項目分包、勞務(wù)管理制度

第一條項目勞務(wù)作業(yè)層是優(yōu)質(zhì)、高效、低耗地完成項目施工生產(chǎn)任務(wù)的支撐和保證。

按照兩層分離的要求，項目部與勞務(wù)作業(yè)層應(yīng)建立以分部、分項工程承包或勞務(wù)定額分包為

主要形式的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。

第二條項目所需勞務(wù)作業(yè)隊伍應(yīng)堅持“以我為主、先內(nèi)后外、合理有序、總量控制”

的原則，由處勞動人事部門審定配置計劃，委托項目部組織公開招標(biāo)，擇優(yōu)錄用，實行合同

化管理。

第三條項IT部對勞助力實行動態(tài)管理。勞動力動態(tài)管理應(yīng)包括下列內(nèi)容：

1、對施工現(xiàn)場的勞動力進(jìn)行跟蹤平衡，需要補(bǔ)充或者減員時及時向公司勞資部門提出

申請計劃。

2、對進(jìn)入施工現(xiàn)場的作業(yè)隊、班組下達(dá)施工任務(wù)書，進(jìn)行考核并支付勞動報酬和兌現(xiàn)

獎罰。

3、發(fā)現(xiàn)上場勞務(wù)作業(yè)隊伍與招用時承諾條件嚴(yán)重不一致或工期滯后，存在安全質(zhì)量隱

患時，項目部有權(quán)調(diào)整施工隊伍。

4、配合公司勞動人事部門對項目勞動力的招用情況進(jìn)行定期或者不定期的監(jiān)督檢查，

指導(dǎo)項目部正確使用勞務(wù)工，糾正不規(guī)范用工行為。

第四條內(nèi)部勞務(wù)隊伍管理

1、內(nèi)部勞動作業(yè)隊伍，是指由處勞務(wù)基地在強(qiáng)化培訓(xùn)、優(yōu)化組合、合理搭配、競爭上崗的

基礎(chǔ)上，組建的具有明顯專業(yè)施工優(yōu)勢、能夠獨立作戰(zhàn)和動態(tài)流轉(zhuǎn)的作業(yè)隊、班組。

2、項目部使用內(nèi)部施工隊伍的總量以項目評估方案確定，并在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中

予以明確。項目部使用內(nèi)部勞動力達(dá)不到約定人數(shù)時，少用部分按企業(yè)月平均工資乘以少用

的人數(shù)向處上繳勞務(wù)調(diào)控費。

3、項目部招用的內(nèi)部施工隊伍應(yīng)堅持計劃管理、定向輸入的原則，由處勞務(wù)基地推薦，并

提供《內(nèi)部施工隊伍基本情況調(diào)查表》和《內(nèi)部施工隊伍近兩年承建工程項目清單》，供項

目部擇優(yōu)錄用，并簽訂勞務(wù)分包合同，內(nèi)容包括：作業(yè)任務(wù)、使用勞動力人數(shù)、進(jìn)場、退場

時間、進(jìn)度、質(zhì)量、安全要求、勞動報酬及結(jié)算方式、獎勵及處罰條款等。

4、項目部對內(nèi)部勞務(wù)作業(yè)層以下達(dá)施工任務(wù)書的方式實行合同化管理。在做好技術(shù)、安全

交底的同時，應(yīng)對其所施工的工程數(shù)量、部位、質(zhì)量等事項、材料耗用量、用工數(shù)量、進(jìn)度

計劃等指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解和明確，并加強(qiáng)對勞務(wù)作業(yè)層人員的崗位技能培訓(xùn)以及作業(yè)質(zhì)量

和效率的檢查.

5、項目部對勞務(wù)作業(yè)層實行按產(chǎn)聯(lián)質(zhì)計酬與節(jié)約消耗獎勵相結(jié)合的分配辦法，體現(xiàn)績效掛

鉤、多勞多得；勞務(wù)作業(yè)層內(nèi)部分配應(yīng)在項目部核定的工資總額內(nèi)，按照民主管理的有關(guān)程

序進(jìn)行定額（計件）工資制或承包工資制分配辦法，自主管理與分配。

第五條外部勞務(wù)隊伍管理

1,外部勞務(wù)隊伍是指在工程項目上招用具有獨立施工能力和相應(yīng)資質(zhì)的外協(xié)施工企業(yè)。

2、實行分包隊伍資格施工準(zhǔn)入制度。由公司工程技術(shù)部門歸口辦理外部勞務(wù)的資格審查和

注冊登記工作，在確認(rèn)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書齊全、綜合實力強(qiáng)、施工業(yè)績優(yōu)良、履約信譽高

后，方可報經(jīng)電化局集團(tuán)公司核發(fā)《勞務(wù)分包準(zhǔn)入證》，編入勞務(wù)分包商名錄，并進(jìn)行公示

制，養(yǎng)在社會、用在企業(yè)、召之即來、揮之即去。對進(jìn)入名錄的分包商實行動態(tài)管理，跟蹤

考核、記錄業(yè)績、年審評定、并建立不合格隊伍的定期公示制、優(yōu)勝劣汰。

3、項目部招用外部勞務(wù)隊伍應(yīng)遵循“計劃報批、資格預(yù)審、公開招標(biāo)、綜合評價、集體審

定”的程序，認(rèn)真填寫《招用外部勞務(wù)審批表》、《外部勞務(wù)基本情況調(diào)杳表》、《外部勞務(wù)設(shè)

備情況調(diào)查表》、《外部勞務(wù)近五年承建工程清單》和《外部勞務(wù)招標(biāo)評分表》，杜絕違法、

違規(guī)分包、堅決取締整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

4、經(jīng)公開招標(biāo)擇優(yōu)選定外部施工隊伍后，按照“先簽合同后施工”和“誰施工、誰管理”

的原則，由公司委托項H經(jīng)理在施工前與其簽訂規(guī)范合法的《工程分包合同》，其內(nèi)容應(yīng)包

括：工程名稱、內(nèi)容、包價、建設(shè)工期、質(zhì)量、材料物資和設(shè)備的供應(yīng)方式、竣工驗收與質(zhì)

量保修、工程款結(jié)算、違約責(zé)任等條款。

5、對外部勞務(wù)不撥工程預(yù)付款，井由其交納10%的履約保證金和預(yù)留10%的質(zhì)量保證金。

外部勞務(wù)分包工程的驗工計價撥款必須由項FI部計劃、施工、財務(wù)、物資、設(shè)備、質(zhì)量等部

門會審簽字，經(jīng)項目經(jīng)理審批后方可實施，任何人無權(quán)單獨批準(zhǔn)計價撥款。

6、項目部對分包工程應(yīng)抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員的選派T.作，落實分包工程全過程“旁

站”制度，嚴(yán)格進(jìn)行安全質(zhì)量和工期的監(jiān)督與控制。

第六條本制度在執(zhí)行當(dāng)中遇到的其他問題由集團(tuán)公司指揮部負(fù)責(zé)解釋。

第七條本制度自公布之日起施行。

論如何提高工程項目管理效益水平

發(fā)布時間：2008-2-1314:08作者：網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源：項目管理者聯(lián)盟

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一、關(guān)于體制成本

體制成本是項目管理體制落后，不符合項目法施工原則，不順應(yīng)項目管理規(guī)律，不適應(yīng)

市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制造成的機(jī)構(gòu)重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮于事引起的效率

低下、費用增加。目前施工企業(yè)存在的突出問題有三點：一是管理層與勞務(wù)層沒有分離，企

業(yè)養(yǎng)著人數(shù)龐大、成本高吊的工程隊：二是母子公司兩級項目部機(jī)構(gòu)重疊，加大成木：三是

企業(yè)至今沒有建立起來人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備、資金等內(nèi)部市場，生產(chǎn)要素配置仍然采用

傳統(tǒng)管理體制與模式。

在某項工程土方施工時，土方運距三公里，給自己的隊伍10元/立方米他們虧損，分包

給外部隊伍7元/立方米人家盈利。項目經(jīng)理普遍認(rèn)為使用內(nèi)部隊伍虧損，使用外部勞務(wù)盈

利：我們的職工工資是民工工資的2?3倍（包括勞保統(tǒng)籌等費用），而工效為民工的1/2?

1/3;我們的工程隊有1/3是管服人員，有1/3是老弱病殘，真正能在一線施工的大概也在

1/3。因此有的工程隊實際上又是一個小項目部，靠帶外包勞務(wù)在施工，不是真正的勞務(wù)層。

目前工程隊一線職工平均年齡已超過40歲，工程隊內(nèi)部職工每天平均出工人數(shù)僅二、三十

個人，不帶勞務(wù)很難形成真正的生產(chǎn)能力。這是我們必須面對的現(xiàn)實。

目前，重點工程項目基本上還是實行二級項目部管理。一方面我們十分習(xí)慣這種傳統(tǒng)管

理體制，認(rèn)為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟駕；另一方面處設(shè)了項目部，資金調(diào)度

使用方便，工程隊和勞務(wù)芍人管理，待崗歇工人員好安排，何樂而不為？就是無人考慮項目

成本大小。經(jīng)過評估的幾個重點工程項目，盡管工、料、機(jī)費都能節(jié)省，管理費用卻要超支,

有的甚至超過概算一倍以上。每增加1個處項目部，年增200萬元以上管理費支出，一個項

目設(shè)立4個處項目部，工期3年，將增加200X4X3=24）0萬元的成本。若是24000萬元的

項目，10%的利潤吃掠了。若是工程項目分劈過碎，上場單位和隊伍過多，最后結(jié)局是大家

都有飯吃，可誰也沒錢賺，這就是體制成本。

建立健全企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金“五大市場”是項目管理的基砒和前

提條件。項目法施工的生產(chǎn)要素優(yōu)化配置來自于市場，動態(tài)管理又回到市場中去。這樣才能

保證項目有充分的自主權(quán)，做到生產(chǎn)要素優(yōu)化配置動態(tài)管理。只有形成競爭機(jī)制，提高勞動

生產(chǎn)率，最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本，才能確俁工程項目效益最大化。有些單位成

立了項目管理部，只是安置型的機(jī)關(guān)部門并不是真正的人才市場；有些單位的社會勞務(wù)管理

中心形同虛設(shè)，合格分包商名錄沒有建立起來，更談不上有效的動態(tài)管理；多數(shù)單位的資金

中心還沒有真正履行各項目工程結(jié)算、資金融通的內(nèi)部銀行職能。“五大市場”體制沒有建

立，給項目和企業(yè)帶來的隱性成本是巨大的，又是難以計量的。

四、關(guān)于建立健全規(guī)范的“五大市場”

實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置動態(tài)管理是項目法施工的必要條件。那么建立

健全企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金市場就是項目法施工的充分條件。因此說沒有

規(guī)范的“五大市場”就不是真正意義上的項目法施工，不是完善的項目管理?！拔宕笫袌觥?/p>

在工民建施工企業(yè)運行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企

業(yè)集團(tuán)，他們依托北京、上海等大城市，企業(yè)內(nèi)“五大市場”配套完善，都取得了良好的經(jīng)

濟(jì)效益。我們完全可以借鑒他們成功的經(jīng)驗和成熟的做法。目前我們最大的障礙是由于歷史

沿革而多年來形成的工程隊模式，雖幾經(jīng)變遷但仍未改變其基本的組織結(jié)構(gòu)和勞動力布局，

仍然存在著數(shù)最龐大的工程隊編制。我們的大軟技術(shù)和管理人才在工程隊，我們的全部勞務(wù)

人員在工程隊，我們的機(jī)械設(shè)備也在工程隊，工程隊的存在使得我們的“五大市場”無法建

立。不破不立，在建立“五大市場”的同時，必須逐步撤掉工程隊建制，使工程技術(shù)和管服

人員進(jìn)入人才中心，工人進(jìn)入勞務(wù)中心、機(jī)械設(shè)備和司機(jī)進(jìn)入設(shè)備租賃中心，項目部獨立成

立材料采購市場，在當(dāng)?shù)卣袠?biāo)采購材料物資；母子公司分別建立自己的資金中心，負(fù)責(zé)本企

業(yè)工程項目的工程款結(jié)算，

建立“五大市場”，將會改變目前隊伍歇工嚴(yán)重的狀況。一個工程處每年攬五個億的活，也

會有歇工隊伍，原因是成立一個項目部上場幾個隊，其他的隊伍只有等待任務(wù)。一方面現(xiàn)場

勞力不足要雇傭大量民工，另一方面自己的工程隊處于歇工狀態(tài)。撤消了工程隊編制，優(yōu)先

錄用派遣內(nèi)部職工，在勞力不足前提下再雇傭外部勞務(wù)，確保了內(nèi)部職工有活干，有飯吃，

利于職工隊伍的穩(wěn)定。如果內(nèi)部職工上場后要價過高，工效過低、技術(shù)過差，違反勞務(wù)合同

和企業(yè)規(guī)章制度，項目經(jīng)理有權(quán)辭退，使其重回勞務(wù)中心待崗。工程隊的工程技術(shù)人員和管

服人員是我們企業(yè)的一大批寶貴人才資源，他們進(jìn)入人才市場后，可使企業(yè)可用人才資源大

大增加。組建項目部時，根據(jù)項目需要，采用項目經(jīng)理與個人雙向選擇，競聘上崗。如果業(yè)

務(wù)能力、技術(shù)素質(zhì)、道德品質(zhì)不能勝任項目部工作，項目經(jīng)理有權(quán)辭退，使其重回人才市場

待聘。個人工作實績及評估鑒定意見將記入本人檔案，供下次聘任時參考。項目經(jīng)理徹底實

行競爭上崗制度，中標(biāo)后企業(yè)法人代表與受聘項目經(jīng)理簽訂項目經(jīng)理責(zé)任合同，授權(quán)其對工

程項目實行全過程的管理，這樣可使我們的每個干部職工都處于競爭上崗、背水i戰(zhàn)的狀態(tài),

能增強(qiáng)職工敬業(yè)愛崗精神，有效地調(diào)動每個人的積極性，充分挖掘人的潛能，我們可以從人

才、勞務(wù)市場中呼喚出成倍的生產(chǎn)力來。

企業(yè)要注重項目經(jīng)理隊伍建設(shè)。提高項目經(jīng)理素質(zhì)的途徑有以下幾條：一是強(qiáng)化培訓(xùn)各

級項目經(jīng)理，不能為發(fā)證而培訓(xùn)，要采用多種方式，從課堂指導(dǎo)到模擬工作以及在職培訓(xùn)，

使他們真正學(xué)會當(dāng)項目經(jīng)理，學(xué)會管理項目，提高政治索質(zhì)和業(yè)務(wù)能力；二是競爭上崗，好

中選優(yōu)，特別是將那些在工程實踐中表現(xiàn)出色的中青年技術(shù)人才選拔到項目經(jīng)理崗位上：三

是加強(qiáng)監(jiān)督約束，健全完善項目管理各項規(guī)章制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。實行項目內(nèi)部黨群監(jiān)督制

度和企業(yè)層監(jiān)督制度相結(jié)合的監(jiān)督約束機(jī)制，定期對工程項目進(jìn)行評估、審計、財務(wù)檢查;

四是實行項目經(jīng)理定期述職制度，每個季度要以書面匯報施工進(jìn)度、安全質(zhì)量、成本核算、

財務(wù)狀況、文明施工等情況，自覺接受企業(yè)層的監(jiān)督；五是企業(yè)層對于不稱職或素質(zhì)低下的

項目經(jīng)理要果斷撤換，以防造成更大的損失，付出慘重的素質(zhì)成本代價。

建立機(jī)械設(shè)備租賃市場，并不是將閑置設(shè)備運問機(jī)關(guān)或基地待租。這個市場應(yīng)是信息化

的有形市場，交易在市場完成，設(shè)備可從老工點發(fā)往新工點。司機(jī)和維修工人隨機(jī)械設(shè)備進(jìn)

入設(shè)備租賃中心，由中心管理，中心向工程項目收取的設(shè)備租賃費包括司機(jī)工資、設(shè)備折舊、

大中小修費、油料、材料費及進(jìn)出場費。機(jī)械設(shè)備維修俁養(yǎng)均由中心負(fù)責(zé)、也可采用分包機(jī)

械施工工程的收費方式。雙方簽訂租賃合同，工程完工或設(shè)備使用結(jié)束，乂無新工點上場時,

由中心負(fù)責(zé)保管保養(yǎng)或者封存。內(nèi)部市場價格一定要低于外部市場價格，否則，應(yīng)允許項目

部使用外部機(jī)械設(shè)備。優(yōu)化配置.、動態(tài)管理，首先要滿足項目需要，其前提必須是經(jīng)濟(jì)合理,

互利互惠，雙方都有經(jīng)濟(jì)效益。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

在機(jī)械設(shè)備租賃中心內(nèi)的成套機(jī)械設(shè)備，如公路路面拌合攤鋪設(shè)備、土石方機(jī)械、樁基

施工設(shè)備、制梁架梁設(shè)備等，可以以設(shè)備為中心配齊管理、技術(shù)、司乘、維修人員，組建內(nèi)

部專業(yè)化的機(jī)械化工程公司，以分公司形式參加內(nèi)部市場競爭，也可參加外部市場競爭。

業(yè)主撥付工程價款首先進(jìn)入各項目部在企業(yè)資金中心的賬戶，項目部人員工資、補(bǔ)貼經(jīng)

企業(yè)主管部門核定標(biāo)準(zhǔn)后由資金中心發(fā)放，獎金按合同規(guī)定及時兌現(xiàn)也由資金中心發(fā)放；項

目支付材料款、設(shè)備費和勞務(wù)分包工程款按合同及支付手續(xù)由資金中心付款：項H部日常辦

公及招待費用按規(guī)定包干使用，借款預(yù)支，分期經(jīng)主管部門審批后在資金中心核銷。逐步實

現(xiàn)項目部財務(wù)會計信息化、網(wǎng)絡(luò)化、無幣化。

“五大市場”的特征是市場化、信息化、法制化。撤消工程隊建制，成立“五大市場”

是一場重大的體制改革，也將是一次根本的機(jī)制轉(zhuǎn)換，將大大降低我們的體制成本和機(jī)制成

本及素質(zhì)成本，將使企業(yè)項目管理水平上升到一個嶄新的層次。應(yīng)在改制完成后抓試點，出

經(jīng)驗，然后在全局穩(wěn)妥推行。建立完善的“五大市場”，就可以使施工企業(yè)以最小的投入、

最高的效率、最低的成本，實現(xiàn)項目管理的效益最大化，適應(yīng)建筑市場低價競爭的需要。

如何做一個合格的天成建工的項目經(jīng)理

作者:艾喜富

【摘要】合格的天成建工項目經(jīng)理必須牢記天成建工的思想，堅定天成信念，明確自己

責(zé)任，具備一定的能力和素質(zhì)，勤奮好學(xué)，踏實工作，勇于創(chuàng)新。

【關(guān)鍵詞】牢記思想堅定信念勤奮踏實創(chuàng)新

隨著全球性競爭的加強(qiáng)和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，面對現(xiàn)代社會強(qiáng)大的激烈的

競爭，天成建工要生存、要發(fā)展，要實現(xiàn)天成建工的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，必須有一批合格的、優(yōu)

秀的天成建工項目經(jīng)理。如何做一個合格的天成建工的項目經(jīng)理呢？通過自己十年來受天成

企業(yè)文化的熏陶和現(xiàn)代企業(yè)管理理念的影響，通過對《湖北天成建設(shè)發(fā)展有限責(zé)任公司工程

項目總承包施工管理綱要》（以下簡稱綱要）的學(xué)習(xí)，我認(rèn)為做一個合格的天成建工的項目

經(jīng)理，要做好以下方面的內(nèi)容。

1、做一個合格的天成建工的項目經(jīng)理應(yīng)牢記天成建工的思想，堅定信念

1.1必須堅持天成建工十幾年來的現(xiàn)代企業(yè)管理理念，創(chuàng)造并堅持科學(xué)化、規(guī)范化、制

度化、軍事化、法制化和信息化的六化管理思想，創(chuàng)造并堅持以儒家思想為基礎(chǔ)，以德為本、

以智為本.以誠為本、以法為本的“四本”文化理念，創(chuàng)造并堅持“科學(xué)、高效、求實、創(chuàng)

新”的企業(yè)精神。

1.2堅定不移地貫徹和執(zhí)行天成建工品牌發(fā)展戰(zhàn)略、堅定不移地貫徹和執(zhí)行天成建工軍

事化管理發(fā)展戰(zhàn)略、堅定不移地貫徹和執(zhí)行信息化發(fā)展戰(zhàn)略、堅定不移地貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略聯(lián)

盟發(fā)展戰(zhàn)略、堅定不移地貫徹和執(zhí)行打造學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略、實現(xiàn)天成建工的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營

理念。堅定不移的實實在在的落實天成建成工的經(jīng)營方針、質(zhì)量方針、目標(biāo)和環(huán)境、職業(yè)安

全健康方針、目標(biāo)。

1.3熱愛天成，忠于天成，忠于天成事業(yè)。

2、合格的天成建工的項目經(jīng)理應(yīng)擺正位置明確貢任

2.1作為一個天成建工的項目經(jīng)理，首先要確定自己的地位、擺正自己的位置，項目經(jīng)

理是天成建工法定代表人在建設(shè)工程項目上授權(quán)委托代理人，是代表天成公司和各職能部門

履行公司與業(yè)主簽訂合同的實施者、執(zhí)行者，代表公司對工程項目進(jìn)行質(zhì)最、安全、進(jìn)度成

本的管理控制。通過項目經(jīng)理對項目部的全面領(lǐng)導(dǎo)和分工負(fù)責(zé)制來實現(xiàn)公司與業(yè)主所簽合同

的實現(xiàn)。對外履行公司和業(yè)主以及其它合作單位的合同所規(guī)定的各項責(zé)任和義務(wù)，對內(nèi)按照

公司和項目部所簽內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任管理合同所規(guī)定的內(nèi)容，履行各項責(zé)任和義務(wù)。

2.2工程項目要搞好，項目經(jīng)理是項目管理的核心，是項目做好的關(guān)鍵因素，作用非常

重要。是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的第一責(zé)任人。

2.3項目經(jīng)理具有執(zhí)行、協(xié)調(diào)、組織、指揮、監(jiān)督、考核、獎懲、審查、反饋、建議、

索賠、訴訟等十二大管理職能和相應(yīng)職權(quán)，代表公司和各職能部門對建設(shè)工程項目實施進(jìn)行

全過程的管理和服務(wù)。

2.4項目經(jīng)理及項目部員工無權(quán)對外簽訂和項目相涉的任何合同；項目經(jīng)理及項目部員

工無權(quán)變更公司所簽訂的所有合同及協(xié)議。

3、合格的天成建工的項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)和能力

3.1要有一定的文化素養(yǎng)。只有具備一定的文化素質(zhì)后，才能在工作中得心應(yīng)手，處理

事務(wù)才能游刃有余。

3.2要有良好的道德品質(zhì)。對公司忠誠，對領(lǐng)導(dǎo)的尊重，對同事的寬容，對下屬的關(guān)心

愛撫。

3.3具有良好的政治覺悟。愛黨愛國愛企業(yè)，遵紀(jì)守法，盡職守信。

3.4要謙虛謹(jǐn)慎，不懂就學(xué)，不要裝懂。要平易近人，不要擺架子。身體健康，事業(yè)心

強(qiáng)，有良好的服務(wù)意識，勇于克服困難、承擔(dān)責(zé)任。

3.5要公正無私，具有團(tuán)隊精神，善于協(xié)調(diào)處理各種關(guān)系。

3.6項目經(jīng)理最重要的特真是辨識和解決問題的能力。

3.7要具有良好的基本技能和知識。具有豐富的建設(shè)工程管理經(jīng)驗、工程技術(shù)和工程項

目管理專業(yè)特長。不僅要有好的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，同時還要具備較好的管理能力、統(tǒng)籌安排的思路。

要有很好的溝通與表達(dá)能力。要有很強(qiáng)的分析問題和解決問題的能力。

4、合格的天成建工的項H經(jīng)理應(yīng)堅持不懈的學(xué)習(xí)。

常言道：“人活到老,學(xué)到老?！睂W(xué)習(xí)是一輩子的事。只有堅持不懈的學(xué)習(xí)，才能不斷地提

高自身的綜合素質(zhì)。

4.1要認(rèn)真學(xué)習(xí)“綱要”。

“綱要”積蓄了天成建工長期在市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)驗的總結(jié)，具有提煉又有創(chuàng)新，是

天成建T.的特色管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，是我們天成公司今后認(rèn)真執(zhí)行的綱領(lǐng)文件。因此，要認(rèn)真

學(xué)習(xí)從全方位不同角度去體會，把''綱要”的內(nèi)容貫徹執(zhí)行到項目的各個階段，各個部位。

要把學(xué)習(xí)、貫徹、落實“綱要”當(dāng)作每天的具體工作或經(jīng)常性的工作來抓，否則就視為失職。

只要按“綱要”的全部內(nèi)容逐一扎扎實實的落實到位，天成建工的形象和無形資產(chǎn)將會再上

新臺階，知名度和信譽度將躍致建筑行業(yè)之首。

4.2要認(rèn)真學(xué)習(xí)天成建工企業(yè)文化。

4.3學(xué)習(xí)軍事化管理思想以及鑄造軍魂精神,以人為本及團(tuán)隊精神以及現(xiàn)代企業(yè)管理及

其市場搏擊精神；

4.4學(xué)習(xí)天成建工經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、天成建工企業(yè)精神、文化理念、管

理思想；

4.5學(xué)習(xí)天成建工質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、環(huán)境和職業(yè)安全健康方針。

4.6要認(rèn)真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、專業(yè)知識、項目管理理論的充實和更新，學(xué)習(xí)先進(jìn)的項目

管理技術(shù)和應(yīng)用工具。學(xué)習(xí)規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全知識、學(xué)習(xí)一切對工程項bl建設(shè)有

關(guān)的知識并形成制度。

5、合格的天成建工項目經(jīng)理最重要的是要腳踏實地的工作。

5.1堅定不移的一步一步的落實“綱要”。

5.2必須堅持貫徹和落實“四會一課一訓(xùn)”，即“411”管理工程；

5.3每月開展和組織實施“趕、拼、超、幫”系列競賽活動；

5.4開展“QC”質(zhì)量管理小組活動；

5.5每月組織一次全員參加的內(nèi)外合同學(xué)習(xí)，嚴(yán)格履行合同，并把每次的學(xué)習(xí)詳盡記錄,

存檔備查，發(fā)現(xiàn)合同問題及時向經(jīng)營部反饋；

5.6按時依據(jù)合同向業(yè)主結(jié)算工程，依據(jù)合同按時向公司施工部提請對各勞務(wù)分包方、

分項工程分包方、材料采購等內(nèi)部結(jié)算單位的結(jié)算意見書；

5.7對業(yè)主和合作單位在執(zhí)行合同過程中的違約記錄通過書面形式進(jìn)行確認(rèn)，為索賠（甚

至訴訟）提供法律依據(jù)；

5.8每月為參加施工的員工（尤其是農(nóng)民工）“排憂解難”做好事5件，有詳盡記錄存檔

備查；確保勞務(wù)分包方結(jié)算工程款后能夠及時足額發(fā)到工人手中；

5.9建立“臨時黨支部”和“臨時工會”，并有效的開展活動；

5.10嚴(yán)格按奪杯要求和標(biāo)準(zhǔn)抓好施工人員的食宿；嚴(yán)格按照奪杯要求抓好安全文明施工

和生產(chǎn)，警鐘長鳴；積極主動配合公司各職能部門開展好各項工作，尤其是公司組織的每月

一次的大檢查時，對發(fā)現(xiàn)的問題要虛心接受，認(rèn)真整改，給職能部門一個滿意的答復(fù)。

5.11堅決貫徹和執(zhí)行天成信息化戰(zhàn)略思想，自覺主動按裝遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控系統(tǒng)。

6.貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行天成的各項管理制度。

6.1認(rèn)真執(zhí)行國家、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)，尤其是關(guān)于建筑業(yè)的法律法規(guī)、規(guī)范等。

保證工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)和項目經(jīng)理部所簽訂的內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任合同所規(guī)定的內(nèi)容的要求。

6.2嚴(yán)格財經(jīng)制度，加強(qiáng)財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)和個人的利益關(guān)系。接受和

服從公司對建設(shè)工程項目管理實施過程中的管理和監(jiān)督。

6.3嚴(yán)格執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款。充分利用和管理好公

司分配給建設(shè)工程項目的各項資源。

6.4嚴(yán)格對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新

技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。

6.5協(xié)調(diào)好與業(yè)主、監(jiān)理、施工隊（勞務(wù)隊）之間的美系，及時解決日常施工中發(fā)生的矛

盾。協(xié)調(diào)好與政府相關(guān)職能部門的關(guān)系。為施T.隊保障工程質(zhì)量，保障施工安全、保障施工

進(jìn)度開綠燈。

6.6搞好合同的管理和信息管理，合同是施工中必須認(rèn)真學(xué)習(xí)和履行的法定內(nèi)容，不

僅是項目經(jīng)理要學(xué)，而且要組織項目部一班人和施工隊玨組長以上管理人員學(xué)，對變更部分

要及時簽證。否則，不予變更，把合同的履行和評審工作當(dāng)作項目部日常工作來抓。不惜全

力尋找市場，尤其是項目經(jīng)理要細(xì)心觀察，了解勞務(wù)隊平時接觸來往人員的信息收集，要從

以下5個方面了解具體情況上報公司重要部門。一是工人工資是否真正發(fā)到工人手中，要通

過與工人拉家常、聊天等方式了解真實情況。二是鋼材、水泥、鋼管購買、租賃單位和小商

販等重點人員情況，必要時采取溝通形式了解真情。三是了解砂、石供貨老板的具體位置和

砂石運距及付款結(jié)算情況，四是了解門窗、模板的具體購買加工、租賃和老板的單位、位置、

付款方式及拖欠情況。五是了解水、電主材的供貨商和付款方式、拖欠情況等。

7.搞好施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制

7.1施工進(jìn)度控制：依據(jù)合同工期和“411”工程的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行研究調(diào)整，在施

工項目實施的控制全過程中確定施工項目總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度目標(biāo)，并編制其具體的進(jìn)

度計劃；在實施過程中進(jìn)行施工實際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施進(jìn)

行調(diào)整和彌補(bǔ)。

7.2質(zhì)量控制：堅持“百年大計、質(zhì)量第一”做好事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)工作，

抓好質(zhì)量控制。熟悉和審查項目的施工圖紙，掌握要點、重點，編制關(guān)鍵部位施工組織方案,

如深基坑支護(hù)、轉(zhuǎn)換梁施工、模板工程等。編制工程質(zhì)量管理制度，工序交接有檢查（抽查）,

施工分項有方案，技術(shù)措施有交底，圖紙會審有記錄，設(shè)計變更有手續(xù)，質(zhì)量處理有復(fù)杳，

質(zhì)量文件有檔案。必須堅持質(zhì)量第一，用戶至上，以人為核心，以預(yù)防為主；堅持“質(zhì)量標(biāo)

準(zhǔn)，嚴(yán)格檢查，一切用數(shù)據(jù)說話”。

7.3安全控制：安全與生產(chǎn)的關(guān)系是辯正統(tǒng)一的關(guān)系，而不是對立矛盾的關(guān)系。管生

產(chǎn)同時管安全，安全寓于生產(chǎn)之中，對生產(chǎn)發(fā)揮促進(jìn)和保證作用，堅持貫徹預(yù)防為主的方針，

堅持全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)安全管理。要把項FI經(jīng)理是施工安全生產(chǎn)的第一

責(zé)任人牢記在心上，落實在行動上，建立各級負(fù)資安全生產(chǎn)的責(zé)任制，并簽訂安全責(zé)任狀。

7.4成本控制：成本控制是項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)之一，是在項目成本的形成過程中，

對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，要進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及

時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成

本目標(biāo)的實現(xiàn),在施工過程中，積極配合協(xié)助、支持施工處、財務(wù)部、采購部搞好成本控制。

8.搞好竣工驗收工作

如何順利通過和組織竣工驗收，是檢驗項目經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的項目部施工成果、生產(chǎn)產(chǎn)品達(dá)

到預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵，因此，項目經(jīng)理必須提前做好自檢和預(yù)檢工作，自檢和預(yù)檢所發(fā)現(xiàn)的問

題，應(yīng)立即組織整改和返工，堅決貫徹和執(zhí)行公司“建筑產(chǎn)品非經(jīng)公司驗收通過不得報業(yè)主

驗收”的制度。牢記未經(jīng)業(yè)主組織的竣工驗收并拿到由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、建筑等單位簽發(fā)

的竣工驗收合格證，不能將產(chǎn)品交付業(yè)主。牢記未經(jīng)公司正式批準(zhǔn)不得將竣工資料和決算書

報送業(yè)主。

說是容易做是難，首先是思想要統(tǒng)一到綱要上來，不能有半點含糊，尤其是項目經(jīng)理更

不能動搖，必須堅定不移地、實實在在地貫徹執(zhí)行。真正從行動上體現(xiàn)為企業(yè)建功增效、熱

愛天成、忠于天成，才能圓滿完成老板交給的各項任務(wù)。才能做一個合格的天成建工的項目

經(jīng)理！

本站消息年終將至，如何切實保障農(nóng)民工合法權(quán)益，讓辛苦了一年的廣大農(nóng)民工安心過個

好年？近日，中國鐵建十二局集團(tuán)三公司召開專題會議，提出五項強(qiáng)硬措施，確保各項目部

做好農(nóng)民工工資的清償撥付工作，嚴(yán)防勞務(wù)隊惡意拖欠農(nóng)民工工資。

該公司目前分布在全國各地的在建項目達(dá)50多個。每年12月份都是該公司清償結(jié)算勞務(wù)隊

勞務(wù)費的高鋒期，基層項目部也都把勞務(wù)費的清償結(jié)算作為重點工作來抓，以保證農(nóng)民工工

資能得到正常發(fā)放。但仍有極個別勞務(wù)隊擅自將勞務(wù)資金挪作他用，并在欠薪之后煽動農(nóng)民

工到項目部討薪，對公司和諧項目的建設(shè)構(gòu)成了極大威脅。

為此，該公司今年及早部署，采取五大措施保證農(nóng)民工工資按時發(fā)放：各項目經(jīng)理為第一責(zé)

任人，親自安排部署，指定專人負(fù)責(zé)，及時、全面掌握情況、開展工作；對正在施工的隊伍,

嚴(yán)格做好民工工資代扣代發(fā)工作，項目部財務(wù)監(jiān)理要親歷親為，確保工作到位；對正在下場

的勞務(wù)隊，項Id部要檢行其對農(nóng)民工工資是否發(fā)放到位。項目部要留足勞務(wù)隊的保證金，以

防發(fā)生勞務(wù)隊惡意拖欠農(nóng)民工工資時，項目部能及時發(fā)放；因特殊情況資金不能及時到位的,

要擬定清償計劃，做好對農(nóng)民工的安撫和解釋工作。同時，項目部黨委書記要注重掌握農(nóng)民

工的思想動態(tài)，及時了解農(nóng)民工的生產(chǎn)生活情況，努力為農(nóng)民工創(chuàng)造良好的務(wù)工環(huán)境；公司

把解決農(nóng)民工T資問題作為今年考核項目的重要內(nèi)容，對出現(xiàn)拖欠農(nóng)民工工資的項目招取消

年終評先資格。

該公司董事長、黨委書記張鳳華表示：公司將在以和諧為主題的大背景下，建立保障農(nóng)民工

工資按時發(fā)放的長效機(jī)制，從源頭上杜絕惡意拖欠農(nóng)民工工資現(xiàn)象，真正把維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益

落到實處。

（中國鐵建十二局集團(tuán)三公司黨委宣傳部馮學(xué)亮馮長春）

論如何提高工程項目管理效益水平

加入時間：2008-5-2111:04:42閱讀次數(shù)：32

摘要：眾所周知，工程項目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要是工、料、機(jī)三

項費用和其他直接費，間接費用主要是現(xiàn)場經(jīng)費和管理費用。這些成本可以在施工預(yù)算中計

算并在會計核算時反映記錄，我們稱之為顯性成本。而事實上，我們還有三大塊成本，人們

常常視而不見，或者時常感覺到它們的存在，又很難對其定量分析、記錄，這就是體制成本、

機(jī)制成本和素質(zhì)成本，我們可稱作隱性成本。其實質(zhì)是體制落后、機(jī)制僵化、素質(zhì)低下，最

終反映為項目成本上升，經(jīng)濟(jì)效益卜.滑。因此說，陷性成本加大顯性成本并通過顯性成本反

映項目管理效益水平。

關(guān)鍵詞：工程管理項目管理

一、關(guān)于體制成本

體制成本是項目管理體制落后，不符合項目法施工原則，不順應(yīng)項目管理規(guī)律，不適

應(yīng)市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制造成的機(jī)構(gòu)重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮于事引起的效

率低下、費用增加。目前施工企業(yè)存在的突出問題有三點：一是管理層與勞務(wù)層沒有分離，

企業(yè)養(yǎng)著人數(shù)龐大、成本高昂的工程隊；一是母子公司兩級項目部機(jī)構(gòu)重疊，加大成本；三

是企業(yè)至今沒有建立起來人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備、資金等內(nèi)部市場，生產(chǎn)要素配置仍然采

用傳統(tǒng)管理體制與模式。

在某項工程土方施工時，土方運距三公里，給自己的隊伍10元/立方米他們虧損，分

包給外部隊伍7元/立方米人家盈利。項目經(jīng)理普遍認(rèn)為使用內(nèi)部隊伍虧損，使用外部勞務(wù)

盈利：我們的職工工資是民工工資的2?3倍（包括勞保統(tǒng)籌等費用），而工效為民工的1/2?

1/3;我們的工程隊有1/3是管服人員，有1/3是老弱病殘，真正能在一線施工的大概也在

1/3。因此有的工程隊實際上又是一個小項目部，靠帶外包勞務(wù)在施工，不是真正的勞務(wù)層。

目前工程隊一線職工平均年齡已超過40歲，工程隊內(nèi)部職工每天平均出工人數(shù)僅二、三十

個人，不帶勞務(wù)很難形成真正的生產(chǎn)能力。這是我們必須面對的現(xiàn)實。

目前，重點工程項目基本上還是實行二級項目部管理。一方面我們十分習(xí)慣這種傳統(tǒng)

管理體制，認(rèn)為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟駕；另一方面處設(shè)了項目部，資金調(diào)

度使用方便，工程隊和勞務(wù)有人管理，待崗歇工人員好安排，何樂而不為？就是無人考慮項

目成本大小。經(jīng)過評估的幾個重點工程項目，盡管工、料、機(jī)費都能節(jié)省，管理費用卻要超

支,有的甚至超過概算一倍以上。每增加1個處項目部，年增200萬元以上管理費支出，一

個項目設(shè)立4個處項目部，工期3年，將增加200X4X3=2400萬元的成本。若是24000

萬元的項目，10%的利潤吃掉了。若是工程項目分劈過碎，上場單位和隊伍過多，最后結(jié)局

是大家都有飯吃，可誰也沒錢賺。這就是體制成本。

建立健全企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金“五大市場”是項目管理的基砒和前

提條件。項目法施工的生產(chǎn)要素優(yōu)化配置來臼于市場，動態(tài)管理又回到市場中去。這樣才能

保證項目有充分的自主權(quán)，做到生產(chǎn)要素優(yōu)化配置動態(tài)管理。只有形成競爭機(jī)制，提高勞動

生產(chǎn)率，最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本，才能確俁工程項目效益最大化。有些單位成

立了項目管理部，只是安置型的機(jī)關(guān)部門并不是真正的人才市場；有些單位的社會勞務(wù)管理

中心形同虛設(shè)，合格分包商名錄沒有建立起來，更談不上有效的動態(tài)管理；多數(shù)單位的資金

中心還沒有真正履行各項目工程結(jié)算、資金融通的內(nèi)部銀行職能?！拔宕笫袌觥斌w制沒有建

立，給項目和企業(yè)帶來的隱性成本是巨大的，又是難以計量的。

二、關(guān)于機(jī)制成本

所謂機(jī)制成本主要是指由于用人、分配、激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章制度

和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導(dǎo)致管理混亂、決策失誤、質(zhì)量低劣、營私

舞弊等給企業(yè)造成的重大經(jīng)濟(jì)損失而增加的成本。

多年來，我們在健全完善項H管理機(jī)制方面做出了許多有益探索和努力，逐步形成J'

比較成熟、穩(wěn)定的項目管理制度和管理辦法，對項目管理起到了有效的指導(dǎo)作用。我們工作

中存在兩個突出問題：一是機(jī)制不夠健全，二是規(guī)章制度無人執(zhí)行、落實不力。如少數(shù)單位

實行了項目經(jīng)理競爭上崗，多數(shù)單位仍然是派遣制；勞務(wù)用工照顧關(guān)系，分包隊伍選擇操作

不規(guī)范，不看資質(zhì)看面子，不看業(yè)績看美系；激勵機(jī)制不活，重獎輕罰，工資收人與項目大

小、盈虧不掛鉤，只負(fù)盈不負(fù)虧；誰來監(jiān)督約束項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理？怎樣監(jiān)督約束？誰

來檢查落實監(jiān)督約束的效果？這些問題沒有根本解決，缺乏基本的工作程序和職責(zé)定位。有

些工點，企業(yè)機(jī)關(guān)去的人也不少，只能是看現(xiàn)場、聽匯報、要材料，回來說好好，等到問題

曝了光，再去監(jiān)察審計，再去擺平處理，如此等等，我們每天都在付出沉重的機(jī)制成本。

三、關(guān)于素質(zhì)成本

素質(zhì)成本是指由于項FI經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠

不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增最成本或產(chǎn)生的很大的機(jī)會成本。

項目經(jīng)理應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位

的，項目經(jīng)理應(yīng)有高度的政治責(zé)任感和強(qiáng)烈的革命事業(yè)心及較強(qiáng)的市場競爭意識。首要問題

是要正確認(rèn)識為什么要當(dāng)項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻(xiàn)還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)

造良好經(jīng)濟(jì)效益和社會效益之后，合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應(yīng)得的利益是我們應(yīng)當(dāng)倡

導(dǎo)的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟二項目經(jīng)理不僅要具備較

強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗,

熟知施工組織設(shè)計、掌握施工預(yù)算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正

確果斷、管理控制有方、當(dāng)家理財有術(shù)。少數(shù)項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書，但對于項

目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題，還處于腭朧和

混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質(zhì)成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，

能省下的開支省不下，機(jī)會損失增加，增量利潤減少。

四、關(guān)于建立健全規(guī)范的“五大市場”

實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置動態(tài)管理是項目法施工的必要條件。那么建

立健全企業(yè)內(nèi)部人才、勞務(wù)、材料、設(shè)備和資金市場就是項目法施工的充分條件。因此說沒

有規(guī)范的“五大市場”就不是真正意義上的項目法施工，不是完善的項目管理?！拔宕笫袌觥?/p>

在工民建施工企業(yè)運行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企

業(yè)集團(tuán)，他們依托北京、上海等大城市，企業(yè)內(nèi)“五大市場”配套完善，都取得了良好的經(jīng)

濟(jì)效益。我們完全可以借鑒他們成功的經(jīng)驗和成熟的做法。目前我們最大的障礙是由于歷史

沿革而多年來形成的工程隊模式，雖幾經(jīng)變遷但仍未改變其基本的組織結(jié)構(gòu)和勞動力布局，

仍然存在著數(shù)最龐大的工程隊編制。我們的大晟技術(shù)和管理人才在工程隊，我們的全部勞務(wù)

人員在工程隊，我們的機(jī)械設(shè)備也在工程隊，工程隊的存在使得我們的“五大市場”無法建

立。不破不立，在建立“五大市場”的同時，必須逐步撤掉工程隊建制，使工程技術(shù)和管服

人員進(jìn)入人才中心，工人進(jìn)入勞務(wù)中心、機(jī)械設(shè)備和司機(jī)進(jìn)入設(shè)備租賃中心，項目部獨立成

立材料采購市場，在當(dāng)?shù)卣袠?biāo)采購材料物資；母子公司分別建立自己的資金中心，負(fù)責(zé)本企

業(yè)工程項目的工程款結(jié)算，

建立“五大市場”，將會改變目前隊伍歇工嚴(yán)重的狀況。一個工程處每年攬五個億的活，

也會有歇工隊伍，原因是成立一個項FI部上場幾個隊，其他的隊伍只有等待任務(wù)。一方面現(xiàn)

場勞力不足要雇傭大量民工，另一方面自己的工程隊處干歇工狀態(tài)。撤消了工程隊編制，優(yōu)

先錄用派遣內(nèi)部職工，在勞力不足前提下再雇傭外部勞務(wù)，確保了內(nèi)部職工有活干，有飯吃，

利于職工隊伍的穩(wěn)定。如果內(nèi)部職工上場后要價過高，工效過低、技術(shù)過差，違反勞務(wù)合同

和企業(yè)規(guī)章制度，項目經(jīng)理有權(quán)辭退，使其重問勞務(wù)中心待閔。工程隊的工程技術(shù)人員和管

服人員是我們企業(yè)的一大批寶貴人才資源，他們進(jìn)入人才市場后，可使企業(yè)可用人才資源大

大增加。組建項目部時，根據(jù)項目需要，采用項目經(jīng)理與個人雙向選擇，競聘上崗。如果業(yè)

務(wù)能力、技術(shù)素質(zhì)、道德品質(zhì)不能勝任項目部工作，項H經(jīng)理有權(quán)辭退，使其重回人才市場

待聘。個人工作實績及評估鑒定意見將記入本人檔案，供下次聘任時參考。項目經(jīng)理徹底實

行競爭上崗制度，中標(biāo)后企業(yè)法人代表與受聘項目經(jīng)理簽訂項目經(jīng)理責(zé)任合同，授權(quán)其對工

程項目實行全過程的管理，這樣可使我們的每個干部職工都處于競爭上崗、背水一戰(zhàn)的狀態(tài)，

能增強(qiáng)職工敬業(yè)愛崗精神，有效地調(diào)動每個人的積極性，充分挖掘人的潛能，我們可以從人

才、勞務(wù)市場中呼喚出成倍的生產(chǎn)力來。

企業(yè)要注重項目經(jīng)理隊伍建設(shè)。提高項H經(jīng)理素質(zhì)的途徑有以下幾條：一是強(qiáng)化培訓(xùn)各

級項目經(jīng)理，不能為發(fā)證而培訓(xùn)，要采用多種方式，從課堂指導(dǎo)到模擬工作以及在職培訓(xùn)I,

使他們真正學(xué)會當(dāng)項目經(jīng)理，學(xué)會管理項目，提高政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力；二是競爭上崗，好

中選優(yōu)，特別是將那些在工程實踐中表現(xiàn)出色的中青年技術(shù)人才選拔到項目經(jīng)理崗位上；三

是加強(qiáng)監(jiān)督約束，健全完善項目管理各項規(guī)章制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。實行項目內(nèi)部黨群監(jiān)督制

度和企.業(yè)層監(jiān)督制度相結(jié)合的監(jiān)督約束機(jī)制，定期對工程項目進(jìn)行評估、審計、財務(wù)檢查；

四是實行項目經(jīng)理定期述職制度，每個季度要以書面匯報施工進(jìn)度、安全質(zhì)量、成本核算、

財務(wù)狀況、文明施工等情況，自覺接受企業(yè)層的監(jiān)督；五是企業(yè)層對于不稱職或素質(zhì)低下的

項目經(jīng)理要果斷撤換，以方造成更大的損失，付出慘重的素質(zhì)成本代價。

建立機(jī)械設(shè)備租賃市場，并不是將閑置設(shè)備運問機(jī)關(guān)或基地待租。這個市場應(yīng)是信息化

的有形市場，交易在市場完成，設(shè)備可從老工點發(fā)往新工點。司機(jī)和維修工人隨機(jī)械設(shè)備進(jìn)

入設(shè)備租賃中心，由中心管理，中心向工程項目收取的設(shè)備租賃費包括司機(jī)工資、設(shè)備折舊、

大中小修費、油料、材料費及進(jìn)出場費。機(jī)械設(shè)備維修俁養(yǎng)均由中心負(fù)責(zé)、也可采用分包機(jī)

械施工工程的收費方式。雙方簽訂租賃合同，工程完工或設(shè)備使用結(jié)束，乂無新工點上場時,

由中心負(fù)責(zé)保管保養(yǎng)或者封存。內(nèi)部市場價格一定要低于外部市場價格，否則，應(yīng)允許項目

部使用外部機(jī)械設(shè)備。優(yōu)化配置.、動態(tài)管理，首先要滿足項目需要，其前提必須是經(jīng)濟(jì)合理,

互利互惠，雙方都有經(jīng)濟(jì)效益。

在機(jī)械設(shè)備租賃中心內(nèi)的成套機(jī)械設(shè)備，如公路路面拌合攤鋪設(shè)備、土石方機(jī)械、樁基

施工設(shè)備、制梁架梁設(shè)備等，可以以設(shè)備為中心配齊管理、技術(shù)、司乘、維修人員，組建內(nèi)

部專業(yè)化的機(jī)械化工程公司，以分公司形式參加內(nèi)部市場競爭，也可參加外部市場競爭。

業(yè)主撥付工程價款首先進(jìn)入各項目部在企業(yè)資金中心的賬戶，項目部人員工資、補(bǔ)貼

經(jīng)企業(yè)主管部門核定標(biāo)準(zhǔn)后由資金中心發(fā)放，獎金按合同規(guī)定及時兌現(xiàn)也由資金中心發(fā)放；

項目支付材料款、設(shè)備費和勞務(wù)分包工程款按合同及支付手續(xù)由資金中心付款；項目部日常

辦公及招待費用按規(guī)定包干使用，借款預(yù)支，分期經(jīng)主管部門審批后在資金中心核銷。逐步

實現(xiàn)項目部財務(wù)會計信息化、網(wǎng)絡(luò)化、無幣化。

“五大市場”的特征是市場化、信息化、法制化。撤消工程隊建制，成立“五大市場”

是一場重大的體制改革，也將是一次根本的機(jī)制轉(zhuǎn)換，將大大降低我們的體制成本和機(jī)制成

本及素質(zhì)成本，將使企業(yè)項目管理水平上升到一個嶄新的層次。應(yīng)在改制完成后抓試點，出

經(jīng)驗，然后在全局穩(wěn)妥推行。建立完善的“五大市場”，就可以使施工企業(yè)以最小的投入、

最高的效率、最低的成本，實現(xiàn)項目管理的效益最大化，適應(yīng)建筑市場低價競爭的需要。

五、關(guān)于降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的幾條具體意見

（一）建立合格分包商名錄，招標(biāo)選擇勞務(wù)隊伍

根據(jù)貫標(biāo)工作要求,施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄，對進(jìn)入名錄的分包商實行動態(tài)管理,

定期進(jìn)行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。某種意義上講，我們的工程質(zhì)量優(yōu)劣

取決于包工隊的素質(zhì)高低，我們的工程成本取決于對分包隊伍管理的松緊程度。項目經(jīng)理都

希望選擇素質(zhì)高、信譽好的包工隊，又很難擺脫來自各方面關(guān)系的壓力，違心使用并不滿意

的隊伍，當(dāng)包工隊出了安全質(zhì)量問題，又難以處罰或清退出場。在包工隊提調(diào)價索賠時難

以拒絕或反索賠。因此說，分包隊伍招標(biāo)選用勢在必行。應(yīng)抓緊制定相應(yīng)規(guī)章制度，采取切

實可行的措施做好這項工作。合格分包商名錄的健全完善，是進(jìn)行招標(biāo)選用的基礎(chǔ)工作，必

須下決心建好。招標(biāo)選用包