戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。管理-營銷-培訓(xùn)-心理學(xué)僅限學(xué)習(xí)使用1目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)

價值模型適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競爭怎樣競爭價值假設(shè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設(shè)定目標(biāo)第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進(jìn)行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費(fèi)者/需求分析競爭者/供給分析

供應(yīng)商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設(shè)計細(xì)節(jié)并實(shí)施

SMILE框架

7-S框架促進(jìn)變革第7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程2第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團(tuán)并使整個集團(tuán)財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實(shí)際財富替代物或以某項任務(wù)的實(shí)現(xiàn)衡量的目標(biāo)3戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價值模型權(quán)益價值資產(chǎn)市值負(fù)債市值實(shí)體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金5除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險總體風(fēng)險回避特殊風(fēng)險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標(biāo)象征性的目標(biāo)：市場份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標(biāo)“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會”（婦女協(xié)會）6使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認(rèn)識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實(shí)可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實(shí)可以在一個特定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略7公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境8第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。10在哪兒競爭爭一個完整的的戰(zhàn)略描述述應(yīng)該在五五個相互協(xié)協(xié)調(diào)的子軸軸上定義客客戶的業(yè)務(wù)務(wù)活動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程程度11如何競爭一個完整的的戰(zhàn)略應(yīng)該該清楚地描描述客戶與與四組市場場參與者的的關(guān)系：為顧客提供供“價值方方案”防止客戶在在市場上被被競爭者取取代建立與主要要供貨商、、分銷商建建立良好關(guān)關(guān)系（有時）建建立與其他他利益相關(guān)關(guān)者的良好好關(guān)系12“價值方案””清晰、簡簡單描述了了客戶為目目標(biāo)消費(fèi)群群體提供的的利益及為為利益索取取的價格。。價值方案可可被認(rèn)為是是清晰、簡簡單描述了了為什么顧顧客選擇客客戶而不是是競爭者的的產(chǎn)品或服服務(wù)的原理理。做任何何選擇時，，顧客使用用相互作用用的兩個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：利益益和價格。。利益是那那些顧客認(rèn)認(rèn)為是重要要的東西。。同樣，““價格”是是那些顧客客認(rèn)為是為為產(chǎn)品而付付出的所有有東西。如如果顧客發(fā)發(fā)現(xiàn)（某個個產(chǎn)品或服服務(wù)的）總總利益超出出價格，這這就代表了了一個正的的價值（經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)表述述為消費(fèi)者者剩余）。。即價值等等于利益減減價格。顧顧客選擇客客戶的產(chǎn)品品或服務(wù)，，是因為他他們認(rèn)為其其價值大于于競爭者可可提供的。。經(jīng)營單元提提供給消費(fèi)費(fèi)者一定的的價值，即即利益和價價格的組合合，這就是是價值方案案。13如何競爭：：通過價值值方案影響響顧客一個價值的的保證（利利益減價格格）使得顧顧客選擇某某種產(chǎn)品而而不是競爭爭者的：利益清楚、、獨(dú)特、顯顯而易見價格明確有明確的目目標(biāo)消費(fèi)者者清楚這樣的的價值方案案對于目標(biāo)標(biāo)細(xì)分市場場為什么是是優(yōu)秀的顯然有充足足的需求顯然有足夠夠的回報在競爭者的的價值方案案影響下仍仍然可行革新方案在在當(dāng)前經(jīng)營營環(huán)境中是是可行的是客戶幾個個可能的價價值方案中中最好的清晰、簡單單14公司在如下下幾個條件件下可以有有持久的競競爭優(yōu)勢：：顧客能感到到客戶與競競爭者的產(chǎn)產(chǎn)品在重要要產(chǎn)品/傳遞特征上上有明顯的的不同（即即客戶創(chuàng)造造、傳遞并并交流著一一個卓越的的價值方案案）。這種不同直直接來自與與客戶與競競爭者的““能力差別別”。競爭者不能能或不愿采采取行動彌彌補(bǔ)這種差差別。第三個條件件可能是最最難達(dá)到的的。15如何競爭：：持久競爭爭優(yōu)勢的種種類競爭優(yōu)勢種種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢勢良好聲譽(yù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者的的行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重重點(diǎn)、規(guī)模模經(jīng)濟(jì)）顧客結(jié)構(gòu)（（如：地理理上、轉(zhuǎn)換換壁壘）資源獲得政府影響（（如：管理理、反壟斷斷）聲譽(yù)（如：：品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計能能力某職能部門門的優(yōu)秀表表現(xiàn)（如：：低成本生生產(chǎn)）跨職能部門門合作跨職能部門門能力（如如：服務(wù)、、滿足顧客客需求）組織技能（（如：高效效率的競爭爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺缺陷”（如如：調(diào)撥能能力）害怕報復(fù)自愿約束缺乏意志力力16何時競爭第三個業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的軸軸表示：公公司有時會會有許多互互不影響的的選擇，必必須排列這這些舉措的的時間次序序；或是在在不同的階階段有不同同的戰(zhàn)略選選擇機(jī)會。。這時，我我們必須決決定戰(zhàn)略動動作的時間間性。何時競爭并并不是一個個在所有行行業(yè)都必須須重視的軸軸，但它在在如下行業(yè)業(yè)很重要：：隨時變化的的，優(yōu)勢來來源快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的行業(yè)業(yè)（如：由由于科技快快速變化））。結(jié)構(gòu)性競爭爭優(yōu)勢不重重要的行業(yè)業(yè)。例如勝勝敗主要取取決于一系系列優(yōu)秀的的市場動作作，而不是是建立一、、兩項長期期競爭優(yōu)勢勢。何時競爭的的量度包括括：決定何時進(jìn)進(jìn)入或退出出一個市場場決定何時施施行不會改改變行業(yè)競競爭基礎(chǔ)、、但會帶給給公司在現(xiàn)現(xiàn)行行業(yè)競競爭基礎(chǔ)上上的暫時優(yōu)優(yōu)勢的投資資或運(yùn)作選選擇（如：：建造新工工廠、移動動生產(chǎn)基地地）。決定在什么么情況下可可以施行改改變競爭基基礎(chǔ)或創(chuàng)造造性的舉措措（如果公公司有這樣樣的方法））。對創(chuàng)新新及隨后的的創(chuàng)新戰(zhàn)略略的決定取取決于公司司業(yè)務(wù)在兩兩個軸上的的位置：a.所需的創(chuàng)造造本身和b.經(jīng)營單元的的相關(guān)能力力。成功的的創(chuàng)新需要要一個依據(jù)據(jù)現(xiàn)有資源源的創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略、一個個組織、一一個令創(chuàng)新新成功的文文化，和令令創(chuàng)新風(fēng)險險最小化、、回報最大大化的管理理流程決定是否在在現(xiàn)有的暫暫時優(yōu)勢基基礎(chǔ)上競爭爭，這些優(yōu)優(yōu)勢中的每每一個都是是會被模仿仿的，但也也會被客戶戶的下一個個優(yōu)勢所取取代。（這這是個不斷斷增加創(chuàng)新新的戰(zhàn)略））17戰(zhàn)略構(gòu)架：：何時競爭爭何時競爭非持續(xù)非均衡無結(jié)構(gòu)性優(yōu)優(yōu)勢對重要性起起作用的條條件何時競爭的的量度市場進(jìn)入/退出的時間間性施行投資或或運(yùn)作戰(zhàn)略略選擇是否改變競競爭基礎(chǔ)或或是創(chuàng)新獲得一系列列暫時優(yōu)勢勢（不斷創(chuàng)創(chuàng)新）18在特別多變變的環(huán)境中中，一些專專家發(fā)現(xiàn)建建立很高的的機(jī)動性對對公司戰(zhàn)略略是很關(guān)鍵鍵的。隨著著知道更多多的市場信信息和公司司建立起競競爭能力，，公司不斷斷地增加新新戰(zhàn)略，這這樣才可能能實(shí)現(xiàn)機(jī)動動性。在這這種環(huán)境中中，由于不不確定性，，競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)時時間將減短短。19一系列緊密密聯(lián)系的舉舉措客戶必須將將業(yè)務(wù)概念念轉(zhuǎn)化為一一系列有形形的舉措，，使得：1.顧客、競爭爭者、供應(yīng)應(yīng)商、分銷銷商改變其其行為，而而為客戶創(chuàng)創(chuàng)造財富，，或2.改變客戶的的成本結(jié)構(gòu)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用用以在任何何給定的產(chǎn)產(chǎn)出水平上上提高利潤潤。20一系列緊密密聯(lián)系的舉舉措：業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務(wù)系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：：證券公司司的債券業(yè)業(yè)務(wù)）餐飲業(yè)（如如：快餐業(yè)業(yè)）零售業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓(xùn)購買地點(diǎn)選擇飯店發(fā)展

業(yè)務(wù)概念計劃服務(wù)銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷21原始業(yè)務(wù)系系統(tǒng)是一個個有效的工工具。然而而，在設(shè)計計一個業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)時，，我們建議議顧問使用用VDS模型（價值值傳遞系統(tǒng)統(tǒng)）。這個個模型專注注于為顧客客提供產(chǎn)品品特性/利益/價值的核心心作用，及及在設(shè)計業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的的各部分時時都要考慮慮價值的重重要性。在在VDS中，業(yè)務(wù)系系統(tǒng)各職能能部門被歸歸類在三個個基本職能能中：選擇擇價值、提提供價值和和傳遞價值值。作為本材料料介紹的戰(zhàn)戰(zhàn)略集成框框架的一部部分，VDS被使用時，，顧問應(yīng)該該已經(jīng)完成成了第一步步（選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略），這這應(yīng)該是前前面所述的的戰(zhàn)略構(gòu)架架/業(yè)務(wù)概念的的一部分。。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標(biāo)定義利益/價格生產(chǎn)/過程設(shè)計獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷22第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思思考流程23發(fā)展戰(zhàn)略思思考流程設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營單單元進(jìn)行環(huán)境分分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇測試動態(tài)影影響并選擇擇設(shè)計細(xì)節(jié)并并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:設(shè)定目標(biāo)每一個戰(zhàn)略略都必須建建立在顧問問與客戶對對戰(zhàn)略（財財務(wù)）目標(biāo)標(biāo)有一致認(rèn)認(rèn)識的基礎(chǔ)礎(chǔ)上。這一一階段的核核心概念框框架已經(jīng)在在第1章介紹過了了。這里要要補(bǔ)充的是是，作為公公司面臨的的各種條款款的結(jié)果，，顧問組和和客戶必須須嘗試明確確/理清需要做做出的決定定。25第2步:定義經(jīng)營單單元定義經(jīng)營單單元是重要要的一步，，然而有時時為追求戰(zhàn)戰(zhàn)略形成而而被草率、、膚淺地進(jìn)進(jìn)行。投入入時間和人人力進(jìn)行定定義經(jīng)營單單元是很關(guān)關(guān)鍵的，不不這樣做將將會導(dǎo)致有有缺陷的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展。。定義經(jīng)營營單元有五五個潛在決決定因素：：產(chǎn)品顧客群體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)地理因素26第3步:進(jìn)行環(huán)境分分析27第3步:進(jìn)行環(huán)境分分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際口味/生活方式的的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)替代產(chǎn)品可可獲得性產(chǎn)品差異性性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)生產(chǎn)商集中中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異異性固定/可變成本結(jié)結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價價能力顧客討價能能力信息市場失失敗縱向市場失失敗營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο?8哈佛教授麥麥克爾?波特在他1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆鉆石模型：：行業(yè)和競競爭者分析析技術(shù)，是是可以替換換上面分析析的一個模模型。盡管管鉆石模型型（或叫波波特模型））是有益的的及大家熟熟悉的，麥麥肯錫認(rèn)為為S-C-P模型在行業(yè)業(yè)分析上更更加強(qiáng)有力力，因為S-C-P：要求一個更更加嚴(yán)格的的戰(zhàn)略分析過程，而不不僅是定型型的和描述述性的著重把行為作為取得業(yè)業(yè)績的關(guān)鍵鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋釋如何及為為什么業(yè)績績隨時間而而改變實(shí)際上，波波特模型描描述的是S-C-P模型中的““S”。由于波特模模型的盛行行和被廣泛泛接受，顧顧問組可能能會遇到客客戶方甚至至麥肯錫成成員不愿放放棄該模型型的問題。。因此，我我們建議結(jié)結(jié)合鉆石模模型使用S-C-P模型，以提提供客戶業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境及及行業(yè)位置置的更強(qiáng)有有力、更完完整的規(guī)劃劃。29第3步:進(jìn)行環(huán)境分分析-鉆石模型30作為對波特特模型的改改進(jìn)，我們們建議使用用行業(yè)參與與者模型來來劃分行業(yè)業(yè)參與者，，及使用微微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)工具分析析各參與者者。要重申申的是，環(huán)環(huán)境分析的的目的是對對環(huán)境結(jié)構(gòu)構(gòu)及行業(yè)中中各類參與與者的可能能行為有更更深的理解解：客戶顧客（需求求分析）生產(chǎn)商（供供給和競爭爭分析）供應(yīng)商（如如果有）獨(dú)立分銷渠渠道（如果果有）市場環(huán)境（（宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境，政政府政策，，科技，和和社會變革革）下面的微觀觀經(jīng)濟(jì)工具具是從《微觀經(jīng)濟(jì)模模型》中節(jié)選的，，我們推薦薦閱讀該書書。31第3步:進(jìn)行環(huán)境分分析-行業(yè)參與者者模型宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應(yīng)商競爭者32分析客戶既然客戶是產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的供應(yīng)商，客客戶分析應(yīng)從從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著著手，理解現(xiàn)現(xiàn)有收入的來來源。同時，，其他幾項也也應(yīng)被細(xì)致了了解：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤尤其是：成本結(jié)構(gòu)（固固定/可變成本分配配）成本行為（導(dǎo)導(dǎo)致成本的因因素）收入結(jié)結(jié)構(gòu)（（考慮慮競爭爭者的的定價價）為各主主要的的顧客客群服服務(wù)的的相關(guān)關(guān)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)（（見下下部分分）未充分分使用用的產(chǎn)產(chǎn)能目標(biāo)/使命/愿望戰(zhàn)略性性平衡衡表，，包括括資源源，獨(dú)獨(dú)特的的、具具杠桿桿性的的競爭爭力，，和缺缺陷（（在第第2章討論論）現(xiàn)在與與顧客客的關(guān)關(guān)系，，包括括：價值方方案目標(biāo)細(xì)細(xì)分市市場顧客忠忠誠度度競爭性性行為為（下下面描描述））與供應(yīng)應(yīng)商和和分銷銷商的的關(guān)系系而且，，顧問問組應(yīng)應(yīng)該關(guān)關(guān)心客客戶的的業(yè)務(wù)務(wù)績效效，從從而理理解客客戶的的財富富創(chuàng)造造及分分配，，這點(diǎn)點(diǎn)前面面有所所描述述。33顧客/需求分分析需求結(jié)結(jié)構(gòu)和和顧客客行為為（即即需求求分析析）最最好用用三階階段來來分析析：需求/購買因因素：：確認(rèn)一一份顧顧客需需求、、購買買因素素、價價格水水平的的全面面列表表。確認(rèn)總總體需需求模模式，，包括括需求求動因因，需需求增增長和和周期期。分解購購買交交易過過程，，包括括定義義“總總體顧顧客滿滿意度度”。。不同細(xì)細(xì)分市市場的的存在在（或或不存存在）），每每個細(xì)細(xì)分市市場被被定義義為下下面兩兩個軸軸的交交叉點(diǎn)點(diǎn)：價價值差差別和和服務(wù)務(wù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性的的差別別。價值細(xì)細(xì)分的的軸上上集合合了這這樣的的顧客客群，，即類類似的的產(chǎn)品品特性性對他他們有有類似似的（（真實(shí)實(shí)的和和感受受到的的）利利益。。服務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性的的軸軸上上集集合合了了這這樣樣的的顧顧客客群群，，即即廠廠商商服服務(wù)務(wù)同同一一顧顧客客群群時時有有相相同同的的成成本本/收入入/利潤潤經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性，，服服務(wù)務(wù)不不同同的的顧顧客客群群時時的的服服務(wù)務(wù)成成本本經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性是是截截然然不不同同的的。。需求求彈彈性性，，這這要要求求對對細(xì)細(xì)分分市市場場、、替替代代產(chǎn)產(chǎn)品品和和討討價價能能力力進(jìn)進(jìn)行行認(rèn)認(rèn)識識。。顧問問組組可可以以使使用用麥麥肯肯錫錫大大量量的的工工具具對對客客戶戶的的現(xiàn)現(xiàn)有有及及潛潛在在顧顧客客進(jìn)進(jìn)行行深深入入理理解解。。34第3步:進(jìn)行行環(huán)環(huán)境境分分析析-顧客客/需求求分分析析需求求/購買買因因素素市場場細(xì)細(xì)分分需求求彈彈性性預(yù)預(yù)測測35近年年來來，，我我們們靠靠集集中中力力量量在在需需求求細(xì)細(xì)分分潛潛力力上上下下工工夫夫，，而而不不斷斷提提高高戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)量量。。作作為為需需求求細(xì)細(xì)分分的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，價價值值細(xì)細(xì)分分被被定定義義為為這這樣樣同同一一組組交交易易，，即即一一組組交交易易中中顧顧客客為為同同一一感感受受到到的的的的利利益益支支付付同同一一價價格格，，因因為為價價值值等等于于利利益益減減價價格格：：在合合適適的的購購買買環(huán)環(huán)境境中中交交易易基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上的的細(xì)細(xì)分分在充充分分理理解解影影響響需需求求和和購購買買全全部部因因素素前前不不要要進(jìn)進(jìn)行行細(xì)細(xì)分分通過過細(xì)細(xì)分分預(yù)預(yù)測測需需求求發(fā)展贏得得細(xì)分市市場的戰(zhàn)戰(zhàn)略“藝藝術(shù)”是是不斷權(quán)權(quán)衡不同同的傳遞遞價值能能力（即即利益減減價格））之間的的優(yōu)越性性差別的的過程。。36第3步:進(jìn)行環(huán)境境分析-顧客/需求分析析價值=收益-價格…然而，為為一個細(xì)細(xì)分市場場服務(wù)的的成本將將會隨更更多的（（更好定定義的））細(xì)分市市場而增增加更多的細(xì)細(xì)分市場場意味著著更多的的不同點(diǎn)點(diǎn)，這樣樣從一個個為每個個細(xì)分市市場定做做的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)就會帶帶來更多多的收益益。對戰(zhàn)略者者的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)最有利利于“利利益-成本”權(quán)權(quán)衡的細(xì)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（如：：細(xì)分市市場的數(shù)數(shù)目和定定義）。。37顧問組可可以通過過許多方方法估計計需求彈彈性，包包括消費(fèi)費(fèi)者態(tài)度度調(diào)查，，直接觀觀察交易易，及消消費(fèi)者訪訪談。然然而，要要嚴(yán)格估估算彈性性，顧問問組應(yīng)嘗嘗試使用用下列三三種模型型/方法中的的一種：：歷史數(shù)據(jù)據(jù)回歸分分析使用產(chǎn)品品對顧客客的經(jīng)濟(jì)濟(jì)價值（（EVC）構(gòu)造需需求曲線線使用組合合分析構(gòu)構(gòu)造需求求曲線38競爭者/供給分析析為充分認(rèn)認(rèn)識競爭爭者，顧顧問組應(yīng)應(yīng)該理解解：行業(yè)供應(yīng)應(yīng)結(jié)構(gòu)——至少，這這包括理理解供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量，他們們在成本本和重點(diǎn)點(diǎn)上的不不同，及及他們面面臨的進(jìn)進(jìn)入、移移動、退退出壁壘壘。在那那些成功功來自于于成本優(yōu)優(yōu)勢而不不是產(chǎn)品品差異性性的例子子中，顧顧問組應(yīng)應(yīng)對結(jié)構(gòu)構(gòu)有更深深入的理理解——盡可能構(gòu)構(gòu)造行業(yè)業(yè)成本曲曲線（如如：供應(yīng)應(yīng)曲線，，這點(diǎn)下下面將有有詳細(xì)論論述）。。供應(yīng)商內(nèi)內(nèi)部成本本行為——指單個供供應(yīng)商的的成本如如何隨戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇而改變變。盡管管并不是是每個供供應(yīng)商的的這部分分都必須須了解，，當(dāng)顧問問組必須須對行業(yè)業(yè)的有總總體認(rèn)識識：固定/可變成本本劃分及及其內(nèi)涵涵帶來成本本的因素素（即：：顧客重重量，單單獨(dú)訂單單數(shù)量，，訂單額額，復(fù)雜雜程度，，時間））成本變動動——即：學(xué)習(xí)習(xí)曲線；；當(dāng)?shù)亍?、地區(qū)、、國家、、全球經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模模對科技局局限性的的彌補(bǔ)現(xiàn)在，將將來可能能的競爭爭者行為為，尤其其是：市場定定位（（例如如：他他們的的價值值方案案？他他們改改變定定位的的困難難程度度？））投資（（他們們所增增加的的產(chǎn)能能？他他們是是否在在投資資以獲獲得市市場份份額？？如果果是這這樣，，是否否投資資于研研發(fā)，，廣告告，產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)發(fā)展，，或是是其它它的？？）獲得成成功的的關(guān)鍵鍵要素素的相相關(guān)技技能敵對程程度（（競爭爭者是是否會會發(fā)動動侵占占行動動？他他們?nèi)缛绾螒?yīng)應(yīng)付其其他人人的行行動？？）39第3步:進(jìn)行環(huán)環(huán)境分分析-競爭者者/供給分分析結(jié)構(gòu)行業(yè)供供應(yīng)結(jié)結(jié)構(gòu)行為供應(yīng)商商內(nèi)部部成本本行為為固定/可變成成本帶來成成本的的因素素成本變變動科技局局限性性現(xiàn)在，，將來來可能能的競競爭者者行為為，尤尤其是是：市場定定位投資獲得成成功的的關(guān)鍵鍵要素素的相相關(guān)技技能敵對程程度博弈論論供應(yīng)商商數(shù)量量區(qū)別移動壁壁壘行業(yè)成成本曲曲線40行業(yè)成成本曲曲線是是麥肯肯錫分分析競競爭者者行為為及其其戰(zhàn)略略結(jié)果果的最最重要要的模模型。。尤其在在那些些購買買者將將在某某價格格上改改變其其供應(yīng)應(yīng)商的的市場場，如如果生生產(chǎn)商商按其其成本本和產(chǎn)產(chǎn)能排排列，，市場場出清清價格格將在在需求求曲線線與供供應(yīng)曲曲線交交叉處處，下下一點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)能能的增增加將將不能能被賣賣出。。顯然，，一個個精確確的行行業(yè)成成本曲曲線能能帶來來對客客戶和和/或競爭爭者戰(zhàn)戰(zhàn)略改改變的的深刻刻認(rèn)識識。它它被用用作表表示價價格趨趨勢，，新產(chǎn)產(chǎn)能對對價格格及競競爭者者的影影響，，等等等。然而很很難構(gòu)構(gòu)架成成本曲曲線。。除了了估計計競爭爭者產(chǎn)產(chǎn)能和和成本本等基基本問問題，，顧問問組還還會遇遇到不不完全全產(chǎn)品品替代代，市市場獲獲得的的不等等成本本，產(chǎn)產(chǎn)能使使用的的行為為后果果，及及相關(guān)關(guān)成本本的定定義等等問題題。所所以，，在顧顧問組組構(gòu)架架成本本曲線線之前前，它它的使使用意意圖必必須被被清楚楚地定定義。。41第3步:進(jìn)行環(huán)境分分析-行業(yè)成本曲曲線價格供給潛在進(jìn)入者者現(xiàn)有供應(yīng)商商需求進(jìn)入壁壘帶帶來的價值值會使?jié)撛诟偢偁幷哌M(jìn)入入的最低價價格ABCDEFG限制進(jìn)入價價格競爭市場出出清價格數(shù)量42供應(yīng)商和分分銷商分析析一般地，可可以從相同同的方面分分析供應(yīng)商商和分銷商商：市場聯(lián)系程程度。供應(yīng)應(yīng)商和分銷銷商與單個個生產(chǎn)商有有聯(lián)系，還還是在公開開市場上操操作，有許許多可聯(lián)系系的購買者者和供貨者者，而沒有有一對一的的合作可能能？供應(yīng)商/分銷商的（（基礎(chǔ)）經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)每個主要的的供應(yīng)商和和分銷商滿滿足客戶績績效的能力力標(biāo)準(zhǔn)。例例如，生產(chǎn)產(chǎn)商應(yīng)分析析每個分銷銷渠道的三三個重要方方面：使用該渠道道的收入/成本的經(jīng)濟(jì)濟(jì)考慮（效效率）該渠道向大大部分目標(biāo)標(biāo)市場顧客客的傳遞能能力（效果果）該渠道給產(chǎn)產(chǎn)品帶來在在最終用戶戶心目中的的積極或消消極作用供應(yīng)商/分銷商行業(yè)業(yè)與客戶所所在行業(yè)間間的討價還還價能力，，及這種能能力的變化化。43分析市場環(huán)環(huán)境因此，分析析市場環(huán)境境應(yīng)從以下下四個方面面：科技變革政府政策變變更社會變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境44第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇發(fā)展戰(zhàn)略流流程中最重重要的一步步是產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)常?；ㄙM(fèi)最少少的時間，，也是麥肯肯錫過去擁擁有最少模模型的一步步。顧問組應(yīng)在在項目的前前期就花力力氣產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇——最遲不超過過進(jìn)入環(huán)境境分析后的的2到3周。不應(yīng)該該等到傳統(tǒng)統(tǒng)的“三階階段分析的的第二階段段”。第二二章章介介紹紹了了一一個個對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略概概念念和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)簡簡單單描描述述的的。。然然而而，，必必須須詳詳細(xì)細(xì)指指出出何何地地，，如如何何，，及及何何時時競競爭爭的的內(nèi)內(nèi)容容，，以以判判斷斷在在競競爭爭中中的的生生存存能能力力；；也也必必須須詳詳細(xì)細(xì)描描述述業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)，，以以確確定定這這個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇是是否否可可行行。。為了了幫幫助助顧顧問問組組產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇、、我我們們開開發(fā)發(fā)了了幾幾個個模模型型，，例例如如戰(zhàn)戰(zhàn)略略自自由由度度、、模模型型革革新新、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)動動力力學(xué)學(xué)。。最最綜綜合合的的模模型型是是由由微微觀觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)中中心心和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展中中心心開開發(fā)發(fā)的的———5-Cs模型型（（正正式式稱稱為為4-Cs模型型））。。這這個個流流程程使使我我們們區(qū)區(qū)別別于于我我們們的的競競爭爭者者，，而而在在市市場場上上取取得得獨(dú)獨(dú)特特位位置置。。我我們們建建議議所所有有顧顧問問組組都都用用它它產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇。。455-Cs模型（（下面面所示示的供供給、、需求求曲線線）清清楚展展示了了客戶戶在現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)中中所有有可能能提升升利潤潤的源源泉。。尤其其是，，5-Cs模型激激勵顧顧問組組以供供應(yīng)商商、客客戶、、分銷銷商現(xiàn)現(xiàn)有的的利潤潤，及及消費(fèi)費(fèi)者享享有的的“超超額””價值值為目目標(biāo)而而思考考戰(zhàn)略略舉措措。如如下面面的供供給、、需求求曲線線所示示，客客戶可可以：：競爭獲得現(xiàn)現(xiàn)在為為直接接競爭爭者所所占有有的剩剩余價價值（（圖中中①部部分））將產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上上供應(yīng)應(yīng)商、、分銷銷商的的剩余余價值值集中到客戶戶手中中（圖圖中②②部分分）獲得消費(fèi)者者享有有的剩剩余價價值，，有些些消費(fèi)費(fèi)者要要為產(chǎn)產(chǎn)品多多付費(fèi)費(fèi)，當(dāng)當(dāng)他們們不是是被強(qiáng)強(qiáng)迫的的，因因為以以前的的價格格是由由邊際際消費(fèi)費(fèi)者決決定的的。（（圖中中③部部分））由擴(kuò)展展基本本需求求而創(chuàng)造剩余價價值，，由此此增加加行業(yè)業(yè)總收收入和和利潤潤——如，需需求曲曲線下下的全全部區(qū)區(qū)域（（圖中中④部部分））與供應(yīng)應(yīng)商、、消費(fèi)費(fèi)者、、或競競爭者者合作獲取剩剩余價價值（（圖中中⑤部部分））在產(chǎn)生生戰(zhàn)略略選擇擇階段段，顧顧問組組應(yīng)該該系統(tǒng)統(tǒng)地（（可能能是先先后地地）檢檢查這這些源源泉，，并使使用下下面及及《微觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)模模型》描述的的工具具。46第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇-5-Cs模型①競爭剩剩余價價值②從供應(yīng)應(yīng)商處處集中中剩余余價值值②從渠道道處集集中剩剩余價價值③獲得消消費(fèi)者者剩余余④創(chuàng)造新新需求求成本成本成本客戶⑤合作獲獲取剩剩余價價值產(chǎn)量原材料料供應(yīng)應(yīng)商OEM零售商價格471.競爭獲得剩剩余價值著名的，而而又經(jīng)常被被忽視的下下面三點(diǎn)可可以幫助顧顧問組尋找找這個“C”中的戰(zhàn)略選選擇：盡管許多作作者都貶低低持續(xù)性競競爭優(yōu)勢的的作用，當(dāng)當(dāng)他人使競競爭獲得剩剩余價值的的中心——盡管現(xiàn)在任任何一種競競爭優(yōu)勢的的持續(xù)時間間都比前幾幾年短，傳傳統(tǒng)的競爭爭優(yōu)勢在大大多數(shù)行業(yè)業(yè)中都仍是是獲得誘人人回報的關(guān)關(guān)鍵。顧問組應(yīng)該該注意：盡盡管人們總總是喜歡尋尋找那些超超越所有人人的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢，實(shí)際際上只需要要找到一個個超越一些些或大多數(shù)數(shù)可見的競競爭者的優(yōu)優(yōu)勢，以保保護(hù)剩余價價值就行。。產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇時，顧顧問組應(yīng)比比通常所做做的更廣泛泛地尋找競競爭優(yōu)勢的的種類。至至少有兩大大類競爭優(yōu)優(yōu)勢，每一一類又有幾幾小類：專有資產(chǎn)：：物理資產(chǎn)地點(diǎn)/“空間”分銷/銷售網(wǎng)品牌/聲譽(yù)專利關(guān)系特有的競爭爭能力而實(shí)實(shí)現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過程/行為管理信息管理長期結(jié)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢勢創(chuàng)造/維持專有資資產(chǎn)482.集中剩余價價值顧問組考慮慮了所有的的相關(guān)“競競爭”選擇擇后，就應(yīng)應(yīng)開發(fā)可能能的舉措以以將價值鏈鏈上其它環(huán)環(huán)節(jié)的剩余余價值集中中到客戶環(huán)環(huán)節(jié)上。實(shí)實(shí)施集中舉舉措可以和和競爭者一一起進(jìn)行或或單獨(dú)進(jìn)行行。然而，，每種情況況下，都應(yīng)應(yīng)列出行業(yè)業(yè)剩余價值值鏈以分析析確定“集集中”的機(jī)機(jī)會，然后后再按下面面三點(diǎn)檢查查集中機(jī)會會：用S-C-P分析“市場場失敗”的的相關(guān)討價價能力及可可能性跳越價值鏈鏈環(huán)節(jié)的機(jī)機(jī)會分析利益相相關(guān)者剩余余下面分別討討論。49確定是否有有集中機(jī)會會的第一步步是列出行行業(yè)剩余價價值鏈，展展現(xiàn)每個環(huán)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)產(chǎn)者的最小小成本及進(jìn)進(jìn)行低成本本生產(chǎn)者的的經(jīng)濟(jì)剩余余價值（下下面列出特特種工具行行業(yè)的剩余余價值分配配）工具價格工具制造商商成本鐵棒市場價價格鐵棒出廠價價格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵鐵棒生生產(chǎn)鐵錠錠生產(chǎn)鋼鋼坯生產(chǎn)分分銷銷工具制制造25002000150010005000元/噸可獲得少量量剩余價值值可獲得大量量剩余價值值成本剩余價值虧損50顧問組確定定現(xiàn)存價值值鏈上那些些環(huán)節(jié)擁有有剩余價值值后，就要要尋找機(jī)會會了。第一一步，分析析客戶和它它每個供應(yīng)應(yīng)商、分銷銷商間的討討價能力對對比，及獲獲得信息或或縱向市場場失敗的可可能性。顧顧問組已經(jīng)經(jīng)熟悉了基基本流程——進(jìn)行分析析的關(guān)鍵鍵包括：：1.分析每個個主要供供應(yīng)商、、分銷商商，而不不要指望望行業(yè)的的整體一一般性分分析2.突破表面面現(xiàn)象。。例如，，即使某某個供應(yīng)應(yīng)行業(yè)是是高度集集中的，，如果它它面臨產(chǎn)產(chǎn)能過剩剩和固定定成本過過高等問問題，其其討價能能力也是是很弱的的。第二步分分析時尋尋找跳越越或替代代價值鏈鏈環(huán)節(jié)的的辦法——或是通過過縱向整整合，或或是改變變產(chǎn)品或或流程本本身。513.獲得消費(fèi)費(fèi)者剩余余52為獲取機(jī)機(jī)會，顧顧問組應(yīng)應(yīng)該：決定需求求曲線形形狀。（（斜率是是多少？？是否存存在只有有極少或或沒有其其它選擇擇的顧客客？）認(rèn)識不同同消費(fèi)者者群需求求彈性的的差異，，這通過過：檢查真實(shí)實(shí)的或被被察覺的的轉(zhuǎn)換壁壁壘進(jìn)行“最最佳替代代品”分分析，提提問：““如果客客戶停止止提供這這種產(chǎn)品品，這個個消費(fèi)者者會購買買什么，，它需要要支付什什么？””最后，顧顧問組必必須確定定定價計計劃是符符合相關(guān)關(guān)國家法法律和條條例的。。534.創(chuàng)造剩余余價值創(chuàng)造剩余余價值指指擴(kuò)展客客戶產(chǎn)品品的基本本需求。。效果應(yīng)應(yīng)該是或或者增加加銷售量量，或者者提高價價格并維維持銷售售量。三種分析析可以幫幫助揭示示上述機(jī)機(jī)會，這這些可以以通過客客戶獨(dú)自自行動或或相關(guān)行行業(yè)合作作完成：：購買壁壘壘分析產(chǎn)品完備備分析替代分析析以找到到新的使使用方法法這些在下下面討論論。54購買壁壘壘分析關(guān)關(guān)注那些些不用客客戶的產(chǎn)產(chǎn)品、但但用相關(guān)關(guān)替代品品的顧客客。如果果客戶可可以確定定阻礙顧顧客購買買其產(chǎn)品品的壁壘壘并消除除它，就就可以創(chuàng)創(chuàng)造新需需求（和和更多的的剩余價價值）。。下圖展展示了可可尋找的的壁壘種種類。有有些和產(chǎn)產(chǎn)品本身身有關(guān)，，其它是是關(guān)于挑挑選、支支付、獲獲得、使使用、維維護(hù)產(chǎn)品品過程的的。55產(chǎn)品完備備分析包包括認(rèn)識識客戶產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期中中的所有有成本，，發(fā)展簡簡化的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)剩余余價值鏈鏈以彌補(bǔ)補(bǔ)成本。。如果顧顧問組發(fā)發(fā)現(xiàn)這些些行業(yè)中中有誘人人的剩余余價值，，就應(yīng)檢檢查是否否可以利利用客戶戶現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)，或是是通過增增加點(diǎn)東東西，整整合該行行業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品，以以取代該該行業(yè)提提供的價價值（即即成本和和剩余價價值）。。下例介紹紹了80年代后期期對噴氣氣發(fā)動機(jī)機(jī)的產(chǎn)品品完備分分析。當(dāng)當(dāng)時，戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃是要實(shí)實(shí)現(xiàn)較高高的燃料料效率，，從而將將剩余價價值從燃燃料商處處轉(zhuǎn)到發(fā)發(fā)動機(jī)生生產(chǎn)商處處。隨著著微電子子的出現(xiàn)現(xiàn)，客戶戶發(fā)現(xiàn)一一個產(chǎn)品品完備的的方法，，即部分分取代維維護(hù)，尤尤其是非非常規(guī)維維護(hù)（這這是航空空公司最最大的花花銷，因因為在基基地外修修理飛機(jī)機(jī)十分昂昂貴的，，也因為為緊急維維護(hù)經(jīng)常常會使航航班取消消）。通通過在發(fā)發(fā)動機(jī)上上增加微微處理器器，發(fā)動動機(jī)可以以診斷自自身工作作狀態(tài)并并預(yù)測可可能的損損壞——這樣就使使航空公公司可以以制定維維護(hù)計劃劃并避免免緊急事事件。這這樣的發(fā)發(fā)動機(jī)就就可以比比未裝這這個裝置置的發(fā)達(dá)達(dá)機(jī)索要要更高的的價格。。56替代分析析以找到到新的使使用方法法檢查那些些消費(fèi)者者認(rèn)為是是客戶產(chǎn)產(chǎn)品的一一個潛在在而不太太好的替替代品的的產(chǎn)品或或服務(wù)。?？梢詮膹淖钪苯咏拥奶娲烽_始始（如：：紅酒替替代啤酒酒，風(fēng)琴琴替代鋼鋼琴，錄錄像替代代電影）），接著著找更遠(yuǎn)遠(yuǎn)的區(qū)域域。極端端地，顧顧問組可可以直接接分析產(chǎn)產(chǎn)品的物物理特性性，以發(fā)發(fā)現(xiàn)新的的使用方方法（如如：用烘烘蘇打作作冰箱除除臭劑，，賣嬰兒兒食品給給咀嚼困困難的老老人）。。如果可能能的話，，對每一一個計劃劃的替代代方法，，顧問組組都應(yīng)研研究消費(fèi)費(fèi)者使用用該產(chǎn)品品時的生生命周期期成本，，及簡化化的行業(yè)業(yè)價值鏈鏈。這些些分析展展示了是是否有足足夠的收收入（總總數(shù)及單單位的）），以補(bǔ)補(bǔ)償客戶戶為了完完善其產(chǎn)產(chǎn)品替代代目標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)品而做做的調(diào)整整其現(xiàn)有有產(chǎn)品和和/或業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的工工作。575.與供應(yīng)商商、消費(fèi)費(fèi)者、或或競爭者者合作獲獲取剩余余價值第五個“C”，合作，被加加到原來的4-C模型中，是因因為我們認(rèn)識識到一個公司司可以通過與與產(chǎn)業(yè)鏈其他他成員合作以以提高企業(yè)業(yè)業(yè)績。例如：：供應(yīng)商——相互良好的合合作可以帶來來低成本，如如一個汽車和和一個氣閘制制造商間的研研發(fā)合作。分銷商和零售售商競爭者58最后，產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇時用用業(yè)務(wù)動態(tài)模模型檢驗所有有舉措是沒有有意義的。業(yè)業(yè)務(wù)動力學(xué)全全面描繪了舉舉措的原因和和后果，而不不是線性的，，模式化的。。業(yè)務(wù)動態(tài)的的觀點(diǎn)包括：：以總體系統(tǒng)的的觀點(diǎn)看待世世界認(rèn)識到在許多多經(jīng)營環(huán)境中中，某一時刻刻的決定會引引發(fā)一系列的的反應(yīng)，從而而影響將來的的經(jīng)營決定認(rèn)識到滯后后性的重要要。滯后性性在原因和和結(jié)果的事事件鏈中會會引發(fā)意想想不到或不不同于直覺覺的結(jié)果類似的動作作，如淋浴浴，可以很很好地展現(xiàn)現(xiàn)線性觀點(diǎn)點(diǎn)和業(yè)務(wù)動動態(tài)觀點(diǎn)之之間的不同同。59第5步:測試動態(tài)影影響并選擇擇奇怪的是，，許多戰(zhàn)略略研究都不不注意進(jìn)行行全面分析析以選出最最合適的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇。。最常見的的三個錯誤誤：1.在產(chǎn)生足夠夠的戰(zhàn)略選選擇之前就就進(jìn)行挑選選工作，2.不能產(chǎn)生第第2章所描畫的的完整戰(zhàn)略略，這是由由于認(rèn)為行行業(yè)是如此此的不確定定和多變，，時間最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.簡化對客戶戶施行過程程和競爭者者反應(yīng)的考考慮。實(shí)際際上，七個個麥肯錫辦辦公室的調(diào)調(diào)查顯示：：在建議戰(zhàn)戰(zhàn)略不能產(chǎn)產(chǎn)生良好效效果的項目目中，75%是由于客戶戶沒有被說說服施行，，或是組織織沒有能力力施行。只要在制定定戰(zhàn)略選擇擇階段花足足夠的時間間就可以避避免第一個個錯誤。使使用可獲得得的信息，，將一系列列的戰(zhàn)略選選擇壓縮到到一個戰(zhàn)略略選擇；或或是將來不不確定時，，保持一些些戰(zhàn)略是開開放的（需需支付一些些額外費(fèi)用用），可以以補(bǔ)救第二二個錯誤。。同時，推推薦采用對對行業(yè)分析析（第3章）全面回回顧的方法法。采用一一個連續(xù)性性的模型判判斷某戰(zhàn)略略的成功可可能性，可可避免第三三個錯誤。。該模型分分三步：判斷施行性性的可能程程度（認(rèn)識識到可施行行程度取決決于戰(zhàn)略本本身和組織織在戰(zhàn)略形形成中的參參與程度））判斷競爭者者對戰(zhàn)略的的可能反應(yīng)應(yīng)。競爭者者反應(yīng)會在在兩個層次次上。一，，戰(zhàn)略施行行時會有競競爭者分別別有所反應(yīng)應(yīng)。二，直直接地（如如，通過收收購）或間間接地（如如，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略的結(jié)果果，一個競競爭者產(chǎn)生生），戰(zhàn)略略會產(chǎn)生新新的行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)。判斷消費(fèi)者者的可能反反應(yīng)，這不不僅可能由由于客戶實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略，，也可能由由于競爭者者的反應(yīng)及及帶來的行行業(yè)結(jié)構(gòu)和和行為變化化。這樣，，這種判斷斷應(yīng)該在考考慮到競爭爭者的反應(yīng)應(yīng)后再進(jìn)行行。前兩個判斷斷的模型在在下兩頁討討論。第三三個判斷的的模型已經(jīng)經(jīng)在前面需需求分析和和第2章中討論。。60評價戰(zhàn)略成成功的可能能性的第一一個判斷是是要評價客客戶在客觀觀實(shí)際環(huán)境境中的施行行程度。要評價客觀觀實(shí)際環(huán)境境中的施行行，顧問組組要考慮兩兩組因素：：結(jié)構(gòu)性考慮慮，如資本本需求和物物質(zhì)性約束束（如，生生產(chǎn)能力））管理層的變變革準(zhǔn)備。。由于大多多數(shù)戰(zhàn)略變變革需要大大量的精力力及給組織織帶來痛苦苦，管理層層采取艱苦苦舉措的愿愿望往往是是決定戰(zhàn)略略成敗的關(guān)關(guān)鍵推動力力量。顧問組可以以用變革板板了解組織織對變革的的承諾及實(shí)實(shí)現(xiàn)變革目目標(biāo)的能力力?？v軸根根據(jù)雇員群群體分割，，橫軸反應(yīng)應(yīng)行為的兩兩大部分。。61評價戰(zhàn)略成成功的可能能性的第二二步是要判判斷競爭者者對新戰(zhàn)略略的可能反反應(yīng)。大多多數(shù)顧問組組都認(rèn)為這這是很難的的——我們的非正正式調(diào)查顯顯示只有三三分之一參參加過戰(zhàn)略略研究的合合伙人明確確地嘗試過過這一步。。這一步困難難的部分原原因來自于于試圖用一一個模型分分析所有競競爭環(huán)境。。實(shí)際上，，至少有依依據(jù)已經(jīng)研研究過的行行業(yè)設(shè)立的的三組模型型：單獨(dú)反應(yīng)模模型適用于兩家家廠家壟斷斷或少數(shù)壟壟斷的行業(yè)業(yè)。如，當(dāng)當(dāng)每一個競競爭者可以以（也能夠夠）獨(dú)自對對另一個競競爭者反應(yīng)應(yīng)時。這種種情況下，，可采用類類似“戰(zhàn)爭爭游戲”的的流程及博博弈論等模模型。集體行為模模型是指那些競競爭者不必必對一個競競爭者的動動作反應(yīng)，，但必須對對其他所有有競爭者的的動作有反反應(yīng)的環(huán)境境。典型地地，這可以以是多數(shù)壟壟斷行業(yè)（（即7到10個廠家）。。這些環(huán)境境中，競爭爭者可以采采用“獸群群本能”，，即通過問問“如果除除了我的其其他人都照照著做怎么么辦？”采采取反應(yīng)。。博弈論也也可以適用用于這種環(huán)環(huán)境。細(xì)分化模型型適用于高度度分割的行行業(yè)，競爭爭者不必要要對其他競競爭者的動動作有直接接反應(yīng)。這這些環(huán)境中中，競爭反反應(yīng)的關(guān)鍵鍵是大多數(shù)數(shù)競爭者模模仿成功新新戰(zhàn)略的速速度——這樣在這段段時間內(nèi)客客戶將享有有獨(dú)特競爭爭優(yōu)勢。62第6步:設(shè)計細(xì)節(jié)并并實(shí)施一旦戰(zhàn)略被被選中，顧顧問組必須須豐富細(xì)節(jié)節(jié)并幫助客客戶準(zhǔn)備實(shí)實(shí)施。即使使麥肯錫不不直接參與與實(shí)施階段段，顧問組組應(yīng)寫好關(guān)關(guān)鍵過程及及相關(guān)責(zé)任任和時間安安排。這階段的第第一步是完完善戰(zhàn)略本本身。顧問問組應(yīng)該已已經(jīng)在第4步（（產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇））準(zhǔn)準(zhǔn)備備好好““快快捷捷””描描述述，，在在第第5步（（測測試試動動態(tài)態(tài)影影響響并并選選擇擇））精精煉煉描描述述?！，F(xiàn)現(xiàn)在在，，顧顧問問組組應(yīng)應(yīng)該該參參考考第第2章提提供供的的描描述述全全面面細(xì)細(xì)化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略所所有有方方面面。。許多多情情況況下下，，推推薦薦的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略會會要要求求客客戶戶組組織織效效率率的的深深刻刻調(diào)調(diào)整整。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、技技能能和和共共同同價價值值觀觀是是制制勝勝法法寶寶。。這這三三個個S共同同構(gòu)構(gòu)成成組組織織遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景。。它它們們相相互互補(bǔ)補(bǔ)充充和和加加強(qiáng)強(qiáng)。。中中間間交交匯匯的的地地方方是是組組織織遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大的的目目標(biāo)標(biāo)。。7-S模型型，，顯顯示示組組織織的的各各要要素素如如何何相相互互配配合合。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、技技能能和和共共同同價價值值觀觀，，結(jié)結(jié)合合其其他他4S，能能夠夠也也應(yīng)應(yīng)該該用用來來構(gòu)構(gòu)造造組組織織的的技技能能和和共共同同價價值值觀觀。。63在過過去去幾幾年年中中，，公公司司對對組組織織的的思思考考有有了了很很大大的的進(jìn)進(jìn)步步。。7-S模型型仍仍被被認(rèn)認(rèn)為為是是一一個個有有力力的的診診斷斷工工具具。。一一些些組組織織績績效效部部門門的的人人認(rèn)認(rèn)為為，，在在那那些些客客戶戶要要求求在在某某方方向向上上重重點(diǎn)點(diǎn)調(diào)調(diào)整整、、注注重重權(quán)權(quán)力力、、管管理理過過程程等等項項目目中中，，7-S模型型就就需需要要補(bǔ)補(bǔ)充充。。變革革的的動動因因展展示示了了一一個個基基本本的的集集成成化化績績效效調(diào)調(diào)整整過過程程，，尤尤其其列列出出了了為為某某些些動動因因設(shè)設(shè)計計改改變變方方式式的的方方法法。。64一個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要更更廣廣泛泛的的組組織織效效力力時時，，顧顧問問組組也也許許會會被被要要求求考考慮慮重重點(diǎn)點(diǎn)在在三三方方面面的的改改變變流流程程：：為變革革做準(zhǔn)準(zhǔn)備帶來變變革維持變變革這些組組織變變革的的要素素將會會貫穿穿整個個戰(zhàn)略略改變變。65第7步:監(jiān)控結(jié)結(jié)果作為戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的的最后后一步步，顧顧問組組應(yīng)該該監(jiān)控控戰(zhàn)略略調(diào)整整的結(jié)結(jié)果，，并作作適當(dāng)當(dāng)和必必要的的調(diào)整整。戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展是是一個個動態(tài)態(tài)和不不斷重重復(fù)的的過程程，需需要不不斷的的關(guān)注注。最后，，在一一頁上上總結(jié)結(jié)戰(zhàn)略略發(fā)展展的各各個步步驟。。66戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展思思考流流程總總結(jié)設(shè)定目目標(biāo)定義經(jīng)經(jīng)營單單元進(jìn)行環(huán)環(huán)境分分析產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇測試動動態(tài)影影響選選擇設(shè)計細(xì)細(xì)節(jié)并并實(shí)施施監(jiān)控結(jié)結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標(biāo)種種類：：經(jīng)濟(jì)價價值利益相相關(guān)者者剩余余其它目目標(biāo)回避風(fēng)風(fēng)險總體風(fēng)風(fēng)險特殊風(fēng)風(fēng)險令人滿滿意“足夠夠好就就行””最大可可能危危害最最小化化象征性性的目目標(biāo)：：市場份份額消費(fèi)者者滿意意度銷售量量組織利利益：：維持/創(chuàng)造就就業(yè)維持企企業(yè)國家福福利使命性性目標(biāo)標(biāo)最高質(zhì)質(zhì)量創(chuàng)造機(jī)機(jī)會適應(yīng)公公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略略真實(shí)的的/陳述的的目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品顧客群群體技術(shù)成本結(jié)結(jié)構(gòu)地理因因素結(jié)構(gòu)需求經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)供給經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈鏈經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)行為營銷產(chǎn)能改改變縱向整整合內(nèi)部效效率績效財務(wù)科技發(fā)發(fā)展雇傭?qū)ο蟾偁幐偁幏椒桨父偁巸?yōu)優(yōu)勢的的種類類：專有資資產(chǎn)特有的的競爭爭力集中討價能能力跳越環(huán)環(huán)節(jié)的的討價價能力力獲得要求的的條件件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消消費(fèi)者者的價價值提高基基本需需求降低行行業(yè)成成本發(fā)現(xiàn)新新的最最終用用途合作供應(yīng)商商分銷商商和零零售商商競爭者者客戶能能否施施行？？愿意改改變有能力力改變變競爭者者反應(yīng)應(yīng)單獨(dú)反反應(yīng)模模型集體行行為模模型細(xì)分化化模型型消費(fèi)者者反應(yīng)應(yīng)5Cs監(jiān)控結(jié)結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略文件概概念確定動動作價值傳傳遞系系統(tǒng)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)實(shí)施（（SMILE表）定義技技能關(guān)鍵職職位構(gòu)建技技能程程序變革準(zhǔn)準(zhǔn)備發(fā)生變變革67第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流流程68傳統(tǒng)模模型實(shí)際上上，麥麥肯錫錫的戰(zhàn)戰(zhàn)略項項目都都是以以前面面各章章描述述的傳傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模模型為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的——但其他他公司司也是是這樣樣。STI不認(rèn)為為傳統(tǒng)統(tǒng)模型型有本本質(zhì)錯錯誤，，而是是認(rèn)為為它只只代表表了廣廣泛的的行業(yè)業(yè)和戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境中中的一一個特特殊情情況。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期戰(zhàn)戰(zhàn)略革革新近20年中，，新戰(zhàn)戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略略理論論層出出不窮窮。這這種爆爆炸式式增長長是能能覺察察到并并且實(shí)實(shí)際發(fā)發(fā)生的的。第一，我我們感受受到這種種爆炸式式增長，，僅僅是是因為對對于戰(zhàn)略略這一主主題所作作的努力力程度有有很大提提高。同同時，當(dāng)當(dāng)更多的的專家在在同一個個領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)行研究究時,他們就會會發(fā)現(xiàn)原原本就存存在的多多樣性,，從而進(jìn)進(jìn)行了更更多的細(xì)細(xì)分。第二，更更重要的的是，客客觀環(huán)境境很適合合戰(zhàn)略細(xì)細(xì)分有實(shí)實(shí)質(zhì)上的的進(jìn)展。?？萍肌?、反?，F(xiàn)現(xiàn)象、全全球化，，這些條條件為革革新創(chuàng)造造了更大大的自由由度和更更多的機(jī)機(jī)會,這些創(chuàng)新新又迫使使公司去去制定新新的戰(zhàn)略略。同時時，從其其他學(xué)科科如數(shù)學(xué)學(xué)、物理理、政治治中進(jìn)行行交叉滲滲透，又又使戰(zhàn)略略發(fā)展中中的“思思維模式式”更加加豐富。。在圣達(dá)達(dá)菲研究究所的研研究中,甚至連生生物學(xué)也也對戰(zhàn)略略產(chǎn)生影影響。傳統(tǒng)戰(zhàn)略反?，F(xiàn)象技術(shù)國際貿(mào)易思維模式新戰(zhàn)略空空間70近期戰(zhàn)略略革新近20年中，這這個世界界的很大大一部分分已經(jīng)跳跳躍出傳傳統(tǒng)戰(zhàn)略略模型適適用的環(huán)環(huán)境。學(xué)學(xué)者和顧顧問都在在試圖用用新理論論彌補(bǔ)這這一差距距：基于于時間的的競爭、、核心競競爭能力力、全面面質(zhì)量管管理等。。但如果果說麥肯肯錫錯在在其模型型適用范范圍太小小，許多多新理論論的支持持者似乎乎也會跟跟著犯類類似的錯錯誤。他他們提出出一些嶄嶄新的但但適用范范圍小的的模型，，有時卻卻認(rèn)識不不到這些些模型不不適合客客戶的特特殊環(huán)境境。例如如，一個個競爭對對手的團(tuán)團(tuán)隊中的的一名顧顧問曾告告訴我們們他正在在試圖演演算出電電影制造造業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗曲線線。一個新戰(zhàn)戰(zhàn)略流程程我們的客客戶需要要一個更更有力的的模型，，以應(yīng)付付比以往往更廣泛泛的環(huán)境境，并描描述何時時、如何何運(yùn)用某某個理論論。增加回報經(jīng)濟(jì)學(xué)競爭產(chǎn)品檢驗證券組合管理增長分享矩陣Kanban價值鏈持續(xù)性增長、學(xué)習(xí)型組織經(jīng)驗曲線績優(yōu)公司聯(lián)合改組日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊博奕論模糊理論情景規(guī)劃全面質(zhì)量管理時間性競爭思維模型型71環(huán)境分析析傳統(tǒng)戰(zhàn)略略模型的的核心是是行業(yè)的的微觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)模模型——這里指波波特模型型。我們們要將其其擴(kuò)展為為一個更更復(fù)雜的的模型。。首先，，對力量量描述作作簡單改改變，然然后檢查查并不總總符合實(shí)實(shí)際的三三個模型型假設(shè)。。替代產(chǎn)品品行業(yè)競爭爭者波特模型型宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢消費(fèi)者偏偏好技術(shù)規(guī)則供方買方新進(jìn)入者者72分析力量量傳統(tǒng)模型型設(shè)定了了一系列列影響力力量——行業(yè)內(nèi)的的和行業(yè)業(yè)外的——然后推導(dǎo)導(dǎo)出這些些力量影影響行業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)的的一組規(guī)規(guī)則。我我們將內(nèi)內(nèi)部力量量和外部部力量區(qū)區(qū)分。原原因很簡簡單：行行業(yè)內(nèi)力力量不總總是有傳傳統(tǒng)微觀觀經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)提出的的因果關(guān)關(guān)系，我我們將在在后面說說明這一一點(diǎn)。因因此在我我們的流流程中，，“力量量”分析析專注于于科技、、需求、、規(guī)則的的改變。。技術(shù)需求規(guī)則環(huán)境分析析：分析力量量73質(zhì)疑假設(shè)設(shè)我們對傳傳統(tǒng)模型型中三個個核心的的默認(rèn)假假設(shè)提出出質(zhì)疑并并做一些些基本改改變。第第一，模模型假設(shè)設(shè)行業(yè)包包括了一一組互不不關(guān)聯(lián)的的購買者者、供應(yīng)應(yīng)商、替替代者和和競爭者者，它們們僅在有有限范圍圍內(nèi)互相相影響。。第二，，模型假假設(shè)廠商商的財富富已經(jīng)積積累到那那些能夠夠建立起起流動壁壁壘來防防止競爭爭者和潛潛在進(jìn)入入廠商。。這樣，，它默認(rèn)認(rèn)價值創(chuàng)創(chuàng)造的源源泉是結(jié)結(jié)構(gòu)性競競爭優(yōu)勢勢。第三三，假設(shè)設(shè)通過分分析行業(yè)業(yè)，可以以精確預(yù)預(yù)測市場場未來行行為并據(jù)據(jù)此選擇擇一個戰(zhàn)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，這這些假設(shè)設(shè)本身絕絕大多數(shù)數(shù)時候是是對的，，但它們們不總是是全對。。實(shí)際上上，即使使你認(rèn)為為每一個個假設(shè)十十之八九九對，至至少一個個是錯的的比例也也達(dá)到40%以上。我我們實(shí)際際的估計計是50%到70%。因此，，一個有有力的戰(zhàn)戰(zhàn)略流程程必須清清楚地考考慮這些些假設(shè)不不滿足時時的情況況。我們們一點(diǎn)一一點(diǎn)對這這些假設(shè)設(shè)進(jìn)行放放松。對對對對錯假設(shè)1錯錯錯假設(shè)2假設(shè)3綜合概率率74行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)/行為傳統(tǒng)模型型代表了了一類行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)和行為為——傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)構(gòu)，包括括壟斷，，寡頭壟壟斷和完完全競爭爭。這兒兒的關(guān)鍵鍵假設(shè)是是“夠得得著的市市場”概概念，每每個廠商商不僅和和競爭者者競爭，，也和消消費(fèi)者、、供應(yīng)商商競爭““經(jīng)濟(jì)租租金””控制權(quán)權(quán)。但是是，至少少還有兩兩類現(xiàn)在在普遍的的重要行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)/行為。這這類行為為和傳統(tǒng)統(tǒng)微觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)所所描述的的有很大大不同，，嚴(yán)格運(yùn)運(yùn)用“微微觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)規(guī)則則”會帶帶來麻煩煩。在“關(guān)系戶”模型中，公公司在同一市市場上對待““關(guān)系戶”和和對待其他公公司不同。有有時，關(guān)系來來自于財務(wù)安安排。例如，，韓國有財閥閥，海外華華人有家族企企業(yè)，墨西哥哥有財組。特特權(quán)關(guān)系也可可能是由朋友友、非通常的的信任或是種種族傾向引起起的。政府創(chuàng)創(chuàng)造了它們。?；ブ到y(tǒng)特殊關(guān)系傳統(tǒng)影響范圍圍行業(yè)結(jié)構(gòu)／行行為新流程：環(huán)境境分析75第三類行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)/行為是“互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，，網(wǎng)絡(luò)和“經(jīng)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)”。經(jīng)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中中發(fā)展最快，，而認(rèn)識最不不充分的一種種。什么是經(jīng)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式式的定義是：：一個依據(jù)某某套基本的業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則則，通常為了了提高經(jīng)濟(jì)回回報而自愿形形成的獨(dú)立廠廠商組織，它它們傳遞一個個復(fù)雜、非捆捆綁的價值集集合中的重要要部分。多種種產(chǎn)品必須被被共同開發(fā)和和使用（如電電腦硬件和軟軟件），具有有復(fù)雜的關(guān)系系，就象蜘蛛蛛網(wǎng)上的絲，，連接著直接接相關(guān)的廠商商。這樣，絲絲可以連接網(wǎng)網(wǎng)上的任意兩兩者，也可以以跳過任意一一者。網(wǎng)上的任一者者的成功都有有賴于整個網(wǎng)網(wǎng)的成功和它它如何運(yùn)用其其在網(wǎng)上的影影響地位。例例如，在個人人電腦行業(yè)，，硬件制造者者、軟件編寫寫者和系統(tǒng)集集成者在相互互競爭的同時時，也共同在在被稱為“Wintel”的網(wǎng)上和在蘋蘋果網(wǎng)上的類類似廠商進(jìn)行行競爭。當(dāng)蘋蘋果網(wǎng)絡(luò)市場場份額下降而而所有Wintel的廠商都獲利利時，但它它們也必須為為在網(wǎng)上的地地位而相互競競爭。顯然，，蘋果網(wǎng)上的的廠商面臨更更嚴(yán)重的問題題。我認(rèn)為我們比比任何人都更更知道如何在在網(wǎng)上取勝或或失敗，尤其其是一些顧問問還在把“網(wǎng)網(wǎng)”看作一個個隱喻。網(wǎng)是是很重要的，，因為我們和和20個客戶的合作作經(jīng)驗顯示許許多行業(yè)都在在朝著自由網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方方向轉(zhuǎn)變——尤其是電腦、、電信、軟件件、多媒體等等高科技行業(yè)業(yè)。我們也看看到在汽車、、衛(wèi)生用品、、木制品、金金融服務(wù)等傳傳統(tǒng)行業(yè)中有有部分這種現(xiàn)現(xiàn)象。硬件制造者軟件編寫者系統(tǒng)合成者Wintel系統(tǒng)合成者軟件編寫者Apple76行業(yè)競爭基礎(chǔ)礎(chǔ)來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略略模型的第二二個假設(shè)：財財富會聚集到到相對競爭者者和潛在進(jìn)入入者擁有結(jié)構(gòu)構(gòu)性競爭優(yōu)勢勢者手中。順順便說一句，，盡管許多顧顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)構(gòu)性競爭優(yōu)勢勢已經(jīng)過時，，它在許多行行業(yè)中仍然存存在。還有其其他兩種重要要的競爭基礎(chǔ)礎(chǔ)——一線管理和洞洞察力/遠(yuǎn)見。這兩者者解釋了為什什么我們經(jīng)常?？吹接行┕灸軗魯”缺人鼜?qiáng)大的對對手，而用行行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則則無法解釋這這種現(xiàn)象。一線管理指一些行業(yè)中中的公司可以以靠在日常工工作的執(zhí)行中中以結(jié)構(gòu)因素素?zé)o法解釋的的手段和方式式不斷超過對對手，取得戰(zhàn)戰(zhàn)略勝利。例例如，在商務(wù)務(wù)意外財產(chǎn)損損失保險業(yè)，，PeteWalker公司超過十年年來杰出的一一線簽單、承承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過其所擁擁有的結(jié)構(gòu)性性優(yōu)勢。洞察力/遠(yuǎn)見指公司依靠發(fā)發(fā)展、擁有別別人沒有的知知識而創(chuàng)造財財富。知識可可以是系統(tǒng)性性的或是專門門性的，如惠惠普公司始終終保持其在打打印機(jī)業(yè)務(wù)上上的領(lǐng)先。知知識也可以是是對趨勢的把把握，如一些些銀行不斷在在外匯短期交交易上獲利。。也可以是杰杰出創(chuàng)造力，，如迪斯尼一一系列難以匹匹敵的動畫大大片。總之，，知識本身是是財富的決定定力量。一線管理洞察力/遠(yuǎn)見結(jié)構(gòu)優(yōu)勢新流程：環(huán)境境分析競爭基礎(chǔ)77合并兩軸，我我們就能重新新分析行業(yè)。?？梢钥闯鰝鱾鹘y(tǒng)流程只包包含了其中的的一小塊。想想想它遺漏了了多少內(nèi)容。。確實(shí)有公司司在網(wǎng)上用洞洞察力/遠(yuǎn)見互相競爭爭，而在同一一個網(wǎng)上，也也有公司用一一線管理競爭爭。想想一個個公司在特權(quán)權(quán)關(guān)系行業(yè)用用洞察力/遠(yuǎn)見競爭對其其專業(yè)服務(wù)的的推動力度。。這些傳統(tǒng)模模型都沒有包包括。一線管理洞察力/遠(yuǎn)見結(jié)構(gòu)優(yōu)勢互助系統(tǒng)優(yōu)先關(guān)系傳統(tǒng)影響范圍行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為和競爭基礎(chǔ)78綜合以上所述述，就得到了了環(huán)境分析新新流程的基本本知識。科技需求監(jiān)管力量行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為競爭基礎(chǔ)環(huán)境分析79不確定性在某些條件下下，這個模型型是可行的。。讓我們放松松傳統(tǒng)模型中中的第三個假假設(shè)。這個假假設(shè)是通過行行業(yè)分析，你你可以精確預(yù)預(yù)測未來，如如果預(yù)測是正正確的，公司司可以采取具具體戰(zhàn)略步驟驟以優(yōu)化公司司地位從而實(shí)實(shí)施最佳戰(zhàn)略略。然而，許許多時候你不不能做出那么么準(zhǔn)確的預(yù)測測。如果環(huán)境境分析的實(shí)際際結(jié)果是“我我不知道，也也沒有什么好好的分析能告告訴我”，一一個戰(zhàn)略家將將怎么辦呢？？在與40多個客戶在這這個問題上合合作之后，STI發(fā)現(xiàn)高不確定定環(huán)境下成功功制訂戰(zhàn)略的的秘密在于認(rèn)認(rèn)識環(huán)境到底底有多么不確確定（或是相相反），再根根據(jù)不確定的的程度來制訂訂戰(zhàn)略。我們們區(qū)分了四““級”不確定定：一級，有效預(yù)預(yù)測，戰(zhàn)略家可以以對未來有單單一的精確預(yù)預(yù)測，如同傳傳統(tǒng)模型所假假設(shè)的。這不不是說沒有不不確定性，而而是分析可以以有效到支持持單一的戰(zhàn)略略方向。例如如快餐業(yè)在過過去十年中的的變革。工具：SCP模型；現(xiàn)金流流折現(xiàn)分析二級，離散情情景，分析顯示未未來可能是幾幾種離散的情情景，但不能能確定是哪一一種。例如，，1995年末，電信管管理法案有待待于由國會通通過。我們不不知道是否能能通過——但如果通過了了，未來將會會怎樣是很清清楚的。這樣樣，戰(zhàn)略可以以建立在兩種種情景下。通通常，二級不不確定中的情情景數(shù)目是很很少的，我們們可以一一分分析。工具具：：可可能能性性情情景景計計劃劃；；定定量量搏搏弈弈論論；；期期權(quán)權(quán)定定價價模模型型80三級級，，連連續(xù)續(xù)性性不不確確定定，有有幾幾個個不不確確定定的的向向度度，，分分析析也也不不能能將將未未來來歸歸為為幾幾個個離離散散情情景景。。而而是是未未來來在在每每個個向向度度上上都都是是一一種種連連續(xù)續(xù)狀狀況況。。例例如如，，許許多多新新科科技技面面臨臨市市場場接接受受程程度度的的廣廣泛泛不不確確定定性性。。這這不不僅僅是是快快或或慢慢的的問問題題?！，F(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)可可能能是是兩兩者者間間的的任任一一點(diǎn)點(diǎn)。。工具具：：定定量量搏搏弈弈論論；；潛潛在在需需求求分分析析；；模模擬擬四級級，，真真正正的的不不確確定定，環(huán)環(huán)境境包包含含著著多多維維的的連連續(xù)續(xù)性性不不確確定定。。例例如如，，假假想想一一個個跨跨國國公公司司決決定定是是否否在在1992年投投資資于于蘇蘇聯(lián)聯(lián)。。不不僅僅在在需需求求上上十十分分不不確確定定，，公公司司也也面面臨臨監(jiān)監(jiān)控控各各類類合合同同的的法法律律、、誰誰能能夠夠簽簽訂訂合合同同、、供供應(yīng)應(yīng)商商或或分分銷銷商商是是否否仍仍在在經(jīng)經(jīng)營營等等多多種種不不確確定定。。工具具：：定定量量搏搏弈弈論論；；潛潛在在需需求求分分析析；；模模擬擬1.有效效預(yù)預(yù)測測3.連續(xù)續(xù)性性不不確確定定1.有效效預(yù)預(yù)測測2.離散散情情景景81將不不確確定定性性和和我我們們以以前前的的模模型型結(jié)結(jié)合合，，就就得得到到STI環(huán)境境分分析析的的完完整整流流程程。。它它顯顯示示了了有有關(guān)關(guān)市市場場力力量量的的幾幾級級不不確確定定性性，，對對行行業(yè)業(yè)的的影影響響，，和和行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)的的相相互互影影響響。。它它也也顯顯示示不不確確定定性性級級別別可可以以隨隨時時間間變變動動而而上上升升或或下下降降。。1.有效效預(yù)預(yù)測測2.離散散情情景景3.連續(xù)續(xù)性性不不確確定定4.真正正的的不不確確定定科技需求監(jiān)管力量量行業(yè)業(yè)行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)/行為為不確確定定性性競爭爭基基礎(chǔ)礎(chǔ)82新描描述述讓我我們們從從環(huán)環(huán)境境分分析析轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到到提提高高建建議議質(zhì)質(zhì)量量上上。。既既然然環(huán)環(huán)境境分分析析已已經(jīng)經(jīng)把把適適用用領(lǐng)領(lǐng)域域擴(kuò)擴(kuò)展展了了許許多多，，我我們們的的建建議議也也應(yīng)應(yīng)該該不不只只是是覆覆蓋蓋傳傳統(tǒng)統(tǒng)模模型型所所覆覆蓋蓋的的領(lǐng)領(lǐng)域域。。（在在麥麥肯肯錫錫內(nèi)內(nèi)））對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略最最著著名名的的定定義義是是““創(chuàng)創(chuàng)造造超超過過競競爭爭對對手手的的持持久久性性優(yōu)優(yōu)勢勢的的一一系系列列舉舉措措””。。STI認(rèn)為為我我們們需需要要一一個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的新新定定義義：：““一一組組這這樣樣的的決決定定：：1.完全全或或很很大大程程度度上上導(dǎo)導(dǎo)致致公公司司的的大大多多數(shù)數(shù)決決定定和和舉舉措措2.一旦旦做做出出不不易易改改變變3.對目目標(biāo)標(biāo)是是否否能能達(dá)達(dá)到到有有最最大大的的影影響響。。””這個個定定義義并并不不象象它它看看起起來來那那么么一一般般，，因因為為我我們們都都知知道道這這是是怎怎樣樣的的一一些些決決定定。。它它們們是是：：選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略位位置置，，選選擇擇優(yōu)優(yōu)勢勢資資源源，，發(fā)發(fā)展展業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)概概念念，，設(shè)設(shè)計計價價值值傳傳遞遞系系統(tǒng)統(tǒng)。。83戰(zhàn)略略位位置置戰(zhàn)略略位位置置體體現(xiàn)現(xiàn)了了公公司司抱抱負(fù)負(fù)對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的深深刻刻影影響響。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略位位置置包包括括：：““修修正正””，，““塑塑造造””和和““保保留留競競爭爭權(quán)權(quán)力力””。。修正是如今麥肯錫錫項目中用的的最多的。它它包括采用一一套認(rèn)識世界界的思維模式式、采取一系系列行動以符符合外部的世世界。在不同同的不確定條條件下，“修修正”會有不不同的形式。。但思維模式式總是接受現(xiàn)現(xiàn)有的世界，，并不斷適應(yīng)應(yīng)它——抓住現(xiàn)成機(jī)會會或回避已知知威脅。塑造不太象我們通通常的舉動。。它指對環(huán)境境進(jìn)行根本地地改變，以利利于你的公司司。想想西部部鐵路在上世世紀(jì)及個人電電腦在80年代對環(huán)境的的影響。塑造造者創(chuàng)造只有有潛在需求的的全新產(chǎn)品，，或改變基本本行業(yè)結(jié)構(gòu)，，或發(fā)展全新新競爭方式。。他們認(rèn)為可可以影響世界界到對現(xiàn)有環(huán)環(huán)境的分析已已不能預(yù)測的的程度。這種種想法可能是是依據(jù)一個創(chuàng)創(chuàng)意或是企業(yè)業(yè)穩(wěn)定的卓越越能力。不管管怎樣，其核核心是公司的的能力可以改改變外部世界界，而不是相相反。保留競爭權(quán)力力是一個不明確確的位置。它它指放棄大多多數(shù)行動——只采取將來可可以成為有力力競爭者的必必需舉措。其其投資于學(xué)習(xí)習(xí)。選擇了這這個位置，公公司必須小心心采取必需的的舉措，以在在適當(dāng)時候可可以成為可靠靠的競爭者。。這不同于完完全不采取行行動。我們擔(dān)擔(dān)心公司以選選擇這個位置置為借口，采采取過少的行行動而失去了了在將來競爭爭的權(quán)力——他們選擇了保保留失敗的權(quán)權(quán)力。對位置的最后后思考：每個個位置有根本本不同的思維維模式。但我我們不能簡化化對位置的思思考。綜合性性公司如微軟軟似乎有能力力同時綜合三三種位置。一一個公司對位位置的選擇會會隨時間、條條件改變而改改變。然而，，通常顧問組組還是應(yīng)專注注于幫助客戶戶選擇一種位位置。84優(yōu)勢資源前面我們提到到有三組不同同的競爭力：：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢勢、一線管理理和洞察力/遠(yuǎn)見。每一種種都有一些子子項目，如核核心競爭能力力、依據(jù)時間間的競爭等。。然而，這些選選擇的含義有有比迄今所有有認(rèn)識更加深深刻。結(jié)構(gòu)性性（位置性））優(yōu)勢來自價價值方案與競競爭對手不能能仿造價值體體系的結(jié)構(gòu)性性原因的緊密密結(jié)合。這必必然將公司限限制在一組特特定的顧客或或需求上。所所以在需要改改變時，戰(zhàn)略略就變得過時時了。一線管理戰(zhàn)略略通常更加穩(wěn)穩(wěn)定。這種戰(zhàn)戰(zhàn)略需要組織織內(nèi)各部門的的數(shù)百個不同同的人員共同同努力達(dá)到某某種樣式的服服務(wù)績效。例例如，一個建建立服務(wù)技能能的項目需要要65個子項目，以以改變組織結(jié)結(jié)構(gòu)、雇用及及支付報酬方方式、新的信信息管理系統(tǒng)統(tǒng)、新政策和和環(huán)節(jié)等等。。因此，對某某個價值方案案的鎖定性是是很強(qiáng)的。初看起來，洞洞察力/遠(yuǎn)見顯得可變變性較強(qiáng)，因因為它不需要要在市場層面面鎖定在某個個價值方案上上。然而，它它經(jīng)常鎖定在在輸入層面上上。公司通常常有賴于一個個的洞察力來來源或樣式，，如果來源變變得缺少變化化，公司就會會出現(xiàn)盲目性性。而且，最最終公司要在在市場層面取取得成功（有有足夠的顧客客確實(shí)購買了了產(chǎn)品），才才能創(chuàng)造價值值。如果公司司洞察力很強(qiáng)強(qiáng)，而在發(fā)展展和傳遞實(shí)際際產(chǎn)品上很弱弱，將會怎樣樣呢？85業(yè)務(wù)概念一個更復(fù)雜的的戰(zhàn)略流程需需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)戰(zhàn)略位置和優(yōu)優(yōu)勢資源為特特定戰(zhàn)略舉措措有更廣泛的的見解，而不不僅是簡單描描述“何時、、何地、如何何競爭”。我我們認(rèn)為公司司應(yīng)該將傳統(tǒng)統(tǒng)模型擴(kuò)展為為四類“構(gòu)造造模塊”：大大賭注，真實(shí)實(shí)和財務(wù)性選選擇，無悔的的行動，和安安全網(wǎng)。大賭注是在一些環(huán)境境中會收益很很多，而在另另一些情況下下將帶來嚴(yán)重重后果的一組組舉措（坦白白說，“何地地、如何競爭爭”戰(zhàn)略就是是個大賭注））。真實(shí)和財務(wù)性性選擇正如它的字面面意思（“真真實(shí)”指操作作選擇，如研研發(fā)、廠房變變動性等）。。無悔的行動指不論行業(yè)如如何變化都能能有效的舉措措。安全網(wǎng)指為防止大賭賭注失敗而特特別設(shè)計的選選擇。我們將將更細(xì)致的描描述這些，但但任何復(fù)雜的的業(yè)務(wù)概念都都可能由這四四類構(gòu)造模塊塊的幾個元件件構(gòu)成。86價值傳遞系統(tǒng)統(tǒng)因為戰(zhàn)略可能能由一組構(gòu)造造模塊組成，，我們需要分分別為每個構(gòu)構(gòu)造模塊設(shè)定定小價值傳遞遞系統(tǒng)，而每每一個小價值值傳遞系統(tǒng)都都是與整體戰(zhàn)戰(zhàn)略位置和優(yōu)優(yōu)勢資源有關(guān)關(guān)的，并分別別在業(yè)務(wù)概念念中有特殊位位置。位置:塑造優(yōu)勢來源目的:目的:目的:大賭注No.1安全網(wǎng)No.1安全網(wǎng)No.2大賭注No.2期權(quán)1期權(quán)2期權(quán)3期權(quán)4期權(quán)管理期權(quán)組合“不后悔”舉措措A.B.C.87動態(tài)過程最后，我們認(rèn)認(rèn)為我們的戰(zhàn)戰(zhàn)略描述必須須明確，而不不是含蓄的，，要確定與每每種環(huán)境相關(guān)關(guān)的動態(tài)過程程。我們大多多數(shù)客戶都是是行業(yè)中的大大戶，任何戰(zhàn)戰(zhàn)略都會引發(fā)發(fā)行業(yè)中的連連鎖反應(yīng)，即即使是“適應(yīng)應(yīng)”環(huán)境的戰(zhàn)戰(zhàn)略。這樣，，描述中所有有環(huán)節(jié)都必須須至少在兩方方面明確動態(tài)態(tài)過