2004年２月８日至２月１０日，按咨詢計劃我們對紅獅作了第的深入，許多問題還有待于深化和充實，尤其是、組織、管理體1994年，是由現(xiàn)經(jīng)理等八位股東合資創(chuàng)辦的民營制20015設(shè)、2002年4月投產(chǎn)的2500t/d新型干法水泥生產(chǎn)線，2002年4月組建的公司都使紅獅跨上幾個臺階。目前，公司在蘭溪擁有２條2500t/d新型干法水泥生產(chǎn)線，另有數(shù)條2500t/d新型干法水泥水泥生產(chǎn)能力達３００萬噸，銷售額達4.5億元，利潤5800萬元，下圖（圖1者的風(fēng)格向團隊和制度化管理轉(zhuǎn)變者有意識培育和修剪企業(yè)文化，但企業(yè)文化的未形成。

、、特征依靠機 者的市場敏感 者的個人、、

神。者的風(fēng)格向團隊和制度化管理轉(zhuǎn)變

業(yè)化運作，形成母子公獅水泥 是從原蘭溪第六水泥廠脫胎而來，從第一條而且新成立的公司廠房、設(shè)備、技術(shù)等都是全新的，人員大部分也紅獅現(xiàn)有的企業(yè)文化主要是由以為首的經(jīng)營者所倡導(dǎo)而自發(fā)紅獅的股東和以為首的經(jīng)營者身上體現(xiàn)得尤為突出。要論錢財，員和普通員工，形成了一種創(chuàng)業(yè)的精神。即使有抱怨，也是善意的，這與我們在一些企業(yè)和三資企業(yè)里遇到的情況形成鮮明的對比（在我們咨詢的部分企業(yè)，員工幾乎沒有不 壞話的，也許，這是我們民營企業(yè)相對 即使有時覺得得到與付出不相稱、即使覺得存在，但首先還是努在中，對企業(yè)文化的認識比較到位，對企業(yè)文化的作用和重要性具部分基層員工不關(guān)心企業(yè)文化，他們主要關(guān)心能拿到。其實，這是正?，F(xiàn)象，企業(yè)文化往往是中經(jīng)營者的事，甚至是工程，里企業(yè)文化的還是比較缺乏。在紅獅的里，我們看到了如下的提法：企業(yè)：，誠信第一。從以上內(nèi)容看，紅獅企業(yè)文化之樹已形成了較為豐富的，目前（３）尚缺乏企業(yè)文化和滲透的機制和，從而更未形成企不同又有不同標準，2004年一般為每月1380元左右返還一般是90%到100%不等。（１） 車間工人不同工種之間的基礎(chǔ)工資由底分來區(qū)分其差別性，但管理人員的基礎(chǔ)工資并沒有按崗位的重要性、理的級檔梯度，不利于專業(yè)性高素質(zhì)管理人員的引進，不利于管理人員提高專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)的提高。（２） ２、下屬的經(jīng)營實體逐漸增多，著總、和母子公司管理的新前的組織中研究、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、計劃管理、企業(yè)文化、市場、人５、一種慣性和責(zé)任心在開展工作這樣不利于順利地開展工作，也使難以準確評價的工作。這樣公司的次工作往往難以推進。1、關(guān)于“膽大力“應(yīng)變力”向現(xiàn)在的依靠“力”和“文化力”的轉(zhuǎn)變，必須以來統(tǒng)一我們的行動，依靠去管理，依靠去發(fā)展。在略的問題。能力已經(jīng)超過其他能力企業(yè)最需要和提高只有以明確的思想來統(tǒng)攬全局，紅獅才能健康和永續(xù)發(fā)展，紅獅的題的前提。對于化組織結(jié)構(gòu)，我們的改進建議是：成立公司明晰構(gòu)架和定位加強指揮把各個獨立公司的以自然人股東的都集中到公司，各自然人股東只在再由管理結(jié)構(gòu)代替法律結(jié)構(gòu)行使日常決策和管理。3.建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和創(chuàng)偉發(fā)展的治理機制，形成一套科學(xué)規(guī)范的決策體系（３）構(gòu)建企業(yè)文化和滲透的機制和，從而進一步形成企（１）（２）建立一套規(guī)范的薪酬體系使得未來整個紅獅有一個