī)會(huì)，這些商委下屬的國有零售企業(yè)在未來的經(jīng)營中可能面臨危機(jī)，會(huì)給商委、員工和企業(yè)本身帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)

五家企業(yè)目前的經(jīng)營都存在種種危機(jī)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)。危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在企業(yè)贏利能力有限，企業(yè)由于長期經(jīng)營不善和超速發(fā)展而形成的較高的資產(chǎn)負(fù)債率；北京地區(qū)的零售市場(chǎng)在未來的競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇。包括進(jìn)入WTO以后外資零售的搶灘行為和以上海聯(lián)華、華聯(lián)為首的內(nèi)資零售的沖擊，本地類似物美的民營零售商的迅速發(fā)展，將使商委下屬企業(yè)面臨多重的市場(chǎng)壓力；企業(yè)本身缺乏成長性和突破點(diǎn)。一方面企業(yè)負(fù)債率較高，可用于進(jìn)一步擴(kuò)展的資金有限。同樣，由于企業(yè)的零售門店的效益不佳，缺乏可以復(fù)制擴(kuò)張的成功模型。

對(duì)商委而言—下屬企業(yè)的運(yùn)作危機(jī)會(huì)使商委進(jìn)一步背上經(jīng)濟(jì)上的沉重包袱，并有可能形成惡性循環(huán)。同樣，這幾家零售企業(yè)如果面臨經(jīng)營的危機(jī)，將有損北京國有零售業(yè)的整體形象；對(duì)員工而言—企業(yè)經(jīng)營危機(jī)將直接導(dǎo)致員工的經(jīng)濟(jì)效益受損。如果企業(yè)難以維持，員工將進(jìn)一步面臨下崗或“失業(yè)”的危險(xiǎn)，并可能給社會(huì)帶來不安定因素；對(duì)這幾家企業(yè)而言—由于企業(yè)目前經(jīng)營存在種種危機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，不進(jìn)行有效的整合，會(huì)使企業(yè)在不久的將來面臨最終的生存危機(jī)，并可能導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)如果在企業(yè)經(jīng)營發(fā)生危機(jī)時(shí)再尋求合并、引入戰(zhàn)略投資等方式來挽救國有品牌，將使企業(yè)相比現(xiàn)在合并處于更加不利的地位，蒙受更大的損失。原因風(fēng)險(xiǎn)資料來源：合并對(duì)象訪談，行業(yè)訪談，羅蘭?貝格分析政策制定和實(shí)施者行業(yè)管理者制定行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和行業(yè)政策確保行業(yè)健康有序發(fā)展雇主國家職工雇傭者保障國有職工就業(yè)機(jī)會(huì)，基本生活水平國有資產(chǎn)代言人國有資產(chǎn)代理人、代言人和管理者確保國有資產(chǎn)保值、增值由于北京市商委所扮演的三種特定的角色，其在整個(gè)企業(yè)的并購和整合中占有較為特殊的地位資料來源：行業(yè)訪談，北京市商委訪談，羅蘭?貝格分析通過北京國有零售企業(yè)的有效整合，打造零售行業(yè)的“航空母艦”提高企業(yè)的規(guī)模效益和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，準(zhǔn)備迎接中國加入WTO后外資零售企業(yè)的市場(chǎng)沖擊通過整合建立北京零售行業(yè)的龍頭企業(yè)，帶動(dòng)整個(gè)零售市場(chǎng)和現(xiàn)代連鎖業(yè)態(tài)的穩(wěn)步發(fā)展，打破北京原有的以區(qū)縣為界的零售發(fā)展格局和零售業(yè)相對(duì)落后的局面合并的關(guān)鍵目標(biāo)還在于通過合并實(shí)現(xiàn)企業(yè)相互之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),引入戰(zhàn)略伙伴從而優(yōu)化企業(yè)管理水平、運(yùn)作流程和IT技術(shù)為合并后的企業(yè)引入科學(xué)、有效的人員管理機(jī)制，充分激發(fā)員工的工作熱情和工作效率，為企業(yè)的發(fā)展注入活力使合并后的企業(yè)規(guī)模和業(yè)績保持長期而又穩(wěn)定的增長態(tài)勢(shì)通過有效的整合來提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作效率，優(yōu)化企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，提高股東的投資回報(bào)率，使國有資產(chǎn)得以保值和增值因此，北京市商委決定組建首都商業(yè)連鎖集團(tuán)公司（首連集團(tuán)），通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)，以提高北京零售業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)力和在中國零售行業(yè)的市場(chǎng)地位合并目標(biāo)簡(jiǎn)述資料來源：北京市商委訪談，羅蘭?貝格分析本次合并重大的經(jīng)濟(jì)意義在于使首連集團(tuán)在5年后銷售額超過100億，并且利潤率在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位銷售額在合并后達(dá)到或超過35億合并2-3年后達(dá)到50億，五年內(nèi)超過100億改變企業(yè)微利或者虧損的狀況，通過合并優(yōu)化成本，使企業(yè)達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先的利潤水平通過合并整合供應(yīng)商，優(yōu)化帳期，使企業(yè)獲得擴(kuò)張所需的流動(dòng)資金市場(chǎng)份額在合并五年后達(dá)到北京連鎖行業(yè)零售額（629億）的15-20%資料來源：北京市商委訪談，羅蘭?貝格分析經(jīng)濟(jì)意義本次合并的政治意義在于通過首連集團(tuán)的成功合并為政府市場(chǎng)化運(yùn)作和國企改革開辟新的方向合并是政府推動(dòng)國企改革的大膽探索，成功地合并將為國企改革實(shí)踐開辟新的方向和塑造新的典范合并將有利于國企提高經(jīng)營效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保國有資產(chǎn)保值、增值合并將為消費(fèi)者提供更優(yōu)的服務(wù)、更低的價(jià)格，進(jìn)一步改善北京市人民生活環(huán)境合并將改善北京零售業(yè)現(xiàn)狀，打造中國零售業(yè)的民族品牌，樹立首都零售行業(yè)的新形象，使北京向國際化大都市目標(biāo)靠攏，為迎接奧運(yùn)會(huì)商機(jī)奠定基礎(chǔ)合并將為廣大職工提供更廣闊的個(gè)人發(fā)展空間和更高的收入，使員工的工作滿意度和個(gè)人價(jià)值感大幅度提高資料來源：北京市商委訪談，羅蘭?貝格分析政治意義北京市商委的合并整合時(shí)間表如下三階段并購方案7月8月9月10月前期分析階段-市場(chǎng)分析-方案準(zhǔn)備-市屬企業(yè)初步協(xié)議11月12月準(zhǔn)備階段-聯(lián)系戰(zhàn)略投資人-聯(lián)系希望介入的零售商-市屬企業(yè)合并動(dòng)員-制訂實(shí)施方案和實(shí)施計(jì)劃創(chuàng)立階段-召開董事會(huì)、股東會(huì)-信息發(fā)布-實(shí)施資料來源：北京市商委訪談，羅蘭?貝格分析A.1合并對(duì)象分析2000年關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)-門店數(shù)量各業(yè)態(tài)門店數(shù)-職工現(xiàn)狀銷售額凈資產(chǎn)總資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債率: 由于零售行業(yè)低利潤率的特點(diǎn)，應(yīng)主要采用商業(yè)信用融資而不是銀行貸款的方式，資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)該處于較低的水平流動(dòng)比率： 反映短期償債能力，零售行業(yè)的合理值應(yīng)該大于1營業(yè)利潤利息比： 營業(yè)利潤/利息支出，反映企業(yè)償付債務(wù)利息的能力 ，合理值應(yīng) 該大于1-毛利率： 超市的合理毛利率在15%，大賣場(chǎng)在12%以上營業(yè)利潤率: 為真實(shí)反映企業(yè)主營業(yè)務(wù)盈利能力，本指標(biāo)去除了其它業(yè)務(wù)利潤。世界先進(jìn)水平大于3%銷售凈利潤率-單位營業(yè)面積銷售額: 北京家樂福：43,243元/平米/年；上海百強(qiáng)平均：22,374元/平/年米-人均銷售額: 北京家樂福：100萬元/人/年；上海百強(qiáng)平均：72萬元/人/年-貨物自配比率: 一般在80%平均租金水平: 供應(yīng)商平均帳期： 家樂福：75天；華聯(lián)：45天 -庫存周轉(zhuǎn)天數(shù): 家樂福：21天總體指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)(平均值)羅蘭?貝格通過問卷、走訪和巡店等方法分析了潛在合并對(duì)象的運(yùn)作現(xiàn)狀Back-up問卷調(diào)查對(duì)合并對(duì)象的走訪對(duì)超過20家的合并對(duì)象門店的巡訪資料來源：合并企業(yè)訪談，羅蘭?貝格分析-門店數(shù)量： 18家門店，1家加盟店-各業(yè)態(tài)門店數(shù)：大賣場(chǎng)3家，普通超市15家，便利店1家-職工現(xiàn)狀： 2922人銷售額: 3.57億凈資產(chǎn)：0.73億

總資產(chǎn)：2.25億-資產(chǎn)負(fù)債率: 68%(92%*)流動(dòng)比率: 1.41營業(yè)利潤利息比:0.1-毛利率: 16%-營業(yè)利潤率: -0.02%，未包含其它業(yè)務(wù)利潤61萬-銷售凈利潤率：0.39%-單位營業(yè)面積銷售額: 8985元/平米/年-人均銷售額: 33.5萬元/人/年-貨物自配比率: 80%-平均租金水平: 144元/平米/年-供應(yīng)商平均帳期： 29天-庫存周轉(zhuǎn)天數(shù): 32天總體指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)資料來源：北京市商委提供的小白羊的企業(yè)信息和財(cái)務(wù)報(bào)表小白羊的主要指標(biāo)和績效分析[數(shù)據(jù)未經(jīng)審計(jì)，僅供參考]小白羊：隸屬北京糖業(yè)煙酒公司，98年開業(yè)，2000年銷售額達(dá)到3.57億2000年關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)*92%的資產(chǎn)負(fù)債率是由商委提供的財(cái)政局?jǐn)?shù)據(jù)，由于缺乏與之相應(yīng)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，這里還是按照商委提供的小白羊的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行計(jì)算小白羊訪談?dòng)涗浾?自我評(píng)價(jià)管理規(guī)范，準(zhǔn)備通過ISO9000質(zhì)量認(rèn)證，進(jìn)一步提高企業(yè)的現(xiàn)代化和規(guī)范化管理水平企業(yè)經(jīng)營強(qiáng)調(diào)總部集權(quán)、單品管理、進(jìn)價(jià)核算和實(shí)現(xiàn)作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化建立大型物流配送中心，其中中央配送中心176畝，可以實(shí)現(xiàn)200-300家門店的配送信息流建設(shè)比較完善，建立電子平臺(tái)和總經(jīng)理辦公平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)部分供應(yīng)商的連網(wǎng)下一步將實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張計(jì)劃企業(yè)起步較晚，尚處在管理經(jīng)驗(yàn)積累和實(shí)際操作的實(shí)踐階段企業(yè)發(fā)展速度較快，管理、技術(shù)和資金需要進(jìn)一步跟上正在積極試驗(yàn)便利店的業(yè)態(tài)，近期準(zhǔn)備接管27家便利店資料來源：小白羊訪談-門店數(shù)量： 4家門店，5家加盟店-各業(yè)態(tài)門店數(shù)：2家大賣場(chǎng)，1家超市，1家便利店(2001年將1家大賣場(chǎng)的700M租出，現(xiàn)已轉(zhuǎn)為超市業(yè)態(tài))-職工現(xiàn)狀： 1263人銷售額: 4.12億凈資產(chǎn)： 0.98億總資產(chǎn)： 3.63億-資產(chǎn)負(fù)債率: 73%,其中短期借款1.17億,占總資產(chǎn)32%流動(dòng)比率: 0.43營業(yè)利潤利息比:-0.51-毛利率: 10.62%-營業(yè)利潤率: -5.85%，未包含其它業(yè)務(wù)利潤2400萬-銷售凈利潤率：0.01%-單位營業(yè)面積銷售額:11075.98元/平米/年-人均銷售額: 33.8萬元/人/年-貨物自配比率: 50%-平均租金水平: 197元/平米/年-供應(yīng)商平均帳期： 40天-庫存周轉(zhuǎn)天數(shù): 58天總體指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)億客隆的主要指標(biāo)和績效分析[數(shù)據(jù)未經(jīng)審計(jì)，僅供參考]資料來源：北京市商委提供的億客隆的企業(yè)信息和財(cái)務(wù)報(bào)表億客?。弘`屬北京市供銷社，96年開業(yè)，2000年銷售額達(dá)到4.12億2000年關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)2億客隆訪談?dòng)涗浾?自我評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)分為零售和物業(yè)兩個(gè)部分，其中物業(yè)盈利能力較強(qiáng)擁有自有物業(yè)，租金壓力較小信息設(shè)施投資2000萬，實(shí)現(xiàn)門店的全部連網(wǎng)和信息化的管理遵行穩(wěn)健的發(fā)展原則，不準(zhǔn)備大規(guī)模的擴(kuò)張，力求開一家成功一家相對(duì)外資具備門店租金和設(shè)備成本較低的優(yōu)勢(shì)日常經(jīng)營受到行政干預(yù)較多發(fā)展受到資金瓶頸的限制-門店數(shù)量： 4家直營店，1家加盟店-各業(yè)態(tài)門店數(shù)：2家大賣場(chǎng)，3家超市-職工現(xiàn)狀： 852人銷售額: 4.25億凈資產(chǎn)： 0.55億總資產(chǎn)： 1.83億-資產(chǎn)負(fù)債率: 70%,其中短期借款0.464億,占總資產(chǎn)25%流動(dòng)比率: 0.84營業(yè)利潤利息比:-3.0-毛利率:12.8%-營業(yè)利潤率:-2.25%，未包含其它業(yè)務(wù)利潤274萬-銷售凈利潤率：0.14%-單位營業(yè)面積銷售額: 20213元/平米/年-人均銷售額: 106萬元/人/年（門店人員占總?cè)藬?shù)的50%）-貨物自配比率: 80%-平均租金水平: 144元/平米/年-供應(yīng)商平均帳期： 35天-庫存周轉(zhuǎn)天數(shù): 27天總體指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)望京:隸屬北京新燕莎控股有限集團(tuán)公司，94年開業(yè)，國有獨(dú)資公司，2000年銷售額達(dá)到4.25億望京的主要指標(biāo)和績效分析[數(shù)據(jù)未經(jīng)審計(jì)，僅供參考]資料來源：北京市商委提供的望京的企業(yè)信息和財(cái)務(wù)報(bào)表2000年關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)望京訪談?dòng)涗浾?自我評(píng)價(jià)資料來源：望京訪談管理規(guī)范，即將通過ISO9000的認(rèn)證，進(jìn)一步提高自身的管理水平總部門店具有店址優(yōu)勢(shì)積累了豐富的大賣場(chǎng)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，并長期開展管理輸出業(yè)務(wù)員工基礎(chǔ)素質(zhì)好，企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制完善，企業(yè)內(nèi)部凝聚力較強(qiáng)實(shí)現(xiàn)各門店的IT連網(wǎng)，信息化管理門店的盈利能力不均衡，主要收入和盈利集中在總部的門店，有一家門店正在積極試驗(yàn)萬佳模式，初期效果并不顯著，正積極進(jìn)行產(chǎn)品品種和檔次的調(diào)整發(fā)展緩慢，受到資金瓶頸的限制天客?。?000年銷售額6.45億-門店數(shù)量： -各業(yè)態(tài)門店數(shù)：-職工現(xiàn)狀： 銷售額: 6.45億-凈資產(chǎn):0.56億-總資產(chǎn):3.05億資產(chǎn)負(fù)債率: 82%,其中短期借款0.8億,占總資產(chǎn)26%,長期借款0.06億,占總資產(chǎn)2%流動(dòng)比率: 0.93-營業(yè)利潤利息比:0.56-毛利率: 12.87%-營業(yè)利潤率: -0.78%，未包含其它業(yè)務(wù)利潤795萬-銷售凈利潤率：0.4%-單位營業(yè)面積銷售額: -人均銷售額: -貨物自配比率: -平均租金水平: -供應(yīng)商平均帳期： -庫存周轉(zhuǎn)天數(shù): 總體指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)天客隆的主要指標(biāo)和績效分析[數(shù)據(jù)未經(jīng)審計(jì)，僅供參考]資料來源：北京市商委提供的天客隆的企業(yè)信息和財(cái)務(wù)報(bào)表2000年關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)超市發(fā)：2000年銷售額達(dá)到10.23億-門店數(shù)量： -各業(yè)態(tài)門店數(shù)：-職工現(xiàn)狀： 銷售額: 10.23億-凈資產(chǎn):0.71億-總資產(chǎn):3.55億-資產(chǎn)負(fù)債率: 80%,其中短期借債0.44億,占總資產(chǎn)12%,長期借債0.2億,占總資產(chǎn)6%流動(dòng)比率: 0.68營業(yè)利潤利息比:4.8-毛利率: 13.03%-營業(yè)利潤率: -2.21%，未包含其它業(yè)務(wù)利潤3815萬-銷售凈利潤率：0.98%-單位營業(yè)面積銷售額: -人均銷售額: -貨物自配比率: -平均租金水平: -供應(yīng)商平均帳期： -庫存周轉(zhuǎn)天數(shù):36天 總體指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)超市發(fā)的主要指標(biāo)和績效分析[數(shù)據(jù)未經(jīng)審計(jì)，僅供參考]資料來源：北京市商委提供的超市發(fā)的企業(yè)信息和財(cái)務(wù)報(bào)表2000年關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其在北京的發(fā)展規(guī)劃零售商名稱發(fā)展的業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)劃沃爾瑪家樂福普爾斯馬特萬客隆好又多倍順倉儲(chǔ)式大型賣場(chǎng)大賣場(chǎng)折扣店倉儲(chǔ)式超市和一般大賣場(chǎng)便利店倉儲(chǔ)式賣場(chǎng)倉儲(chǔ)式賣場(chǎng)和一般大賣場(chǎng)便利店已經(jīng)和城建集團(tuán)達(dá)成合作意向，準(zhǔn)備于年內(nèi)在北京發(fā)展6家大型倉儲(chǔ)式超市原計(jì)劃于年內(nèi)在北京發(fā)展6家，但由于目前正處于整改階段，使發(fā)展計(jì)劃受到阻礙正積極準(zhǔn)備把西班牙運(yùn)作相當(dāng)成功的折扣店引入北京在北京開設(shè)30家的中期規(guī)劃正在進(jìn)行便利店的試點(diǎn)，已經(jīng)開設(shè)了10多家計(jì)劃再開設(shè)1家計(jì)劃開設(shè)1家倉儲(chǔ)超市和3家一般的大賣場(chǎng)已經(jīng)在北京開設(shè)2家，正進(jìn)行市場(chǎng)試點(diǎn)資料來源：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談，羅蘭?貝格分析Back-upB.戰(zhàn)略和組織首連集團(tuán)的目標(biāo)是要成為中國零售行業(yè)的航空母艦資料來源：北京市商委訪談，羅蘭?貝格分析成為中國零售行業(yè)的航空母艦短期內(nèi)達(dá)到年銷售35億，長期達(dá)到銷售超過100億，同時(shí)努力提高股東回報(bào)率塑造以中央采購、物流流程和店鋪效率為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以超市經(jīng)營為核心業(yè)態(tài)，引入折扣店等其他業(yè)態(tài)，在條件成熟時(shí)，積極發(fā)展多元化業(yè)態(tài)策略實(shí)現(xiàn)以北京為中心，輻射全國目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)在北京連鎖行業(yè)15%-20%的零售份額采用零售行業(yè)新技術(shù)，如IT要想成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成功達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須全面考慮四個(gè)方面的因素1.業(yè)態(tài)組合2.創(chuàng)新業(yè)態(tài)3.地域擴(kuò)張發(fā)展遠(yuǎn)景4.內(nèi)部能力的優(yōu)化資料來源：羅蘭?貝格分析為了實(shí)現(xiàn)北京商委對(duì)首連集團(tuán)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)，有兩種戰(zhàn)略選擇可供首連集團(tuán)考慮方案B以超級(jí)市場(chǎng)和大賣場(chǎng)為自主發(fā)展的業(yè)態(tài)主力，通過下屬子公司和第三方合資合作的方式來發(fā)展便利店業(yè)態(tài)

通過合資合作的方式引入并發(fā)展折扣店以北京、天津和濟(jì)南為中心和河北山東市場(chǎng)是區(qū)域發(fā)展的第一步重點(diǎn)沈陽為中心的遼寧市場(chǎng)是第二步的區(qū)域重點(diǎn)在合并后的1-2年內(nèi)，企業(yè)以內(nèi)部能力的優(yōu)化為主要的發(fā)展策略塑造以采購為核心的中心流程,以物流為核心的產(chǎn)品流流程,提高店鋪效率和單店運(yùn)營能力資料來源：羅蘭?貝格分析方案A以超級(jí)市場(chǎng)為自主發(fā)展的業(yè)態(tài)主力，通過下屬子公司和第三方合資合作的方式發(fā)展大賣場(chǎng)和便利店業(yè)態(tài)

通過合資合作的方式引入并發(fā)展折扣店以北京、天津和濟(jì)南為中心的河北山東市場(chǎng)是區(qū)域發(fā)展的第一步重點(diǎn)沈陽為中心的遼寧市場(chǎng)是第二步的區(qū)域重點(diǎn)在合并后的1-2年內(nèi)，企業(yè)以內(nèi)部能力的優(yōu)化為主要的發(fā)展策略塑造以采購為核心的中心流程,以物流為核心的產(chǎn)品流流程,提高店鋪效率和單店運(yùn)營能力業(yè)態(tài)組合創(chuàng)新業(yè)態(tài)區(qū)域擴(kuò)張內(nèi)部能力優(yōu)化業(yè)態(tài)組合創(chuàng)新業(yè)態(tài)區(qū)域擴(kuò)張內(nèi)部能力優(yōu)化B.1.業(yè)態(tài)組合業(yè)態(tài)選擇戰(zhàn)略取決于市場(chǎng)吸引力和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)兩方面因素*圓的半徑代表合并企業(yè)現(xiàn)有的該業(yè)態(tài)銷售額大小,合并企業(yè)計(jì)算了小白羊、億客隆、望京、天客隆和超市發(fā)強(qiáng)市場(chǎng)吸引力強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)弱便利店中中折扣店大賣場(chǎng)9.3億超市19.4億資料來源：北京市商委提供的企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，羅蘭?貝格分析根據(jù)對(duì)市場(chǎng)吸引力和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析，羅蘭?貝格認(rèn)為首連集團(tuán)有兩種業(yè)態(tài)戰(zhàn)略選擇強(qiáng)*圓的半徑代表合并企業(yè)現(xiàn)有的該業(yè)態(tài)銷售額大小，合并企業(yè)計(jì)算了小白羊、億客隆、望京、天客隆和超市發(fā)市場(chǎng)吸引力強(qiáng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)弱便利店中中折扣店理想?yún)^(qū)域方案A方案B大賣場(chǎng)9.3億超市19.4億資料來源：北京市商委提供的企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，羅蘭?貝格分析根據(jù)對(duì)市場(chǎng)吸引力和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析，羅蘭?貝格認(rèn)為首連集團(tuán)有兩種業(yè)態(tài)戰(zhàn)略選擇業(yè)態(tài)組合方案A方案B以超級(jí)市場(chǎng)為自主發(fā)展的業(yè)態(tài)主力，可以考慮采用獨(dú)立經(jīng)營，或以控股方式和第三方合資合作來發(fā)展該業(yè)態(tài)。在業(yè)態(tài)運(yùn)作較為成熟的階段，可以進(jìn)一步采用特許經(jīng)營的方式通過下屬子公司和第三方合資合作的方式來發(fā)展大賣場(chǎng)和便利店業(yè)態(tài)。并不要求在合資企業(yè)中控股。通過合資合作，可以利用第三方的技術(shù)、資金和管理的優(yōu)勢(shì)迅速發(fā)展這些周邊業(yè)態(tài)以超級(jí)市場(chǎng)和大賣場(chǎng)為自主發(fā)展的業(yè)態(tài)主力?？梢钥紤]采用獨(dú)立經(jīng)營，或以控股方式和第三方合資合作來發(fā)展這兩種業(yè)態(tài)。在超市業(yè)態(tài)運(yùn)作較為成熟的階段，可以針對(duì)超市業(yè)態(tài)進(jìn)一步采用特許經(jīng)營的方式通過下屬子公司和第三方合資合作的方式來發(fā)展便利店業(yè)態(tài)。并不要求在合資企業(yè)中控股，通過合資合作，可以利用第三方的技術(shù)、資金和管理的優(yōu)勢(shì)迅速發(fā)展這些周邊業(yè)態(tài)資料來源：羅蘭?貝格分析Back-up考慮到合并整合的復(fù)雜性，羅蘭?貝格建議方案A為首選方案業(yè)態(tài)組合優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)資料來源：羅蘭?貝格分析可能喪失其他業(yè)態(tài)所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)不利于公司現(xiàn)有的大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，如何處理這部分業(yè)務(wù)和相應(yīng)的員工是棘手的問題資源高度集中于一個(gè)業(yè)態(tài)進(jìn)行發(fā)展，可以充分發(fā)掘和發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在超市業(yè)態(tài)具有絕對(duì)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集中發(fā)展超市業(yè)態(tài)可以將風(fēng)險(xiǎn)最小化單一業(yè)態(tài)的運(yùn)作，易于管理和協(xié)調(diào)對(duì)合并的整合比較容易企業(yè)運(yùn)作的專業(yè)化程度高方案A首選方案方案B合并的整合較為復(fù)雜相對(duì)戰(zhàn)略選擇A而言資源比較分散

運(yùn)作雙重業(yè)態(tài)在管理上相對(duì)困難降低投資效率，增加風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)運(yùn)作的專業(yè)化程度較低資源相對(duì)集中于兩個(gè)業(yè)態(tài)可以把握超市和賣場(chǎng)的雙重市場(chǎng)機(jī)會(huì)通過對(duì)采購和物流的有效整合，可以形成更大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)有利于公司現(xiàn)有大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展有利于企業(yè)員工的分流備用方案B.1.1外部環(huán)境分析（市場(chǎng)吸引力）市場(chǎng)吸引力的高低主要取決于以下四個(gè)方面的影響消費(fèi)者需求法律和政策市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)水平營運(yùn)模型資料來源：羅蘭?貝格分析不同的消費(fèi)者需求決定了業(yè)態(tài)的不同特征消費(fèi)者需求和業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)特征日常商品儲(chǔ)備(每月1-2次)日常消費(fèi)購買(每周1-2次)緊急購買(不定)消費(fèi)需求主要選擇標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格品種質(zhì)量環(huán)境新鮮品種便利價(jià)格便利質(zhì)量服務(wù)大賣場(chǎng)超市便利店面積商圈選址價(jià)格(毛利)品種大賣場(chǎng)便利店食品超市綜合超市>6000平方米1000-3000平方米3000-6000平方米〈150平方米5~10千米1-2千米2-3千米300~500米價(jià)格最低毛利在12%價(jià)格適中毛利15%價(jià)格適中毛利15%價(jià)格偏高毛利>17%食品和非食品各50%單品數(shù)在15000-20000以食品為主，經(jīng)營生鮮單品數(shù)<6000食品（含生鮮）占70-80%，雜貨20%-30%單品數(shù)在6000-10000以應(yīng)急商品為主單品數(shù)在500-1000二級(jí)商業(yè)區(qū)主干道交通主路附近靠近居民區(qū)主干道處在居民區(qū)內(nèi)，或鬧市中心靠近居民區(qū)主干道資料來源：專家訪談，羅蘭?貝格分析消費(fèi)者需求的變化是業(yè)態(tài)發(fā)展變化的主要驅(qū)動(dòng)因素消費(fèi)者需求的演化對(duì)不同業(yè)態(tài)發(fā)展前景的影響價(jià)格敏感程度將逐步下降單次購買量增加大賣場(chǎng)超市便利店“一站式”的大宗購買購買頻率下降追求便利追求價(jià)值食品生鮮就近購買，非食品集中購買更強(qiáng)調(diào)零售品牌的選擇百貨追求價(jià)格追求質(zhì)量消費(fèi)者意識(shí)全球化家庭規(guī)模變小，雙職工家庭增加主要消費(fèi)群體多元化生活節(jié)奏的加快，追求工作外的休閑生活水平的提高資料來源：行業(yè)訪談，消費(fèi)者研究，羅蘭.貝格分析更強(qiáng)調(diào)零售品牌的選擇消費(fèi)者意識(shí)全球化家庭規(guī)模變小，雙職工家庭增加主要消費(fèi)群體多元化生活節(jié)奏的加快，追求工作外的休閑生活水平的提高更強(qiáng)調(diào)零售品牌的選擇居民小區(qū)化，城市居民密度加大形成社區(qū)購物的習(xí)慣零售業(yè)態(tài)的生命周期中國市場(chǎng)零售業(yè)態(tài)生命周期Back-up便利商店折扣商店超級(jí)市場(chǎng)專業(yè)大賣場(chǎng)大賣場(chǎng)/倉儲(chǔ)超市百貨商店導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期時(shí)間增長資料來源：羅蘭?貝格分析針對(duì)北京市場(chǎng)業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)分析顯示，合并企業(yè)在超市業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)手實(shí)力“首連”的競(jìng)爭(zhēng)地位“首連”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“首連”的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)評(píng)價(jià)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大賣場(chǎng)超市便利店家樂福(沃爾瑪)(好又多)普爾斯馬特萬客隆京客隆城鄉(xiāng)華聯(lián)主要是外資的競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)資較弱外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在北京有積極的擴(kuò)張策略外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模相對(duì)較大-家樂福80億-沃爾瑪32億“首連“的賣場(chǎng)銷售額為9.32億銷售規(guī)模僅占家樂福的11.65%相對(duì)外資企業(yè)處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有一定的業(yè)態(tài)操作經(jīng)驗(yàn)缺乏規(guī)模管理、技術(shù)水平相對(duì)外資落后管理、技術(shù)水平相對(duì)不夠成熟在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入該市場(chǎng)，可以取得先行者的優(yōu)勢(shì)物美京客隆華普城市之光倍順普爾斯馬特物美處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位尚未進(jìn)入該市場(chǎng)沒有該業(yè)態(tài)的操作經(jīng)驗(yàn)缺乏管理和技術(shù)沒有規(guī)模規(guī)模相對(duì)較小競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較弱缺乏外資的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平?jīng)]有大規(guī)模介入市場(chǎng)尚未成熟門店優(yōu)勢(shì)有業(yè)態(tài)的操作經(jīng)驗(yàn)有一定的管理人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資料來源：行業(yè)訪談，羅蘭?貝格分析相比內(nèi)資企業(yè)，外資企業(yè)在大賣場(chǎng)經(jīng)營中有明顯的優(yōu)勢(shì)，國有商業(yè)企業(yè)在北京大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中面臨很大的壓力……2000年零售企業(yè)規(guī)模比較2000年零售企業(yè)運(yùn)作效率比較27家樂福麥德龍沃爾瑪(小白羊+望京+億客隆)8037329.32家樂福麥德龍沃爾瑪(小白羊+望京+億客隆)8137人均銷售額[元/每天]內(nèi)資外資單位面積銷售額[元/每年]22,08029,580內(nèi)資外資資料來源：連鎖協(xié)會(huì)合并企業(yè)報(bào)表，羅蘭?貝格分析營業(yè)額[單位：億元]1,6802,0702,7401,525北京家樂福(小白羊+望京+億客隆)43,24312,600(小白羊+望京+億客隆)北京家樂福**億客隆在2001年將一個(gè)大賣場(chǎng)改為超市大賣場(chǎng)數(shù)量[單位：個(gè)]便利店~100平方米超級(jí)市場(chǎng)

~1,000平方米大型超級(jí)市場(chǎng)

~3,000平方米大賣場(chǎng)>5,000平方米阿霍爾德在上海運(yùn)作不成功,外方已經(jīng)撤出大型賣場(chǎng)系列都較成功羅森7-11阿霍爾德大榮華潤百盛沃爾瑪家樂福易初蓮花HyMart好又多=不成功=一般=成功在中國，外資零售企業(yè)在大型和小型零售業(yè)態(tài)的運(yùn)作比較成功資料來源：羅蘭?貝格分析Back-up在北京，外資零售企業(yè)主要集中在大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，并且實(shí)行積極的擴(kuò)張策略，這使得北京地區(qū)賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈望京小白羊億客隆城鄉(xiāng)京客隆23112262/5內(nèi)資小計(jì)915資料來源：連鎖協(xié)會(huì)，羅蘭?貝格訪談，羅蘭?貝格分析名稱家樂福萬客隆普爾斯馬特伊滕洋華堂沃爾瑪外資小計(jì)目前店鋪數(shù)量4241011預(yù)計(jì)1-3年內(nèi)開店數(shù)量6595631預(yù)計(jì)年底總數(shù)量6362118外資大賣場(chǎng)內(nèi)資大賣場(chǎng)而北京超市業(yè)態(tài)的主要競(jìng)爭(zhēng)者基本集中在這次計(jì)劃合并的對(duì)象中，有效的合并將奠定首連集團(tuán)在整個(gè)超市業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位2000年北京前十名超市企業(yè)一覽企業(yè)名稱京客隆超市發(fā)物美天客隆華普億客隆望京小白羊城市之光順天府2000年銷售14億10.28億12.78億6.47億6.85億4.13億4.25億3.57億3.2億2.8億門店(2000年)5559553513951818868.33億“首連集團(tuán)”在北京超市十強(qiáng)中占的銷售比例合并對(duì)象小白羊+望京+億客隆+超市發(fā)+天客隆潛在合并對(duì)象物美+京客隆資料來源：北京商委提供的企業(yè)信息和財(cái)務(wù)報(bào)表，連鎖協(xié)會(huì),

羅蘭?貝格分析42.07%28.75億其余18.74%39.19%26.78億2000年的零售統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，雖然面臨大賣場(chǎng)的市場(chǎng)壓力，超市仍舊保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展速度資料來源：ACNielsen(AC尼爾森)，羅蘭?貝格分析2000年相對(duì)1999年各種零售業(yè)態(tài)的門店增長比例倉儲(chǔ)超市和大賣場(chǎng)53%超市30%41%大型(500-3000平方米)中型(100-500平方米）微型(10-100平方米)89%一級(jí)城市二級(jí)以下城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)55%49%35%24%-32%23%90%41%72%181%-平均Back-up目前，北京超級(jí)市場(chǎng)的定位在很大程度上和大賣場(chǎng)發(fā)生重合，造成超市業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失不同業(yè)態(tài)的定位定位重合的表現(xiàn)顧客過于期望通過促銷擴(kuò)大顧客流量忽略核心顧客群–居民區(qū)不注重培植顧客忠誠度產(chǎn)品與大賣場(chǎng)產(chǎn)品選擇類似，品類復(fù)制大賣場(chǎng)，沒有重點(diǎn)產(chǎn)品銷售單品數(shù)多，貨架效率低食品與生鮮、食品與非食品的比例失調(diào)服務(wù)部分選址過于靠近中心區(qū)，和大賣場(chǎng)相同不能為顧客帶來便利購買服務(wù)水平低于大賣場(chǎng)資料來源：行業(yè)訪談，羅蘭?貝格分析價(jià)格領(lǐng)先者大賣場(chǎng)低價(jià)格高折扣店價(jià)格和便利領(lǐng)先者傳統(tǒng)的零售商便利領(lǐng)先者便利便利店超級(jí)市場(chǎng)高低百貨商店注：圓的半徑代表商品品種的多少北京超級(jí)市場(chǎng)面臨大賣場(chǎng)和傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)掘相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是發(fā)展的關(guān)鍵便利性--更加靠近居民區(qū)，服務(wù)于2公里之內(nèi)的常住消費(fèi)者產(chǎn)品深度--在有限產(chǎn)品類別的前提下，加深日常食品的品類單品數(shù),給居民更多選擇側(cè)重食品生鮮和日常用品--75-80%的食品銷售+少數(shù) 日常必須用品--可以考慮外包百貨部分--增加生鮮食品經(jīng)營深度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)VS.大賣場(chǎng)價(jià)格--利用直接采購或直屬農(nóng)場(chǎng)降低價(jià)格質(zhì)量保證--產(chǎn)品質(zhì)量有保證購物環(huán)境--相對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)提供更加清潔舒適的購物環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)VS.傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)超級(jí)市場(chǎng)傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)大賣場(chǎng)便利性產(chǎn)品深度側(cè)重食品生鮮和日常用品價(jià)格質(zhì)量保證購物環(huán)境資料來源：行業(yè)訪談，羅蘭?貝格分析北京便利店的市場(chǎng)相比國內(nèi)其它城市則剛剛起步聯(lián)華便利300家可的便利260家羅森便利68家良友便利78家其他：85818，好德上海物美60-80家Pricemart10家小白羊1家億客隆1家北京上海的便利店最早在96年由羅森和百式引入，采用標(biāo)準(zhǔn)的日式和港式便利店模式市府規(guī)劃將上海市的便利店發(fā)展到5000家，并積極將下屬糧油店以每年300家速度轉(zhuǎn)成便利店聯(lián)華便利已經(jīng)大力開始發(fā)展特許加盟，特許加盟已列入市府計(jì)劃以解決下崗工人就業(yè)問題北京便利店處于起步階段，現(xiàn)有的便利店從營業(yè)面積、產(chǎn)品品類而言更類似超市，營業(yè)時(shí)間也從8小時(shí)至24小時(shí)不等小白羊已經(jīng)開始便利店試點(diǎn)，并計(jì)劃在年內(nèi)接管27家便利店望京也計(jì)劃積極介入便利店資料來源：行業(yè)訪談，連鎖協(xié)會(huì)，羅蘭?貝格分析從營運(yùn)模型分析來看，大賣場(chǎng)和超市均處于較有市場(chǎng)吸引力的位置經(jīng)濟(jì)物流和采購管理總結(jié)大賣場(chǎng)超級(jí)市場(chǎng)便利店差好資料來源：羅蘭?貝格分析通過經(jīng)濟(jì)因素來考察三種主要業(yè)態(tài)，便利店毛利較高，在經(jīng)濟(jì)性回報(bào)上具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總結(jié)大賣場(chǎng)超市便利店單店銷售高，所以很容易形成銷售規(guī)模分?jǐn)偟臓I運(yùn)成本較低較快達(dá)到保本點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)贏利相對(duì)人效和坪效較高在區(qū)域擴(kuò)展時(shí)容易在異地形成規(guī)模效應(yīng)單店投入大，當(dāng)選址發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，容易造成較大損失占用較多資金，對(duì)擴(kuò)張資金要求高，往往造成擴(kuò)張的速度緩慢毛利率最低，一般凈利率也是最低的單店投入相對(duì)大賣場(chǎng)而言較低，而其產(chǎn)出和規(guī)模效應(yīng)相對(duì)便利店而言要高，是資金有限的情況下最適合選擇的投資業(yè)態(tài)單店投入很低，選址錯(cuò)誤造成的損失較小，一般保持在5%關(guān)店率以維持門店的盈利能力擴(kuò)張速度相對(duì)較快毛利率較高，理想模型下凈利率是最高的形成銷售規(guī)模需要開設(shè)大量分店，難度較大分?jǐn)偟臓I運(yùn)成本較高差好資料來源：行業(yè)訪談，羅蘭?貝格分析相對(duì)大賣場(chǎng)的規(guī)模效應(yīng)較低強(qiáng)調(diào)經(jīng)營生鮮食品造成該業(yè)態(tài)的損耗率較高通過物流和采購來考察三種業(yè)態(tài)–大賣場(chǎng)具有較強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總結(jié)大賣場(chǎng)超市便利店單店配送量大，易于通過供應(yīng)商直接配送即使通過自己配送中心配送，配送的頻率較低，配送的效率較高由于單品數(shù)量較多，對(duì)倉儲(chǔ)的要求較高，與之相匹配的IT系統(tǒng)將更加復(fù)雜單品數(shù)量多也造成采購復(fù)雜性加大，對(duì)采購的投入也相對(duì)較大單店配送量較大，適合通過供應(yīng)商配送也可以通過自己配送中心配送，具有一定的配送效率單品數(shù)量少，倉儲(chǔ)復(fù)雜程度較低單品數(shù)量少，采購難度較低單店配送量很小，供應(yīng)商不提供送貨，需要組建自己的配送中心配送頻率一般每天需要2-3次，對(duì)商品新鮮程度要求很高

難以實(shí)現(xiàn)采購、物流規(guī)模效應(yīng)差好資料來源：行業(yè)訪談，羅蘭?貝格分析超市的選址一般較集中在城區(qū)，郊區(qū)配送上存在困難強(qiáng)調(diào)生鮮食品的銷售，對(duì)配送效率要求較高通過管理難易程度來考察三種業(yè)態(tài)的優(yōu)劣，超級(jí)市場(chǎng)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總結(jié)賣場(chǎng)超市便利店門店較少，比較易于上層的統(tǒng)一管理，門店之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)比較容易，便于實(shí)施統(tǒng)一的中央流程管理單店管理復(fù)雜需要具備一定素質(zhì)的管理人員，國內(nèi)相對(duì)缺乏單店管理相對(duì)簡(jiǎn)單不需要很強(qiáng)的貨架管理和店內(nèi)促銷能力倉儲(chǔ)和采購難度較低對(duì)專業(yè)管理人員的要求較低門店較多，統(tǒng)一管理和門店之間協(xié)調(diào)難度較大由于在單店管理難度，中央流程管理難度都處于大賣場(chǎng)和便利店兩者之間，具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性現(xiàn)有人才基礎(chǔ)較好資料來源：行業(yè)訪談，羅蘭?貝格分析差好門店不規(guī)范，改造難度較大從長遠(yuǎn)來看，大賣場(chǎng)的發(fā)展受到法律和政策的限制，但現(xiàn)在政府對(duì)發(fā)展大賣場(chǎng)持積極態(tài)度北京市商委已經(jīng)開始對(duì)在城區(qū)開設(shè)大型賣場(chǎng)進(jìn)行限制和規(guī)劃，包括分布的合理位置和限制區(qū)域但完整的政策法規(guī)的發(fā)布和實(shí)施還需要相當(dāng)長的一個(gè)過程考慮到政府部門政策對(duì)內(nèi)資企業(yè)的傾向性，對(duì)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的限制性政策法規(guī)很可能會(huì)起到限制外資和保護(hù)內(nèi)資的實(shí)際作用政府希望通過引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的大賣場(chǎng)（外資）對(duì)零售業(yè)進(jìn)行規(guī)范化示范北京日本設(shè)立“大店法”，對(duì)大賣場(chǎng)的開設(shè)進(jìn)行限制歐洲不僅設(shè)立“大店法”，而且通過對(duì)選址的限制來控制大賣場(chǎng)數(shù)量的發(fā)展美國和歐洲情況相同國際資料來源：北京商委發(fā)展規(guī)劃，羅蘭?貝格分析通過比較幾個(gè)因素的作用，三種業(yè)態(tài)均處在較有吸引力的市場(chǎng)中消費(fèi)者需求競(jìng)爭(zhēng)水平法律和政策業(yè)務(wù)模型總體評(píng)價(jià)大賣場(chǎng)連鎖超市便利店三種業(yè)態(tài)均處在較有吸引力的市場(chǎng)地位吸引力低吸引力高資料來源：羅蘭?貝格分析B.1.2內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析合并企業(yè)擁有豐富的超市業(yè)態(tài)門店資源資源不豐富資源豐富<500500-10001000-30003000-6000>6000海淀西城石景山朝陽豐臺(tái)宣武東城崇文郊縣大賣場(chǎng)超市便利店門店資源豐富程度小白羊+望京+億客隆112合計(jì)221126131361142資料來源：北京市商委提供的小白羊、望京和億客隆的企業(yè)信息，羅蘭?貝格分析企業(yè)內(nèi)部分析1.目前的門店資源2111合并企業(yè)在大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的運(yùn)作上相對(duì)效率較高單位面積營業(yè)額(萬元/年)人均銷售貢獻(xiàn)(萬元/年)總體評(píng)價(jià)大賣場(chǎng)超市便利店1.261.14NANA49.7332.94NA差好企業(yè)內(nèi)部分析2.2000年的營運(yùn)效率資料來源：北京市商委提供的小白羊、望京和億客隆的企業(yè)信息和財(cái)務(wù)報(bào)表，羅蘭?貝格分析*此處未含有合并對(duì)象中運(yùn)作效率較高的超市發(fā)集團(tuán)（以經(jīng)營超市為主）*分業(yè)態(tài)銷售額占比分業(yè)態(tài)的毛利占比在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中，超市業(yè)態(tài)相對(duì)其它業(yè)態(tài)占有主導(dǎo)地位，達(dá)到19.4億銷售額

企業(yè)內(nèi)部分析3.2000年的業(yè)務(wù)分析大賣場(chǎng)9.32億超級(jí)市場(chǎng)19.39億大賣場(chǎng)1.15億超級(jí)市場(chǎng)2.58億資料來源：北京市商委提供的小白羊、望京、億客隆、超市發(fā)和天客隆的企業(yè)信息和財(cái)務(wù)報(bào)表，羅蘭?貝格分析68%32%69%31%從內(nèi)部管理資源來分析，由于合并企業(yè)長期致力于超市業(yè)態(tài)的發(fā)展，在該業(yè)態(tài)積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和管理資源大賣場(chǎng)在幾家合并企業(yè)中，開設(shè)的大賣場(chǎng)超過7家，已經(jīng)有3-5年的賣場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)具備支持賣場(chǎng)運(yùn)作的物流、采購、產(chǎn)品管理操作經(jīng)驗(yàn)和人才資源但賣場(chǎng)的操作與管理和國際企業(yè)有差距，在許多方面，不能區(qū)分賣場(chǎng)和綜合超市之間的管理差異超市超市是合并企業(yè)的主營業(yè)態(tài)，無論是綜合大型超市還是食品超市都有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備便利店尚未涉足便利店業(yè)態(tài)，缺乏這方面的管理經(jīng)驗(yàn)和管理資源評(píng)價(jià)差好資料來源：合并對(duì)象的訪談，羅蘭?貝格分析企業(yè)內(nèi)部分析4.管理資源從內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析，超級(jí)市場(chǎng)是最具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)分析營運(yùn)效率分析門店資源分析管理資源分析總體評(píng)價(jià)大賣場(chǎng)連鎖超市便利店超市是最具有優(yōu)勢(shì)的業(yè)態(tài)NANA差好資料來源：羅蘭?貝格分析B.2創(chuàng)新業(yè)態(tài)可供選擇的創(chuàng)新業(yè)態(tài)相對(duì)豐富，考慮到目前中國消費(fèi)者的消費(fèi)需求和首連集團(tuán)的門店資源情況，我們將在下文著重介紹折扣店業(yè)態(tài)經(jīng)營品種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)舉例創(chuàng)新業(yè)態(tài)品類殺手專門經(jīng)營某一品類的產(chǎn)品，是專業(yè)經(jīng)營的代表業(yè)態(tài)一般有家電、家具、辦公用品和裝修材料等的品類殺手店由于專營單一品類，具有采購優(yōu)勢(shì)，價(jià)格相對(duì)大賣場(chǎng)和超市而言是相當(dāng)?shù)偷脑趩我黄奉愄峁┳畲蟪潭鹊漠a(chǎn)品選擇滿足有特殊購物需求消費(fèi)者一站式購買的需求OfficeDepot歐倍德Bestbuy國美、蘇寧、三聯(lián)折扣店偏重食品，也有一定比例的日常用品銷售側(cè)重經(jīng)營自有品牌將單品數(shù)降低，提高采購規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)營自有品牌，價(jià)格很低選址靠近居民區(qū)，提供日常生活必須的食品和用品，十分便利Aldi品牌專賣店經(jīng)營單一品牌的產(chǎn)品由于注重品牌效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)高毛利，經(jīng)營品種局限在服裝、電腦、家具等強(qiáng)調(diào)品牌，依靠品牌在消費(fèi)者中的吸引力銷售商品一般提供該品牌商品最豐富的選擇Gaps海爾專賣店萬佳模式經(jīng)營食品超市的所有商品同時(shí)也經(jīng)營中檔的百貨商品利用食品超市的聚客效應(yīng)聯(lián)動(dòng)發(fā)展百貨銷售通過百貨銷售的高毛利來提高該業(yè)態(tài)整體的銷售盈利水平深圳萬佳伊藤洋華堂資料來源：行業(yè)訪談，羅蘭?貝格分析折扣店為消費(fèi)者提供的創(chuàng)新價(jià)值--低價(jià)和便利的最優(yōu)組合便利百貨商店超級(jí)市場(chǎng)低傳統(tǒng)的零售商折扣店大賣場(chǎng)價(jià)格和便利先者便利領(lǐng)先者價(jià)格領(lǐng)高便利店價(jià)格領(lǐng)先者不同業(yè)態(tài)的定位折扣店定義將單品數(shù)降低到能夠滿足消費(fèi)者需要的最低量，通過采購規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)營自有品牌，保證低成本運(yùn)營，以低毛利政策向消費(fèi)者傳遞低價(jià)和便利的核心價(jià)值，使業(yè)態(tài)具有強(qiáng)大生命力面積商圈地點(diǎn)毛利品種150–300平方米1-2公里靠近居民區(qū)11.5%〈1000注：圓的半徑代表銷售單品數(shù)的多少資料來源：羅蘭?貝格分析起源于德國的Aldi經(jīng)過40年的發(fā)展，已經(jīng)在全球的11個(gè)國家開設(shè)了5800多家門店，1999年銷售額達(dá)到了2284億Aldi的跨國發(fā)展過程資料來源：道瓊斯信息，羅蘭?貝格分析Aldi于40年前在德國開設(shè)第一家門店，銷售高質(zhì)和低價(jià)的食品和日常用品于1976年進(jìn)入美國市場(chǎng)，目前在美國的21個(gè)州開設(shè)了總共578家門店隨著其在美國市場(chǎng)的成功，Aldi加快了國際擴(kuò)張的速度，并隨即進(jìn)入了挪威市場(chǎng)，并在挪威開設(shè)了370家門店于1990年進(jìn)入英國市場(chǎng)，開設(shè)當(dāng)?shù)氐牡谝患艺劭鄣?，目前已?jīng)擁有250家門店于1999年進(jìn)入愛爾蘭于2001年2月進(jìn)入澳大利亞，截止2001年6月已經(jīng)開設(shè)了14家店Aldi公司基本狀況2284億人民幣1999年銷售額門店總數(shù)2284億人民幣5809個(gè)平均單店銷售3930萬進(jìn)入的國家德國、比利時(shí)、丹麥、法國、盧森堡、挪威、奧地利、澳大利亞、英國、愛爾蘭和美國Aldi廉價(jià)店的成功原則：由全面成本優(yōu)勢(shì)形成價(jià)格領(lǐng)先全面成本管理方法采購一定容量包裝品種集中自己品牌占有率高質(zhì)量控制物流/營運(yùn)后勤集中管理自有品牌享有率高自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)營銷無需大量做廣告極少參加促銷活動(dòng)低價(jià)格是最好的廣告銷售最小的店鋪面積永久性低價(jià)低帳期周到的店內(nèi)物流簡(jiǎn)潔的店鋪管理全面成本管理供應(yīng)商顧客Aldi優(yōu)勢(shì)資料來源：羅蘭?貝格分析Aldi價(jià)值鏈Aldi:出色的遵循價(jià)值鏈的流程管理生產(chǎn)能力采購質(zhì)量控制

(企業(yè)專家)供應(yīng)商采購花色品種倉儲(chǔ)/物流POS營銷/銷售銷售很少供應(yīng)商長期合同開放式談判尋求成本縮減

潛力很高的自有品牌比例較高的二流品牌比例很少的生產(chǎn)商品牌特別著眼于食品干貨中央集中的現(xiàn)代化的后勤直流倉儲(chǔ)低存儲(chǔ)率簡(jiǎn)易包裝銷售有限的廣告投放革新的POS系統(tǒng)簡(jiǎn)單干凈的店鋪陳列靠近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/新鮮食品零售商極低價(jià)格政策無促銷員工積極性高全面質(zhì)量管理全面成本管理資料來源：羅蘭?貝格分析專業(yè)廉價(jià)店良性的循環(huán)發(fā)展將完全改變競(jìng)爭(zhēng)模式廉價(jià)店的循環(huán)良性發(fā)展廉價(jià)店通過促銷價(jià)和打折擠壓其它的零售商廉價(jià)店因?yàn)榈蛢r(jià)格、高質(zhì)量的自有品牌而吸引消費(fèi)者增加對(duì)生產(chǎn)商的降價(jià)壓力侵蝕生產(chǎn)商產(chǎn)品的品牌生產(chǎn)商品牌成為折扣品牌廉價(jià)店有進(jìn)一步降低價(jià)格的潛力123456零售商的重要性得到提升零售商對(duì)生產(chǎn)商品牌的依賴性降低零售商擁有自己的品牌資料來源：羅蘭?貝格分析Aldi:通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)化形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)專業(yè)廉價(jià)商店的“經(jīng)營循環(huán)圖"更好的成本定位低幅度/差價(jià)優(yōu)化顧客價(jià)值持久性改善

(KAIZEN)系統(tǒng)流程價(jià)值定位更高的銷售產(chǎn)出率(銷量/m2)每日低價(jià)的高信譽(yù)無促銷性折扣產(chǎn)品質(zhì)量控制成本優(yōu)勢(shì)“再投資”到更低價(jià)位，更高質(zhì)量吸引力顧客價(jià)值資料來源：羅蘭?貝格分析羅蘭?貝格建議通過和第三方合資合作的形式積極引入和發(fā)展折扣店的業(yè)態(tài)考慮引入折扣店的創(chuàng)新業(yè)態(tài)采用和外方合資合作的形式，利用外方的管理、技術(shù)和資金充分利用現(xiàn)有門店和相關(guān)資源分析建議市場(chǎng)吸引力內(nèi)部竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)消費(fèi)者需求競(jìng)爭(zhēng)水平營運(yùn)模型門店資源管理資源超低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正好符合國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感的特性介于便利店和超市之間的便利程度，符合國內(nèi)居民一般的購物習(xí)慣國內(nèi)尚沒有這類零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)處于真空階段國外零售商正積極籌劃向中國引入這類業(yè)態(tài)對(duì)IT物流技術(shù)，產(chǎn)品管理和成本控制要求高商委下屬有一定數(shù)量的200-500平米的門店資源，正適合開發(fā)這類業(yè)態(tài)合并對(duì)象原來主要從事大賣場(chǎng)和超市的運(yùn)作，缺乏折扣店的管理經(jīng)驗(yàn)和管理資源資料來源：羅蘭?貝格分析B.3地域擴(kuò)展策略我們建議首連集團(tuán)將發(fā)展重點(diǎn)確定在環(huán)渤海的河北、山東和遼寧地區(qū)新疆青海西藏云南四川甘肅寧夏陜西山西河南湖北貴州廣西海南廣東江西福建浙江江蘇山東河北內(nèi)蒙古遼寧吉林黑龍江湖南天津北京安徽?。汉颖?山東+遼寧城市據(jù)點(diǎn)：北京+天津

+濟(jì)南+沈陽總?cè)丝冢?.19億零售總額：6,716億環(huán)渤海地區(qū)臺(tái)灣資料來源：2000年中國統(tǒng)計(jì)年鑒，羅蘭?貝格分析上海制定區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展策略強(qiáng)調(diào)點(diǎn)面結(jié)合的分析模型，以適應(yīng)以點(diǎn)帶面的區(qū)域擴(kuò)展模式第一階段進(jìn)入的中心城市成為第二階段拓展的基地物流配送中心地域管理中心先從點(diǎn)進(jìn)入有利于迅速建立規(guī)模迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)1.面–地域市場(chǎng)重點(diǎn)分析2.點(diǎn)–城市市場(chǎng)重點(diǎn)分析地域市場(chǎng)的零售規(guī)模地域市場(chǎng)的個(gè)人消費(fèi)能力食品零售指數(shù)分析城市零售發(fā)展能力分析競(jìng)爭(zhēng)壓力分析潛在競(jìng)爭(zhēng)分析和南北零售差異分析制定點(diǎn)面結(jié)合的區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展策略點(diǎn)面結(jié)合的分析模型以點(diǎn)帶面的區(qū)域擴(kuò)展模式資料來源：羅蘭?貝格分析市場(chǎng)零售額和人均收入分析顯示北京、上海、江蘇、浙江、山東、河北、廣東、四川、湖北和遼寧是成熟且有發(fā)展?jié)摿Φ牡赜蛄闶凼袌?chǎng)分析模型資料來源：2000年中國統(tǒng)計(jì)年鑒，羅蘭?貝格分析消費(fèi)品零售總額(億)05010015020025030035040004000600080001000012000人均年收入(元)1255000Q1Q2Q3Q4廣東山東江蘇浙江北京上海湖北河北四川遼寧這幾個(gè)省市主要分布在渤海灣、長江三角洲、珠江三角洲和內(nèi)地中西部地區(qū)，占到整體零售額的61%61%5%15%19%Q4Q3Q2Q1零售額比例分布(1999)Q1：環(huán)渤海 6716億(21.0%)長江三角洲 6060億(19.0%)珠江三角洲 3660億(11.4%)內(nèi)陸中南部 3000億(9.4%)新疆青海西藏云南四川甘肅寧夏陜西山西河南湖北貴州廣西海南廣東江西福建浙江江蘇山東河北i內(nèi)蒙古遼寧吉林黑龍江湖南天津上海北京安徽環(huán)渤海長江三角洲珠江三角洲內(nèi)陸中西部臺(tái)灣資料來源：2000年中國統(tǒng)計(jì)年鑒，羅蘭?貝格分析城市市場(chǎng)分析在國內(nèi)主要的大型城市中，羅蘭?貝格建議通過食品零售指數(shù)和拓展?jié)摿Ψ治鰧⒛繕?biāo)局限在10個(gè)城市左右分析模型解釋食品零售指數(shù)分析預(yù)測(cè)該城市未來的食品零售發(fā)展?fàn)顩r在分析的時(shí)候，通過預(yù)測(cè)GDP未來的發(fā)展，并利用GDP和社會(huì)消費(fèi)品零售之間很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)程度(r>0.9)來預(yù)測(cè)社會(huì)消費(fèi)品零售額的發(fā)展通過食品零售占社會(huì)消費(fèi)品零售的比例來最終確定城市食品零售額的發(fā)展情況可擴(kuò)展性分析擁有大量周邊郊縣，而且郊縣人口占有很大比例的被認(rèn)為是有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)有許多衛(wèi)星城鎮(zhèn)，并且衛(wèi)星城鎮(zhèn)人口較多的城市被認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿?在150公里以內(nèi))通過上述方法從全國大型城市中選擇10個(gè)以便進(jìn)一步分析資料來源：羅蘭?貝格分析通過分析，我們剔除了食品銷售指數(shù)較低和地區(qū)發(fā)展?jié)摿^差的城市，將目標(biāo)鎖定到11個(gè)城市食品零售指數(shù)擴(kuò)展?jié)摿?/p>

入選城市食品零售指數(shù)和地區(qū)發(fā)展?jié)摿?1個(gè)城市將被進(jìn)一步分析高中低低中高武漢北京廣州天津重慶成都濟(jì)南沈陽深圳鄭州哈爾濱長春大連杭州廈門汕頭昆明太原青島泰州寧波西安南京長沙淄博珠海中山上海資料來源：羅蘭?貝格分析羅蘭?貝格建議將市場(chǎng)進(jìn)入的重點(diǎn)集中在競(jìng)爭(zhēng)壓力較小的城市競(jìng)爭(zhēng)壓力評(píng)估雖然北京的競(jìng)爭(zhēng)壓力較高，但仍作為發(fā)展的目標(biāo)城市食品連鎖門店的數(shù)量人均店數(shù)平均連鎖規(guī)模外資進(jìn)入情況內(nèi)資零售競(jìng)爭(zhēng)北京成都重慶廣州濟(jì)南沈陽深圳天津武漢鄭州高低低中低低中高低低高低低高中低高中低高高低低中高中中低低高中中低高低低高中中低高低中高高低高中高低上海高低高高中資料來源：羅蘭?貝格分析總結(jié)高中低高低低高中中低高從2000年連鎖百強(qiáng)中超市、大賣場(chǎng)和便利店在各地的銷售額來分析當(dāng)?shù)氐膬?nèi)資零售競(jìng)爭(zhēng)狀況資料來源：連鎖協(xié)會(huì)，羅蘭?貝格分析297834729272563上海北京廣州武漢深圳濟(jì)南天津重慶2000年分城市連鎖百強(qiáng)中超市、賣場(chǎng)和便利店銷售額[單位：億元人民幣]高低中高高低高中高低高城市北京成都重慶廣州濟(jì)南沈陽深圳天津武漢鄭州上海11城市的內(nèi)資零售競(jìng)爭(zhēng)狀況比較內(nèi)資零售競(jìng)爭(zhēng)比較長江流域是上海市政府規(guī)劃中的零售重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域，又鑒于零售市場(chǎng)的南北差異性，羅蘭.貝格建議暫時(shí)放棄該區(qū)域資料來源：行業(yè)專家訪談，上海商委，羅蘭?貝格分析南京,蘇州,無錫,鎮(zhèn)江,江陰,南通安亭,銅陵,馬鞍山武漢,黃石，重慶，成都按照規(guī)劃，上海市商委計(jì)劃在短期內(nèi)進(jìn)入并占領(lǐng)從上海至重慶長江流域的一級(jí)和二級(jí)城市該規(guī)劃將包括4個(gè)省的18個(gè)主要城市（圖中只列出部分）南北零售市場(chǎng)的差異性上海市商委對(duì)長江流域的零售發(fā)展規(guī)劃消費(fèi)者習(xí)慣的差異性南北地區(qū)的消費(fèi)者在生活習(xí)慣上的差異導(dǎo)致其商品消費(fèi)結(jié)構(gòu)和選擇上的差異針對(duì)南北地區(qū)消費(fèi)者的促銷手段、貨架擺放和商品陳列都存在顯著的差異地域供應(yīng)商的差異中國大部分生產(chǎn)商采用區(qū)域供貨的方式，這導(dǎo)致南北地區(qū)的供應(yīng)商的不同管理差異人的差異性導(dǎo)致南北地區(qū)零售商在人員管理上存在顯著差異比較點(diǎn)面分析的結(jié)果，我們建議首連集團(tuán)將發(fā)展重點(diǎn)確定在環(huán)渤海的河北、山東和遼寧地區(qū)地域市場(chǎng)候選名單山東河北遼寧湖北江蘇浙江廣東四川城市市場(chǎng)候選名單濟(jì)南北京、天津沈陽“面”--地域市場(chǎng)的重點(diǎn)分析“點(diǎn)”--城市市場(chǎng)的重點(diǎn)分析區(qū)域重點(diǎn)市場(chǎng)河北(北京、天津)；山東(濟(jì)南)遼寧(沈陽)資料來源：羅蘭?貝格分析選擇合適的業(yè)態(tài)以進(jìn)入目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)也是戰(zhàn)略的重點(diǎn)，超市業(yè)態(tài)由于其擴(kuò)張廣度而具有優(yōu)勢(shì)商圈半徑業(yè)態(tài)最低保本銷售商圈區(qū)域側(cè)重大賣場(chǎng)超市便利店5-10公里2-3公里500米3億/年5000萬/年200萬/年處在城區(qū)中心邊沿當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ南M(fèi)力和人口密度靠近城區(qū)中心需要一定人口密度，對(duì)消費(fèi)水平要求不高處在城市中心或居民區(qū)中心居民消費(fèi)能力較高一級(jí)城市一二級(jí)城市和周邊衛(wèi)星城市一級(jí)城市市區(qū)超市是進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)展的主流業(yè)態(tài)商圈范圍500米便利店2~3公里5~10公里超市大賣場(chǎng)和倉儲(chǔ)超市資料來源：行業(yè)專家走訪，羅蘭?貝格分析我們建議首連集團(tuán)采取三個(gè)階段的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略在合并完成后的1-2年內(nèi)，企業(yè)各方面還處于磨合階段，所以建議將發(fā)展重點(diǎn)局限在河北地區(qū)逐漸在北京確定商業(yè)龍頭地位，排在北京連鎖行業(yè)企業(yè)的首位，同時(shí)發(fā)展天津市場(chǎng)進(jìn)入并發(fā)展河北的其他一級(jí)和二級(jí)城市，形成以北京和天津?yàn)橹?，輻射整個(gè)河北的格局立足北京，發(fā)展河北在第2-4年仍舊以北京和天津?yàn)橹行?，通過北京配送中心的輻射，進(jìn)入山東省市場(chǎng)以濟(jì)南為主要市場(chǎng)，通過濟(jì)南輻射周邊城市建議在第二年就提前進(jìn)入沈陽市場(chǎng)，為下一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)輻射山東，進(jìn)入沈陽3-5年內(nèi)以沈陽為中心，發(fā)展周邊的遼寧地區(qū)主要城市以環(huán)繞渤海灣的三省四市為基礎(chǔ)，進(jìn)一步輻射東北地區(qū)和中西部地區(qū)點(diǎn)面結(jié)合，全面鋪開資料來源：羅蘭.貝格訪談，羅蘭?貝格分析B.4內(nèi)部能力優(yōu)化優(yōu)化是通向商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的第一步時(shí)間成長核心業(yè)務(wù)的卓越性國內(nèi)/國際業(yè)務(wù)的發(fā)展開展新的選擇1234優(yōu)化多元化擴(kuò)張創(chuàng)新資料來源：羅蘭?貝格分析通過內(nèi)部優(yōu)化，樹立品牌優(yōu)勢(shì)可以獲得更高消費(fèi)者份額產(chǎn)品解決方案交易關(guān)系消費(fèi)者份額消費(fèi)者忠誠度關(guān)系管理組合：產(chǎn)品廣告分銷/終端銷售價(jià)格價(jià)值整合：產(chǎn)品+服務(wù)資料來源：羅蘭?貝格分析在內(nèi)部優(yōu)化的基礎(chǔ)上可以迅速地進(jìn)行不同層次的地理擴(kuò)張全球不同層次今天時(shí)間明天地理重點(diǎn)國際全國地區(qū)本地北京市河北地區(qū)中國亞洲全球

參與者更多的消費(fèi)者更多的銷售更多的利潤資料來源：羅蘭?貝格分析通過內(nèi)部能力的優(yōu)化所塑造的核心競(jìng)爭(zhēng)力也可以幫助企業(yè)在橫向和縱向進(jìn)行