跨世紀(jì)企業(yè)家經(jīng)營管理文庫現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理馮

虹經(jīng)

濟(jì)

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理

出

版

社責(zé)任編輯版式設(shè)計(jì)責(zé)任校對

蘇全義蔣方郭紅生跨世紀(jì)企業(yè)家經(jīng)營管理文庫現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理馮虹主編出版:

經(jīng)濟(jì)管理出版社(北京市新街口六條紅園胡同8號

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255千字1997年4月第1版印數(shù):

1997年4月北京第1次印刷1-7000冊ISBN7－80118－344－4/F?331定價(jià):16．50元?版權(quán)所有

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100836)目

錄第一章

現(xiàn)代企業(yè)人力資源導(dǎo)論………………

(1)第一節(jié)

人力資源:

企業(yè)的戰(zhàn)略性資源……

(1)第二節(jié)第三節(jié)

人力資源管理的任務(wù)、內(nèi)容和意義………………人力資源管理的理論與實(shí)踐發(fā)展…

(4)(7)第二章

現(xiàn)代企業(yè)人力資源組織

……………

(15)第一節(jié)

組織的任務(wù)和作用

………………

(15)第二節(jié)

組織設(shè)計(jì)

…………

(18)第三節(jié)

組織類型及其選擇

………………

(24)第四節(jié)

組織診斷與組織效率

……………

(30)第三章

現(xiàn)代企業(yè)工作與職務(wù)

………………

(40)第一節(jié)

職位分類和職位調(diào)查

……………

(40)第二節(jié)第三節(jié)

職務(wù)分析職務(wù)設(shè)計(jì)

……………………

(48)(54)第四章

現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃

……………

(59)第一節(jié)

人力資源規(guī)劃概述

………………

(59)第二節(jié)

人力資源供求預(yù)測及綜合平衡

…

(64)第三節(jié)

人力資源信息系統(tǒng)

………………

(79)第五章

現(xiàn)代企業(yè)員工甄選與聘用

…………

(86)第一節(jié)

員工甄選與聘用概述

……………

(86)1第二節(jié)

員工甄選與聘用的程序

…………

(92)第三節(jié)

員工甄選與聘用的方法…………

(105)第六章

現(xiàn)代企業(yè)員工教育與培訓(xùn)…………

(118)第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)

員工教育培訓(xùn)概述………………員工教育培訓(xùn)的操作與管理……員工教育培訓(xùn)的效果評價(jià)………

(118)(125)(133)第七章

現(xiàn)代企業(yè)員工使用與人才管理……

(137)第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)

員工使用概述……員工使用的原則…………………人力管理…………

(137)(143)(151)第八章

現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核……………

(158)第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)

員工績效考核的目的和內(nèi)容……員工績效考核的原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法……………績效考核的類別、考核結(jié)果的表達(dá)方式和考核的作用、困難及缺陷………

(158)(160)(177)

＼第九章

現(xiàn)代企業(yè)薪資管理…………………

(181)第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)

薪資管理概述……薪資體系的構(gòu)成和影響薪資水平的因素………薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定…………………

(181)(184)(190)

＼第十章

現(xiàn)代企業(yè)員工激勵(lì)…………………

(201)第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)

激勵(lì)的作用與意義………………激勵(lì)的形式、程序與方法………人事糾紛和勞動(dòng)爭議處理………

(201)(208)(216)2第十一章第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)人事調(diào)整與人員流動(dòng)…人事調(diào)整的管理功能及原則、要求……………人事調(diào)整的范圍及基本內(nèi)容……人才流動(dòng)與管理…………………

(222)(222)(226)(241)第十二章第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)工作條件管理…………勞動(dòng)時(shí)間管理……勞動(dòng)安全管理……勞動(dòng)衛(wèi)生管理……勞動(dòng)疲勞管理……

(247)(247)(253)(258)(263)第十三章第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理診斷與評估……………人力資源管理診斷的理論與方法………………人力資源管理的分類與評估指標(biāo)………………人力資源管理狀況的評價(jià)分析…

(271)(271)(284)(293)后

記…………

(299)3第一章

現(xiàn)代企業(yè)人力資源導(dǎo)論第一節(jié)

人力資源:

企業(yè)的戰(zhàn)略性資源一、人力資源的概念世界上存在三大資源,

即人力資源、物力資源和財(cái)力資源,

其中最重要的是人力資源。什么是人力資源?一的認(rèn)識(shí)和看法。伊凡?伯格(IvanBerg)

目前學(xué)術(shù)界還沒有統(tǒng)認(rèn)為,人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識(shí)。雷西斯?列科(RensisLakere)認(rèn)為,人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)力和顧客商譽(yù)的價(jià)值。內(nèi)貝爾?埃利斯(NabilElias)認(rèn)為,人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的人即總經(jīng)理、雇員及顧客等可提供潛在服務(wù)及有利于企業(yè)預(yù)期經(jīng)營的總和。也有人認(rèn)為,人力資源是具有智力勞動(dòng)或體力勞動(dòng)的人們的總稱。以上四種說法都從人力資源的各個(gè)側(cè)面論述了人力資源的概念。我們認(rèn)為,人力資源,是指人類進(jìn)行生產(chǎn)或提供服務(wù),推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的各種能力的總稱。企業(yè)人力資源,是指能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力的總稱。二、人力資源的特征人力資源是一種特殊而又重要的資源。它具有以下特征:1．人力資源屬于人類自身所有,具有不可剝奪性。這是區(qū)別于其他任何資源的根本特征。2．人力資源存在于人體之中,是一種“活”的資源,與人的生理特征、基因遺傳等緊密相聯(lián),具有生物性。3．人力資源的形成受時(shí)代條件的制約。時(shí)代條件制約著人力1資源的數(shù)量和質(zhì)量以及人力資源素質(zhì)的提高,具有時(shí)代性。

即人力資源的形成4．人力資源在開發(fā)過程中,

不同于其他資源,

具有主觀能動(dòng)性。他能有意識(shí)、有目的地進(jìn)行活動(dòng),

能對自身行為作出抉擇,

能主動(dòng)調(diào)節(jié)與外部的關(guān)系。衡量人力資源開發(fā)的程度如何,對人的能動(dòng)性、積極性調(diào)動(dòng)的如何,發(fā)揮的怎樣。

就看它5．人力資源的形成、開發(fā)、配置、使用受時(shí)間的限制,

要講究時(shí)效性。從當(dāng)代醫(yī)學(xué)、生物學(xué)角度看,

人有生命周期,

不能長期儲(chǔ)而不用,

否則會(huì)荒廢、退化。人能從事勞動(dòng),

能被開發(fā)利用的時(shí)間又被限制在生命周期的中間一段。在這一段中又視人才類別、層次的不同,有其才能發(fā)揮的最佳期、最佳年齡段。期間還有其才能發(fā)揮的最佳年、最佳月、最佳日、最佳時(shí)。就是說人力資源管理部門,對人力資源必須適時(shí)開發(fā),及時(shí)利用,講究時(shí)效。6．人力資源中包含著豐富多彩的知識(shí)智力內(nèi)容。人類通過自己的知識(shí)智力,創(chuàng)造了工具,使自己的器官得到延伸和擴(kuò)大,從而增強(qiáng)了自身能力,制造了豐富的生產(chǎn)資料和生活資料。尤其是新科技革命的興起,高科技的迅猛發(fā)展,人的頭腦不斷擴(kuò)大,知識(shí)和智力的急速發(fā)展,使人們認(rèn)識(shí)到,世界上的許多事情都是可能做到的,都是可以設(shè)計(jì)制造的。人力資源的這種知識(shí)智力性表明,人力資源具有具大潛力,急需花大力氣予以挖掘,使之變成財(cái)富。7．人力資源的開發(fā)具有連續(xù)性。一般的物資資源只有一次開發(fā),或二次開發(fā),形成產(chǎn)品使用后,不存在繼續(xù)開發(fā)的問題。人力資源則不同,開發(fā)使用之后可以繼續(xù)開發(fā),使用過程同時(shí)也是開發(fā)過程。尤其是新技術(shù)革命,使知識(shí)更新周期縮短,知識(shí)陳舊率加快,人在得到一次開發(fā),二次開發(fā)并工作之后,還須繼續(xù)學(xué)習(xí),不斷充實(shí)自己,提高自己。人力資源管理者應(yīng)把自己管理的對象視作需不斷開發(fā)的對象,加以有效開發(fā)利用,以適應(yīng)人類文明社會(huì)發(fā)展的需要。28．人力資源是一種可再生資源,

即具有再生性。他是基于人口的再生產(chǎn)和勞動(dòng)力的再生產(chǎn),

通過人口總體內(nèi)各個(gè)個(gè)體的不斷替換更新和勞動(dòng)力消耗—生產(chǎn)—再消耗—再生產(chǎn)的過程實(shí)現(xiàn)的。這種再生性除受生物規(guī)律支配外,還受到人類自身意識(shí)、意志的支配,受著人類文明發(fā)展活動(dòng)的影響,受新技術(shù)革命的制約。三、人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是最關(guān)鍵的因素。1．企業(yè)之間的競爭,歸根到底,是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭。隨著生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展,企業(yè)之間的競爭更加復(fù)雜、更加激烈。企業(yè)在這種復(fù)雜、激烈的生存、發(fā)展競爭中,人力資源優(yōu)劣的作用越來越突出,已成為企業(yè)能否獲勝的關(guān)鍵。據(jù)研究顯示,美國1929—1959年內(nèi)生產(chǎn)力的增長只有13%是每個(gè)工人運(yùn)用資本、設(shè)備的增加所取得的。所以人們認(rèn)為:發(fā)達(dá)工業(yè)國家的主要資本,不是有形的工廠、設(shè)備,而是他們所積累的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和訓(xùn)練有素的人力資源。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾自豪地說,將我所有的工廠、設(shè)備、資金、市場全部奪走,但只要公司的人還在,組織還在,那么,四年之后,我將仍然是鋼鐵大王。由此可見,人力資源優(yōu)劣在企業(yè)生存發(fā)展中起多么重要的作用。2．生產(chǎn)力包括兩個(gè)基本要素:一是“人”的要素;二是“物”的要素。任何一個(gè)企業(yè)或單位要從事物資資料的生產(chǎn)和有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),都必須將這兩個(gè)因素結(jié)合起來。但這兩個(gè)因素的地位和作用并非并列的、等同的,首要的起決定作用的不是物。這是因?yàn)?物是死的、被動(dòng)的,人是活的、能動(dòng)的。毛澤東同志曾經(jīng)說過:“世間一切事物中,人是第一個(gè)可寶貴的。一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用?！笔侨瞬倏v機(jī)器,人設(shè)計(jì)產(chǎn)品,人提供服務(wù),人制定戰(zhàn)略,決定組織的目標(biāo)。任何一個(gè)企業(yè)或組織,沒有有效的人力資源,要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)是根本不可能的。3第二節(jié)

人力資源管理的任務(wù)、內(nèi)容和意義一、人力資源管理的概念人力是資源管理,是現(xiàn)代人事管理,

是指對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮和控制的活動(dòng)。它是研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整,人與事的配合,以充分開發(fā)人力資源,挖掘人的潛力,調(diào)動(dòng)人的積極性,提高工作效率,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。所以,也可以把人力資源管理簡稱為人事管理。二、人力資源管理的任務(wù)人力資源管理的基本任務(wù),就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過有計(jì)劃地對人力、資源進(jìn)行合理配置,搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā),采取各種措施,激發(fā)企業(yè)員工的積極性,充分發(fā)揮他們的潛能,做到人盡其才,才盡其用,更好地促進(jìn)生產(chǎn)效率、工作效率和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的提高,進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)各項(xiàng)工作的開展,以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體地講,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的任務(wù)主要有以下幾個(gè)方面:1．通過規(guī)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式,保證以一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力和各種專業(yè)人才,滿足企業(yè)發(fā)展的需要。2．通過各種方式和途徑,有計(jì)劃地加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的培訓(xùn),不斷提高他們的文化知識(shí)和技術(shù)業(yè)務(wù)水平。3．結(jié)合每一個(gè)員工的具體職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo),搞好對員工的選拔、使用、考核和獎(jiǎng)懲工作,做到能發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才和充分發(fā)揮人才的作用。4．采取各種措施,包括思想教育、合理安排勞動(dòng)和工作,關(guān)心員工的生活和物資利益等,激發(fā)員工的工作積極性。5．根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求,做好工資、福利等工作,協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。4三、人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理的內(nèi)容有以下幾個(gè)方面:1．人力資源規(guī)劃。通過制訂這一規(guī)劃,管理活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相一致;

一方面保證人力資源另一方面,保證人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)互相協(xié)調(diào),

避免互相沖突。同時(shí),

在實(shí)施此規(guī)劃時(shí)還必須要在法律和道德觀念方面創(chuàng)造一種公平的就業(yè)機(jī)會(huì)。2．招聘計(jì)劃。這是就企業(yè)所需招聘的人員的數(shù)量和質(zhì)量作出計(jì)劃,如果企業(yè)現(xiàn)有員工大于所需數(shù),則企業(yè)可制定出裁員計(jì)劃,如果企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)不足,則可制定招聘計(jì)劃。3．職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析。這是人力資源管理中的一項(xiàng)重要的工作。通過對工作任務(wù)的分解,根據(jù)不同的工作內(nèi)容,設(shè)計(jì)為不同的職務(wù),規(guī)定每個(gè)職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和工作條件、工作作用等,這樣可使企業(yè)吸引和保持合格的員工。4．招聘。這是為企業(yè)補(bǔ)充所缺員工,而采取尋找和發(fā)現(xiàn)合乎工作要求的申請者的辦法。5．選擇。企業(yè)挑選最合適的求職者,并錄用安排在一定職位上。6．事業(yè)生涯開發(fā)。這是根據(jù)員工個(gè)人性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價(jià)值觀等特點(diǎn),同時(shí)結(jié)合組織的需要,為員工制定一個(gè)事業(yè)發(fā)展的計(jì)劃,并為之不斷開發(fā)員工的潛能。7．績效評價(jià)。通過考核員工工作績效,及時(shí)作出信息反饋,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,進(jìn)一步提高和改善員工的工作績效。8．培訓(xùn)與開發(fā)。通過培訓(xùn)提高員工個(gè)人、群體和整個(gè)企業(yè)的知識(shí)、能力、工作態(tài)度和工作績效,進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能。9．工資福利。根據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣,企業(yè)給予不同的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。10．勞企關(guān)系。企業(yè)管理者與企業(yè)內(nèi)有組織的員工群體就工資、福利及工作條件等問題進(jìn)行談判,協(xié)調(diào)勞企關(guān)系。511．安全與保健。為保障員工的健康,死亡事故的發(fā)生所必須采取的措施。四、人力資源管理的作用

減少污染,

減少工傷和實(shí)踐證明,

重視和加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理,

對于促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展,

提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率,

保證企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。1．有利于促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行。勞動(dòng)力是企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要組成部分,只有通過合理組織勞動(dòng)力,不斷協(xié)調(diào)勞動(dòng)力之間、勞動(dòng)力與勞動(dòng)資料和勞動(dòng)對象之間的關(guān)系,才能充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力資源,使它們在生產(chǎn)經(jīng)營過程中最大限度地發(fā)揮其作用,并在空間上和時(shí)間上使勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料和勞動(dòng)對象形成最優(yōu)的配置,從而保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。2．有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)管理中的人是有生命的動(dòng)物,他們有思想、有感情、有尊嚴(yán),這就決定了企業(yè)人力資源管理必須設(shè)法為勞動(dòng)者創(chuàng)造一個(gè)適合他們所需要的勞動(dòng)環(huán)境,使他們安于工作、樂于工作、忠于工作,并能積極主動(dòng)地把個(gè)人勞動(dòng)潛力和全部智慧奉獻(xiàn)出來,為企業(yè)創(chuàng)造出更有效的生產(chǎn)經(jīng)營成果。因此,企業(yè)必須善于處理好物資獎(jiǎng)勵(lì)、行為激勵(lì)以及思想教育工作三方面的關(guān)系,使企業(yè)員工始終保持旺盛的工作熱情,充分發(fā)揮自己的專長,努力學(xué)習(xí)技術(shù)和鉆研業(yè)務(wù),不斷改進(jìn)工作,從而達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。3．有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?？茖W(xué)的企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容,而人力資源的管理又是企業(yè)管理中最為重要的組成部分。一個(gè)企業(yè)只有擁有第一流的人才,才會(huì)有第一流的計(jì)劃、第一流的組織、第一流的領(lǐng)導(dǎo),才能充分而有效地掌握和應(yīng)用第一流現(xiàn)代化技術(shù),創(chuàng)造出第一流的產(chǎn)品。否則,如果一個(gè)企業(yè)不具備優(yōu)秀的管理者和勞動(dòng)者,企業(yè)的先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)只能付諸東流。提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平,最重要的是提高企業(yè)員工的素質(zhì)。可見,注重和加強(qiáng)對企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用,搞6好員工培訓(xùn)教育工作,

是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理由傳統(tǒng)管理向科學(xué)管理和現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變不可缺少的一個(gè)方向。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立,企業(yè)人力資源管理將越來越顯得突出和重要。4．有利減少勞動(dòng)耗費(fèi),提高經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)效益是指進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所耗費(fèi)的和所得到的比較。減少勞動(dòng)耗費(fèi)的過程,就是提高經(jīng)濟(jì)效益的過程。所以,合理組織勞動(dòng)力,科學(xué)配置人力資源,可以促使企業(yè)以最小的勞動(dòng)消耗,取得最大的經(jīng)濟(jì)成果。第三節(jié)人力資源管理的理論與實(shí)踐發(fā)展一、人力資源管理與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理的區(qū)別社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,要求轉(zhuǎn)變職能和觀念,運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、行政的、法律的手段構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系。與傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理相比,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理具有一些新的特點(diǎn):(一)管理的重心發(fā)生轉(zhuǎn)移現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心,研究如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理配置。它沖破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理的約束,不再把人看成是一種“技術(shù)要素”,而是把人看成是“具有內(nèi)在的建設(shè)性潛力”的因素,把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展,始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源來刻意地發(fā)掘;不再是把人置于“嚴(yán)格監(jiān)督與控制之下”,而是為他們提供、創(chuàng)造各種條件,使其主觀能動(dòng)性和自身的勞動(dòng)潛力得以充分發(fā)揮出來;不再容忍人才的浪費(fèi)和濫用權(quán)力造成士氣的破壞,而是像保護(hù)自然資源,為子孫后代造福一樣,珍惜和愛護(hù)人力資源。從以物為中心的管理轉(zhuǎn)向以人為中心的管理,更加重視人力資源的開發(fā)和人力資本投資,提高人力資源的利用程度,從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。(二)管理的原則和方法有所創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理充分運(yùn)用了當(dāng)代社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科的最新研究成果,為了有效地對勞動(dòng)者進(jìn)行7管理,

以社會(huì)為背景,

從不同視角對人作了深入的探討和研究,

提出了一些新的管理原則和方法。美國人事管理專家邁克爾?朱修斯

(Michael

J．Jucius)

提出了以下管理原則:

①全面地、完整地看待人的因素。②要使員工感到工作有意義并且與企業(yè)的利益休戚相關(guān)。③不僅注意公正待人,還要注意尊重人,彬彬有禮。④員工應(yīng)自食其力,不能靠無償奉送取得報(bào)酬。⑤經(jīng)常向員工傳輸有關(guān)信息,不斷溝通聯(lián)系。⑥充分相信員工,不可低估其能力。⑦用簡明、通俗易懂的語言向員工宣傳解釋管理部門制定的各種人事計(jì)劃,等等。美國心理學(xué)博士韋恩?卡肖教授(WayneF．Casci)認(rèn)為:現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有不可估量的意義和作用,為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高,我們面臨的最迫切的需求之一就是提高生產(chǎn)率——從投入中得到更多的產(chǎn)出。但是在研究生產(chǎn)率問題的同時(shí),還必須注意職業(yè)生活質(zhì)量的提高。職業(yè)生活質(zhì)量是指員工在工作中所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺。衡量職業(yè)生活質(zhì)量的指標(biāo)是多方面的,既有物質(zhì)方面,又有精神方面的,如勞動(dòng)報(bào)酬、福利、保險(xiǎn)、工作安全性和民主性、工作緊張程度、工作時(shí)間的長短與靈活性、參與有關(guān)決定的程度等。參與管理是改善職業(yè)生活質(zhì)量的重要措施。參與的形式多種多樣,最有效的形式是:①通過實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)提高生產(chǎn)率。②通過工作改革增加員工的責(zé)任心和自覺性。③通過教育、培養(yǎng),鼓勵(lì)更多的員工參與。此外,國內(nèi)外還有許多專家的建議、論著,都極大地豐富了人力資源管理理論。(三)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理更加強(qiáng)調(diào)了管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化以及管理手段的現(xiàn)代化為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力資源有效合理配置,首先要加強(qiáng)計(jì)劃性,使人力資源管理工作的各個(gè)方面在一個(gè)經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的系統(tǒng)中,得到周密、合理、妥善的安排;其次,從員工的招募、錄用,到培訓(xùn)、考核、晉升、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬等各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)8實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,

做到有章可循,

不因人員變動(dòng)而受到影響;再次,

管理手段要現(xiàn)代化,

運(yùn)用系統(tǒng)論的原理來處理每項(xiàng)工作,

充分考慮其前因后果,

縱橫聯(lián)系;

要運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)來儲(chǔ)存和處理人力資源管理信息?？傊?

只有全面推行管理的現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化,才能適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的要求,一個(gè)重要特征。

這也是現(xiàn)代人力資源管理理論的二、人力資源管理的基本原理(一)同素異構(gòu)的原理同素異構(gòu)原理,一般是指事物的成份因在空間關(guān)系上的變化而引起不同結(jié)果,發(fā)生質(zhì)的變化。例如,在群體成員的組合上,同樣數(shù)量和素質(zhì)的一群人,由于排列組合不同,產(chǎn)生不同的效應(yīng);在生產(chǎn)過程中,同樣人數(shù)和素質(zhì)的勞動(dòng)力,因組合方式不同,其勞動(dòng)效率高低也不同。(二)能位匹配的原理能位匹配原理,是指根據(jù)人的才能,把人安排到相應(yīng)的職位上,保證工作崗位的要求與人的實(shí)際能力相對應(yīng),相一致。“能”是指人的才能,“位”是指工作崗位、職位。人員才能的發(fā)揮和提高、工作效果和效率,都與人員使用上的“能位適合度”成函數(shù)關(guān)系?！澳芪贿m合度”是人員的“能”與其所在的“位”的配合程度。能位適合度越高,說明能位匹配越適當(dāng),位得其人,人適其位。這不但會(huì)帶來工作的高效率,還會(huì)促進(jìn)員工能力的提高和發(fā)展。(三)互補(bǔ)增值、協(xié)調(diào)優(yōu)化的原理互補(bǔ)增值、協(xié)調(diào)優(yōu)化原理,是指充分發(fā)揮每個(gè)員工的特長,采用協(xié)調(diào)與優(yōu)化的方法,揚(yáng)長避短,聚集團(tuán)體的優(yōu)勢。人作為個(gè)體,不可能十全十美,而作為群體,則可以通過相互結(jié)合,取長補(bǔ)短,組合成最佳的結(jié)構(gòu),更好地發(fā)揮集體力量,實(shí)現(xiàn)個(gè)體不能達(dá)到的目標(biāo)。在貫徹互補(bǔ)原則時(shí),還要注意協(xié)調(diào)、優(yōu)化。協(xié)調(diào),就是要保證群體結(jié)構(gòu)與工作目標(biāo)協(xié)調(diào),與企業(yè)總?cè)蝿?wù)協(xié)調(diào),與生產(chǎn)技術(shù)9裝備、勞動(dòng)條件和內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境相協(xié)調(diào);

優(yōu)化,

就是經(jīng)過比較分析,

選擇最優(yōu)結(jié)合方案。互補(bǔ)的主要形式有:

個(gè)性互補(bǔ)、體力互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)、知識(shí)技能互補(bǔ)、組織才干互補(bǔ)等。(四)動(dòng)態(tài)優(yōu)勢的原理動(dòng)態(tài)優(yōu)勢原理,是指在動(dòng)態(tài)中用好人、管好人,

充分利用和開發(fā)人的潛能和聰明才智。社會(huì)一切事物和現(xiàn)象都處在變動(dòng)之中,企業(yè)的員工也處在變動(dòng)之中,員工要有上有下,有升有降,有進(jìn)有出,不斷調(diào)整,合理流動(dòng),才能充分發(fā)揮每個(gè)員工的潛力、優(yōu)勢和長處,使企業(yè)和個(gè)人都受益。(五)獎(jiǎng)懲強(qiáng)化的原理獎(jiǎng)懲強(qiáng)化原理,是指通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰,使員工明辨是非,對員工的勞動(dòng)行為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。對員工要有獎(jiǎng)有懲,賞罰分明,才能保證各項(xiàng)制度的貫徹實(shí)施,才能使每個(gè)員工自覺遵守勞動(dòng)紀(jì)律,嚴(yán)守崗位,各司其職、各盡其力,達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后、帶動(dòng)中間的目的。(六)相互競賽的原理相互競賽原理,是指采用比賽、競爭的手段,調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。為了促進(jìn)生產(chǎn)任務(wù)的完成,應(yīng)當(dāng)提倡員工相互比賽,相互競爭,并創(chuàng)造各種條件,貫徹“效率優(yōu)先、平等競爭”的原則,鼓勵(lì)員工在生產(chǎn)產(chǎn)量、質(zhì)量、技術(shù)操作等各方面相互比賽、相互競爭,使人力資源得到充分開發(fā)和利用。對于以上幾個(gè)原理,要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,靈活加以運(yùn)用,并不斷豐富、發(fā)展和完善其內(nèi)容,以便形成一套完整、成熟的人力資源管理理論。三、人力資源管理理論的發(fā)展目前,人力資源管理已列入各企業(yè)重要議事日程。由于科技革命的影響,人力資源管理理論有了新的發(fā)展:1．目前,人力資源管理同其他資源管理具有同等重要的意義,而且越來越重要,成為其他各種資源管理和有效利用的關(guān)鍵。10因?yàn)?理。

企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)管理等最終體現(xiàn)在人才管理、人力資源管2．人力資源管理已經(jīng)開始取代傳統(tǒng)的人事管理。隨著科技革命的發(fā)展,企業(yè)過去沿用的公司結(jié)構(gòu)、管理層次、政府架構(gòu)、管理技術(shù)、方法和手段再也發(fā)揮不出積極的作用,在企業(yè)國際化、經(jīng)濟(jì)全球化跨國公司大發(fā)展的推動(dòng)下,昔日“方陣式”的管理已不合適宜,因而興起了“合作網(wǎng)絡(luò)式”管理。它不再用由上而下的縱向指示方式,而是透過龐大的通訊系統(tǒng),將眾多的部門、雇員聯(lián)系起來,構(gòu)成一個(gè)互相合作的網(wǎng)絡(luò)。合作網(wǎng)絡(luò)管理理論要求人事管理理論與之相適應(yīng),相配套。傳統(tǒng)的人事管理是由一種特殊的、集中的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),管理著各類人員的雇傭、聘請、薪資、福利、勞動(dòng)時(shí)間、退休等等。這種管理費(fèi)時(shí)誤事,易出現(xiàn)官僚作風(fēng),扼殺創(chuàng)新意識(shí)。因此,一些國家、企業(yè)紛紛改革已經(jīng)實(shí)行多年并富有成效的一套人事制度,以適應(yīng)人力資源管理、開發(fā)的新形勢。如日本戰(zhàn)后30年來實(shí)行的卓有成效的終身雇傭制和年功序列工資制,已不適應(yīng)目前的需要而開始瓦解。一些企業(yè)開始研究改革人事制度,加強(qiáng)企業(yè)智力的開發(fā),以確保其培養(yǎng)出更多的掌握專業(yè)知識(shí),能跨行業(yè)、部門,能進(jìn)入國際市場的復(fù)合型技術(shù)人才。還擬采用外部“輸血”使自己培養(yǎng)出的人才群體產(chǎn)生活力的人事政策。3．人力資源管理重視人的能力、創(chuàng)造力、智慧潛力的發(fā)揮。新的人力資源管理理論認(rèn)為企業(yè)員工是能對企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的參與者。因此,人力資源管理要不斷發(fā)掘人才,建立公平機(jī)制,使各類人員適得其所,達(dá)到人盡其才的目的。4．人力資源管理要求改變舊的人事管理方式和工作方法。人事管理不再是簡單對員工進(jìn)、管、出的管理,而是有預(yù)見性地管理各類人員的配置、使用、勞動(dòng)報(bào)酬、資格鑒定、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作條件和環(huán)境,時(shí)刻考慮如何滿足人力資源開發(fā)的需要與要求,實(shí)11現(xiàn)預(yù)見性管理。5．人力資源管理取得成功必須具備以下條件:(1)人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo),必須是優(yōu)秀的管理專家,

或者是心理學(xué)家、法學(xué)家、出色的組織者。人力資源管理部門的經(jīng)理將進(jìn)入企業(yè)中樞部門,成為決策人物之一。(2)人力資源管理部門必須擁有由專家組成的智囊團(tuán),為人才資源開發(fā)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。(3)人力資源管理部門,必須加強(qiáng)對各類人員的考核,根據(jù)績效,對優(yōu)者予以晉升。(4)管理方式應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)專利式的管理過渡到廣大員工參與式的管理?？傊?人力資源管理經(jīng)過30年來的發(fā)展,已初步形成一套較為完善的人力資源管理理論,逐步取代了傳統(tǒng)的人事管理。目前,人力資源管理又有更大的突破和發(fā)展。人力資源管理邁入“人力資源再造工程”的新時(shí)代,使人力資源管理跳出傳統(tǒng)界限,以協(xié)助企業(yè)重建、再造一個(gè)更有希望的未來為主。在人力資源的運(yùn)用策略上已逐步揚(yáng)棄注重員工“力的資源”開始走向開發(fā)團(tuán)隊(duì)“心的資源”的新管理概念上。我們只有密切注視當(dāng)代人力資源管理論、觀念的新發(fā)展,不懈地進(jìn)行跟蹤研究,并有預(yù)見性地確立某些人力資源管理新觀念、新理論、新方法,才能適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要,充分發(fā)揮人力資源管理的作用,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)。四、人力資源管理實(shí)踐的發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的產(chǎn)生,是和工業(yè)革命導(dǎo)致的快速技術(shù)革新及勞動(dòng)專業(yè)化水平的提高分不開的。西方的科學(xué)管理、政府干預(yù)、行為科學(xué)的發(fā)展等都促成了對原有“人事管理”看法的轉(zhuǎn)變。人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。(一)檔案管理階段(60年代中期)這一階段的特點(diǎn)是:雇主對雇員的關(guān)心程度增加了,新員工12的錄用、職前的教育、檔案管理間等的記載)、組織旅游等工作,

(有關(guān)員工出生日、參加工作時(shí)都由人事部門操辦了,但缺乏對工作性質(zhì)、目標(biāo)的明確認(rèn)識(shí),

也沒有清晰的條理。(二)

政府職責(zé)階段

(70年代前后)這一階段的顯著特點(diǎn)是,

政府介入和法律規(guī)定開始在各個(gè)方面影響就業(yè),

但企業(yè)的高級領(lǐng)導(dǎo)人仍將人力資源管理的成本視為非生產(chǎn)性消耗。以美國為例,

繼1964年通過《民權(quán)法》之后,

政府相繼通過了《種族歧視法》、《退休法》、《保健安全法》等涉及公民就業(yè)的多種法規(guī),企業(yè)如果違反這些法規(guī)就會(huì)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。這迫使企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)對勞動(dòng)人事管理工作要求日趨嚴(yán)格,不允許任何一個(gè)環(huán)節(jié)有絲毫疏忽,力求避免和緩解勞資糾紛,力求在出現(xiàn)勞資糾紛時(shí),企業(yè)在法律面前能爭取主動(dòng)。美國電報(bào)電話公司曾于1973年與聯(lián)邦政府達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議,同意將晉升到管理職位上的女雇員的起點(diǎn)工資,與晉升到同樣職位的男雇員的工資拉平。這本屬于糾正性別歧視的合理之舉,但在當(dāng)時(shí)的企業(yè)中卻被認(rèn)為是“錯(cuò)誤的人事管理”,因?yàn)樵摴緸榇藫p失3億美元之多。正是在上述背景條件下,企業(yè)人事管理工作不得不強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學(xué)化。工作內(nèi)容逐步形成了主要包括吸收、錄用、維持、發(fā)展、評價(jià)和調(diào)整的工作鏈,為完成上述各類業(yè)務(wù)的各類人事管理專家也紛紛進(jìn)入企業(yè)。而為此支出的一切費(fèi)用,許多高層領(lǐng)導(dǎo)都視其為整個(gè)組織的非生產(chǎn)性消耗,企業(yè)不過是為了應(yīng)付政府不得已而為之。所以,這一階段稱為“政府職責(zé)”階段。(三)“組織的職責(zé)”階段(80年代)進(jìn)入80年代,企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人對人事管理不再認(rèn)為是“政府的職責(zé)”,而是把它真正視為自己企業(yè)“組織的職責(zé)”了;而且認(rèn)為人力資源的開發(fā)就是企業(yè)勞動(dòng)人事部門的職責(zé),至少也是最主要的職責(zé)。所以,如此認(rèn)識(shí),是有其歷史背景的:①心理學(xué)、社會(huì)學(xué)和行為科學(xué)日益滲入企業(yè)管理領(lǐng)域,在這種學(xué)科交融基礎(chǔ)上13產(chǎn)生的理論日益被企業(yè)界所接受。②在1972—1982年間,

美國生產(chǎn)率平均每年增長率只達(dá)0．6%,

而同期日本、西德和法國則分別是3．4%、2．1%、3%,

員工的懶散和管理的平庸使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)日益憂慮。③勞資關(guān)系日益緊張。④政府文職人員對企業(yè)進(jìn)行了非公正的干預(yù)?；谏鲜鼋?jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化諸因素的影響,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)被迫只能從企業(yè)內(nèi)部找出路,終于發(fā)現(xiàn)充分開發(fā)人力資源是上策。許多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員相信,調(diào)動(dòng)人的積極因素和掌握處理人際關(guān)系的技能非常重要:它既是保證企業(yè)排除當(dāng)前困境的有效方法,也是保證企業(yè)未來成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素。通過對一些大企業(yè)和財(cái)政部門的200名高級經(jīng)理的調(diào)查,人事問題越來越受到重視。40%的經(jīng)理說,他們一周要花5—20小時(shí)來處理人事問題,這比5年前增加了50%。這些經(jīng)理迫切需要人事管理部門協(xié)助他們工作,因?yàn)槿肆Y源管理工作的復(fù)雜性正在日益增加,做好人力資源管理遠(yuǎn)比做好財(cái)務(wù)管理更加重要:“它不僅是個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題,而且是個(gè)戰(zhàn)略問題”(美國人力資源問題專家韋恩?卡肖語)。為此,他們開始吸收企業(yè)人事經(jīng)理進(jìn)入企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán),共同參與企業(yè)經(jīng)營決策。認(rèn)為人力資源是一種最重要的戰(zhàn)略資源,是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。在80年代初期,美國和歐洲紛紛出現(xiàn)了人力資源開發(fā)和管理的組織機(jī)構(gòu),在美國除了中央政府和地方政府設(shè)立了人力資源開發(fā)的組織外,許多工商企業(yè)也紛紛將人事部門改稱為“人力資源開發(fā)部”或“人力資源管理部”。西方企業(yè)從強(qiáng)調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的管理,是管理領(lǐng)域中一個(gè)劃時(shí)代的進(jìn)步,而把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展,始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源加以開發(fā)和利用,已成為西方先進(jìn)管理思想的一個(gè)重要組成部分。于是,作為管理科學(xué)的一個(gè)新分支——人力資源管理,沖破了傳統(tǒng)的人事管理的舊模式應(yīng)運(yùn)而生,并在實(shí)踐中不斷豐富、發(fā)展和完善。14第二章

現(xiàn)代企業(yè)人力資源組織第一節(jié)

組織的任務(wù)和作用一、組織的概念和任務(wù)(一)組織的概念從管理學(xué)角度,組織概念有廣義和狹義之分。廣義的組織,

是建立生產(chǎn)經(jīng)營功能實(shí)體的一系列活動(dòng)。作為企業(yè)管理的基本職能,計(jì)劃形成企業(yè)的目標(biāo)和策略,而組織則提供實(shí)施策略,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體手段。從這個(gè)意義上說,企業(yè)組織既包括通過對人們分工、確定協(xié)作及權(quán)力關(guān)系,建立社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的活動(dòng),又包括建立由人、工具、場地、原料等組成的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)(即人—機(jī)系統(tǒng))的活動(dòng)。但是,通常人們把建立人—機(jī)系統(tǒng)的活動(dòng)專門稱之為工業(yè)工程,而把企業(yè)組織的研究領(lǐng)域定義在社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)這一范圍之內(nèi)。因此,組織,是指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要及內(nèi)外環(huán)境,建立企業(yè)內(nèi)部管理體制,規(guī)定企業(yè)成員間正式的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系,以便有效達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一系列活動(dòng)。組織是動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過程和相對靜態(tài)的社會(huì)實(shí)體單位的統(tǒng)一。具體地說,包含四個(gè)要點(diǎn):①動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過程,就是把人、財(cái)、物和信息,在一定時(shí)間和空間范圍內(nèi)進(jìn)行合理有效配合的過程。②相對靜態(tài)的社會(huì)實(shí)體單位,就是把動(dòng)態(tài)組織活動(dòng)過程中有效的合理的配合關(guān)系相對地固定下來所形成的組織結(jié)構(gòu)模式。③組織是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的手段。④組織既是一組工作關(guān)系的技術(shù)系統(tǒng),又是一組人與人關(guān)系的社會(huì)系統(tǒng),是這兩個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)一。組織是人們實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的需要。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo),人們15必須改造客觀世界,

這需要一定的物質(zhì)力量,

當(dāng)個(gè)人力量不足以達(dá)成某些特定目標(biāo)時(shí),

就只能依賴組織起來的集體。組織的任務(wù)就是將分散的個(gè)人結(jié)合成一個(gè)有機(jī)整體。組織活動(dòng)的結(jié)果就是形成一定的體制。體制是機(jī)構(gòu)和運(yùn)行制度的總稱。凡是正式組織都包括體和制兩方面的內(nèi)容。要完成某項(xiàng)任務(wù),必須有組織實(shí)體,即由人構(gòu)成的機(jī)構(gòu),例如企業(yè)的研究所、生產(chǎn)車間、銷售科等。為使人們協(xié)同動(dòng)作而形成集體力量,就必須規(guī)定機(jī)構(gòu)之間、人員之間的相互責(zé)任,權(quán)力關(guān)系以及協(xié)作方式,這就是“制”。(二)組織的任務(wù)企業(yè)組織的任務(wù)是要建立有效率的經(jīng)營體制,包括建立所有者機(jī)構(gòu),高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),完成生產(chǎn)、銷售等任務(wù)的職能機(jī)構(gòu),即解決實(shí)體的問題以及規(guī)定產(chǎn)權(quán)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、指揮關(guān)系、橫向協(xié)作關(guān)系,解決“制”的問題。請見圖2—1。

↑所有者機(jī)構(gòu)(國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu),

股東大會(huì)等)

產(chǎn)權(quán)指揮關(guān)系

研究開發(fā)部門

高層管理機(jī)構(gòu)(董事會(huì)、總經(jīng)理、廠長等)生產(chǎn)銷售服務(wù)行政部門部門部門部門

中層主管基層主管作業(yè)人員

關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系橫向協(xié)作關(guān)系圖2—1企業(yè)組織體制示意圖二、組織的地位和作用(一)組織的地位決策和組織是管理最重要的職能。西蒙教授認(rèn)為,

決策是管理的同義詞。另外一些學(xué)者則把組織看成是管理的同義詞。例如,16美國管理大師彼得?F?德魯克指出,

沒有組織就沒有管理,

正如沒有管理就沒有組織一樣。管理的其他職能,

包括計(jì)劃、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、控制的有效性必須以健全的組織為基礎(chǔ)。例如,

企業(yè)若沒有高效的信息管理機(jī)構(gòu)和決策系統(tǒng),

就無法制訂出正確的計(jì)劃。企業(yè)組織,

一方面影響諸項(xiàng)管理職能的正常實(shí)施;

另一方面又直接影響企業(yè)的效率和成本。例如,

龐大、復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)和形式不僅要支付可觀的管理費(fèi)用,

而且效率很低,

信息傳遞慢,

內(nèi)耗大。企業(yè)研究開發(fā)部門力量的強(qiáng)弱、銷售部門的健全狀況等,

是對企業(yè)效率至關(guān)重大的影響因素。因此,其經(jīng)濟(jì)效益的決定性因素之一。

企業(yè)組織是企業(yè)活力及組織作為生產(chǎn)的一大要素,

與企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等要素相比,

有以下特點(diǎn):

其他要素可以互相替代,

如增加機(jī)器設(shè)備等勞動(dòng)手段可以替代勞動(dòng)力,

而組織不能替代其他要素;

它只是使其他要素合理配合而增值的要素,

所謂“2+

2=

5”,

也就是說組織可以提高其他要素的使用效益。孫臏賽馬是我國歷史上有名的組織對策的故事。孫臏在分析了齊威王與田忌的馬的情況之后,作出了正確的組織決策。以田忌的下馬對威王的上馬,以上馬對其中馬,以中馬對其下馬,結(jié)果田忌以二比一獲勝。這說明合理組織能夠產(chǎn)生新的生產(chǎn)力。隨著現(xiàn)代化社會(huì)大生產(chǎn)的發(fā)展,隨著其他要素的增加和復(fù)雜程度的提高,組織在提高經(jīng)濟(jì)效益方面的作用也愈益顯著。(二)組織的作用組織的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1．形成新的生產(chǎn)力或戰(zhàn)斗力。組織形成人類的協(xié)作,協(xié)作能夠產(chǎn)生新的生產(chǎn)力。這是自亞當(dāng)?斯密開始,經(jīng)包括馬克思在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們已充分證明的結(jié)論。從系統(tǒng)論角度看,協(xié)作系統(tǒng)所產(chǎn)生的新的生產(chǎn)力,來源于人們勞動(dòng)時(shí)空排列的有序化及優(yōu)化;來源于人們生產(chǎn)知識(shí)、技能的擴(kuò)散和互補(bǔ);來源于分工、互相激勵(lì)和啟發(fā)。172．形成群體文化。人們在組織中相互溝通、認(rèn)同,

從而形成共同的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則,

這就是群體文化。群體文化是組織的“粘結(jié)劑”和“潤滑劑”,存在是絕對必要的。

它對于組織的穩(wěn)定,

及至社會(huì)的3．直接滿足組織成員的各種需要。組織除了提供滿足整體需要的手段,而且也是直接滿足組織成員各自需要的手段,例如在組織中人們可以滿足歸屬(從屬于一個(gè)集體)需要、友誼(感情交流、相互幫助)需要,發(fā)揮才干、獲得尊重、權(quán)力等需要。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的概念無論是現(xiàn)有組織的變革,還是一個(gè)嶄新組織的建立,都要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì),是指對組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程。具體說來,有以下幾個(gè)要點(diǎn):1．組織設(shè)計(jì)是管理者在一定組織中建立最有效相互關(guān)系的一種合理化的、有意識(shí)的過程。2．這個(gè)過程既包括組織的外部要素(環(huán)境等),又包括組織的內(nèi)部要素(戰(zhàn)略、技術(shù)、人員等)。3．組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。4．組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括:①工作職務(wù)的專業(yè)化,部門的劃分,以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合。②建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人互相影響的機(jī)制。③開發(fā)最有效的協(xié)調(diào)手段。有效的組織設(shè)計(jì)在提高組織活動(dòng)績效方面起著重大的作用。它能為組織活動(dòng)提供明確的指令,有助于組織內(nèi)部人員之間的合作,使組織活動(dòng)更具有秩序性和預(yù)見性;有助于及時(shí)總結(jié)組織活動(dòng)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn),從而形成合理的組織結(jié)構(gòu);有助于保持組織活動(dòng)的連續(xù)性;有助于正確確定組織活動(dòng)的范圍及勞動(dòng)的18合理分工與協(xié)作,

提高工作績效。二、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的要求幾十年來,我國企業(yè)組織機(jī)構(gòu)一直存在著模式單一、層次過多、人員臃腫、職責(zé)不清、協(xié)調(diào)困難、信息不靈、效益不高的弊端。變革舊的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),創(chuàng)立新的組織模式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織管理高效化,勢在必行。企業(yè)組織的設(shè)計(jì),應(yīng)符合以下要求:(一)要有利于綜合管理綜合管理,是指貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程,全員、全局之中的管理,包括全面經(jīng)濟(jì)責(zé)任管理、全面計(jì)劃管理、全面質(zhì)量管理、全面經(jīng)濟(jì)核算管理、全面人力資源管理。全面經(jīng)濟(jì)責(zé)任管理控制著企業(yè)的全系統(tǒng)。全面質(zhì)量管理是從產(chǎn)品的使用價(jià)值形式方面進(jìn)行控制,全面經(jīng)濟(jì)核算是從產(chǎn)品的價(jià)值形成方面進(jìn)行控制,全面人力資源管理是對勞動(dòng)者這一生產(chǎn)要素進(jìn)行控制,全面計(jì)劃管理控制著企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這“五條管理”,控制著企業(yè)的全部活動(dòng),既有區(qū)別,又不可分割。這里的“綜合”是指控制企業(yè)總系統(tǒng)的管理。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì),要注意把這些綜合管理處理好,根據(jù)各綜合管理的性質(zhì)與目標(biāo)來設(shè)置機(jī)構(gòu)和配置人員,使其在總系統(tǒng)的優(yōu)化中,各自發(fā)揮作用。要實(shí)現(xiàn)綜合管理必須做到:1．從分段管理轉(zhuǎn)向全過程管理。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是由購買階段—產(chǎn)品制造階段—產(chǎn)品銷售階段不斷循環(huán)而形成的。在傳統(tǒng)管理中,習(xí)慣于實(shí)行分段管理,因而造成各系統(tǒng)、各部門之間連續(xù)性差,協(xié)調(diào)困難,互相脫節(jié),生產(chǎn)經(jīng)營周期長,經(jīng)濟(jì)效益差的弊病。為了克服分段管理的弊端,在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),必須考慮在全企業(yè)中,建立集中統(tǒng)一的計(jì)劃機(jī)構(gòu)、信息反饋機(jī)構(gòu)和指揮調(diào)度機(jī)構(gòu),以便實(shí)行全過程的控制和綜合管理。2．從單項(xiàng)管理轉(zhuǎn)向系統(tǒng)管理。傳統(tǒng)管理習(xí)慣于專業(yè)管理,強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工與制約,造成各自為政,管理上分離,整體運(yùn)轉(zhuǎn)不靈,適應(yīng)性差的弊病。為了克服這種弊病,必須從系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā),建19立控制總系統(tǒng)的綜合管理機(jī)構(gòu),

行使企業(yè)最高參謀決策職能;

按照管理職能,

建立各子系統(tǒng);

并規(guī)定各部門的責(zé)、權(quán)、利,

使整個(gè)企業(yè)管理工作形成一個(gè)整體。(二)要有利于提高經(jīng)濟(jì)效益提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的最終目標(biāo)。這里指的經(jīng)濟(jì)效益是全效益。全效益的內(nèi)容包括長期效益與短期效益;企業(yè)效益與社會(huì)效益;局部效益與整體效益。傳統(tǒng)管理習(xí)慣于以產(chǎn)品為中心的管理,即從產(chǎn)品投入到產(chǎn)品入庫,作為管理的落腳點(diǎn)。忽視了兩頭的管理,不重視合同與效益的實(shí)現(xiàn)。為了克服這種弊病,必須從以產(chǎn)品為中心的管理轉(zhuǎn)向以效益(產(chǎn)品利潤)為中心的管理。因此,在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),必須建立以效益為中心的組織機(jī)構(gòu),擴(kuò)大財(cái)務(wù)管理職能,并把實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤的職責(zé)貫穿到各個(gè)崗位的職責(zé)中去,從組織上保證企業(yè)不斷地提高經(jīng)濟(jì)效益。(三)要有利于企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)現(xiàn)代化主要包括:1．管理現(xiàn)代化,即把世界上最先進(jìn)的管理成就,運(yùn)用于本單位的管理實(shí)踐中,創(chuàng)造出具有新水平的管理活動(dòng)。2．技術(shù)現(xiàn)代化,即把世界上最先進(jìn)的技術(shù)成就,融合于本單位的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中,創(chuàng)造出具有新水平的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。3．人才現(xiàn)代化,即把世界上最先進(jìn)的理論和業(yè)務(wù)技能,結(jié)合本單位的實(shí)際,使企業(yè)職工經(jīng)過培訓(xùn),達(dá)到新的水平。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織現(xiàn)代化,必須從經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化管理。因此,在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),必須是:要有利于管理方法、管理人員和管理手段的現(xiàn)代化;要設(shè)置推行管理現(xiàn)代化的中心機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)全企業(yè)管理現(xiàn)代化工作;在各部門的職責(zé)中,都要規(guī)定推行現(xiàn)代化管理的職責(zé)。三、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的程序企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì),必須按照正確的程序進(jìn)行,才能達(dá)到組織高效化。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì),應(yīng)按照以下步驟進(jìn)行:20(一)

管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)這是組織設(shè)計(jì)的開始,實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織高效化。

只有總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化,

才能管理業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)在正常情況下,

不斷循環(huán)的流動(dòng)程序或過程。企業(yè)中的活動(dòng)主要有物流和信息流。它們都是按照一定流程流動(dòng)的。流程好像是鐵路的軌道,管理業(yè)務(wù)好像是火車。但是,到達(dá)同一的目標(biāo),可以有不同的流程,就好像去同一地方,可以有不同的路線。因此,用哪種流程就有一個(gè)優(yōu)選問題。所以,在企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí),首先要對流程進(jìn)行對比后,擇優(yōu)確定,這叫優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)是:流程時(shí)間短,管理崗位少,管理人員少,流程費(fèi)用少;做到工作項(xiàng)目銜接,崗位銜接,時(shí)間銜接,實(shí)物銜接,信息銜接等。管理業(yè)務(wù)流程包括主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和保證業(yè)務(wù)流程。主導(dǎo)流程是產(chǎn)品的形成過程,保證流程是保證主導(dǎo)流程順利進(jìn)行的各種專業(yè)流程,如物資供應(yīng)流程、勞動(dòng)工資流程、設(shè)備工具流程等。首先要設(shè)計(jì)優(yōu)化的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程,使產(chǎn)品形成的全過程周期最短,效益最高。然后,圍繞主導(dǎo)流程,設(shè)計(jì)保證流程,最后進(jìn)行各種業(yè)務(wù)流程的總體平衡,保證各種業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化。(二)按優(yōu)化原則設(shè)計(jì)管理崗位管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié),又是組織機(jī)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室,再由科室組成各個(gè)管理子系統(tǒng),再由子系統(tǒng)組成全企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)。崗位的劃分要適度,不能太大,也不能太小,既要考慮流程的需要,也要考慮管理的方便。(三)規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換管理崗位是管理工作的轉(zhuǎn)換器,就是把輸入的業(yè)務(wù),經(jīng)過加工,轉(zhuǎn)換為新的業(yè)務(wù)進(jìn)行輸出。通過輸入和輸出就能從時(shí)間上、空間上、數(shù)量上把各管理崗位縱橫聯(lián)系起來,形成一個(gè)整體。(四)管理崗位人員的定質(zhì)與定量定質(zhì)就是確定本崗位需用管理人員的素質(zhì)。由于管理人員的21素質(zhì)不同,

工作效率就不同,

因而,

定員人數(shù)也就不同,

管理人員素質(zhì)的要求,

主要根據(jù)管理崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容的要求來確定。要求太高,

會(huì)造成人員的浪費(fèi);

要求太低,

保證不了正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)和一定的工作效率。定量就是確定本崗位需用人員的數(shù)量。人員數(shù)量的確定,以管理崗位的業(yè)務(wù)工作量作依據(jù);要以管理人員素質(zhì)為依據(jù),

要人員素質(zhì)與人員數(shù)量在一定的條件下是成反比例的。定量就是要在以這兩個(gè)依據(jù)進(jìn)行平衡的基礎(chǔ)上,加以確定。(五)設(shè)計(jì)控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織機(jī)構(gòu)就是按照管理流程的連續(xù)程度和管理工作量的大小,來確定管理崗位上的各級組織機(jī)構(gòu)。整個(gè)管理業(yè)務(wù)流程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),管理機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程的組織保證,每一管理部門的職責(zé)是管理某一段流程并保證其暢通無阻。管理崗位是保證整個(gè)流程實(shí)施的基本環(huán)節(jié),應(yīng)該先有優(yōu)化流程,后有管理崗位,再組織科室,而不是倒過來先設(shè)置科室,再設(shè)置崗位,然后按照機(jī)構(gòu)來設(shè)計(jì)流程。流程是客觀規(guī)律的反映,因人設(shè)機(jī)構(gòu),是造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理的關(guān)鍵,必須改革。以上五個(gè)步驟,既有區(qū)別,又互相聯(lián)系,必須經(jīng)過反復(fù)的綜合平衡,不斷的修正,才能獲得最佳效果。四、企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的形式很多,它因企業(yè)管理體制的不同而異。從系統(tǒng)管理角度來研究,企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)是由基層(管理崗位)、中層、高層的縱向與橫向的職能部相互聯(lián)系而形成的。按照系統(tǒng)工程原理,企業(yè)組織的內(nèi)部機(jī)構(gòu),應(yīng)劃分為各個(gè)系統(tǒng),以便進(jìn)行管理。1．綜合系統(tǒng)。它是控制總系統(tǒng)的。企業(yè)高層總系統(tǒng)的綜合控制,應(yīng)由綜合管理室(部)來進(jìn)行,并由廠長(經(jīng)理)直接領(lǐng)導(dǎo),或由廠長(經(jīng)理)助理兼任領(lǐng)導(dǎo)。它由企業(yè)中的高級經(jīng)濟(jì)人員和高級技術(shù)人員組成,是企業(yè)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的結(jié)合體,是企業(yè)的智囊中心,它應(yīng)直接掌握決策、規(guī)劃、信息中心等部門。22在企業(yè)中層可設(shè)置總計(jì)劃調(diào)度室、財(cái)務(wù)管理部、信息中心等部門。它們既是咨詢參謀,又有業(yè)務(wù)指揮權(quán),是總系統(tǒng)控制的具體執(zhí)行的單位。2．產(chǎn)品制銷系統(tǒng)。它控制著產(chǎn)品的使用價(jià)值和價(jià)值的形成過程,也就是控制著產(chǎn)、供、銷的全過程,以改變過去產(chǎn)、銷互相矛盾和脫節(jié)的現(xiàn)象。在企業(yè)高層中,可設(shè)產(chǎn)品制銷部,在中層可設(shè)銷售科、生產(chǎn)科、供應(yīng)科、設(shè)備科、動(dòng)能科等。這一系統(tǒng),業(yè)務(wù)量大,管理范圍廣,可增加助手協(xié)助這個(gè)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo),分別對有關(guān)科室進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。3．技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)。它具有設(shè)計(jì)、工藝、準(zhǔn)備、試制、檢測的力量和功能。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,必須要高度重視產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新。4．質(zhì)量保證系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的中層科室可設(shè)置全面質(zhì)量管理辦公室、質(zhì)量檢驗(yàn)科、用戶服務(wù)科等。質(zhì)量是企業(yè)的生命,因此,將質(zhì)量突出為一個(gè)獨(dú)立的子系統(tǒng)。5．人力資源管理系統(tǒng)。人力資源是企業(yè)最重要的活的資源。該系統(tǒng)大體包括勞動(dòng)工資、教育培訓(xùn)、安全保衛(wèi)等部門。6．后勤服務(wù)系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的中層科室可設(shè)置行政科、生活福利科、衛(wèi)生保健科、基建科等,這一系統(tǒng)是為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的。五、組織設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t為使組織機(jī)構(gòu)形成一個(gè)系統(tǒng)整體,有效地、順利地、合理地發(fā)揮作用,需要知道組織工作的實(shí)施要?jiǎng)t:1．命令管理系統(tǒng)一元化原則,即每個(gè)人始終要從一個(gè)上級接受指揮。命令對被領(lǐng)導(dǎo)者來說,上級只有一個(gè)。否則會(huì)造成組織混亂,效益降低。2．確定管理范圍的原則。一個(gè)管理人員職能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管轄的人數(shù)的多少應(yīng)根據(jù)下級的分散程度,完成工作所需要的時(shí)間、工作內(nèi)容、下級的能力、上級的能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度等條件來確定。一般來說,從事日常正常工作可管轄十五至23三十人;七人。

從事內(nèi)容多變,

經(jīng)常需要作出決定的工作,

可管轄三至3．明確責(zé)任和權(quán)限的原則。責(zé)任,

是指必須完成與職務(wù)相稱的工作義務(wù)。權(quán)限,

是指完成職責(zé)時(shí)可以在一定限度內(nèi)

(有時(shí)未經(jīng)上級允許)

自由行使的權(quán)力。責(zé)任與權(quán)限是相互聯(lián)系、相互制約的,

不應(yīng)授予不帶權(quán)限的責(zé)任,

也不應(yīng)當(dāng)行使沒有責(zé)任的權(quán)限。為了履行服務(wù)必須明確每個(gè)人應(yīng)負(fù)的責(zé)任,權(quán)限。

同時(shí)也明確其應(yīng)有的4．優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則。組織機(jī)構(gòu)應(yīng)優(yōu)先物色管理人員。建立組織機(jī)構(gòu)時(shí),為了達(dá)到目標(biāo),要確定工作崗位的要求,并選擇最合適的經(jīng)濟(jì)管理人選。5．分配職責(zé)的原則。分配工作,劃分職責(zé)范圍,要避免重復(fù)、遺漏、含糊不清。主要應(yīng)遵守以下幾條原則:①相同性質(zhì)的工作要?dú)w納起來進(jìn)行分析。②分配工作要具體、明確。③每一項(xiàng)工作不要分得過細(xì),而由許多下級一起承擔(dān)。④量材使用。⑤經(jīng)常檢查,拾遺補(bǔ)缺,以防止出現(xiàn)缺口。第三節(jié)組織類型及其選擇一、企業(yè)組織的主要類型在企業(yè)發(fā)展的歷史上,主要表現(xiàn)過直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分散管理、矩陣等形式。(一)直線制直線制,是企業(yè)發(fā)展初期的一種最簡單的組織形式。其特點(diǎn)是指揮和管理的職能由企業(yè)各級主管一人執(zhí)行,上下級權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。下屬單位只接受一個(gè)上級的指令。這種形式雖有權(quán)責(zé)分明、行動(dòng)迅速等優(yōu)點(diǎn),但在規(guī)模較大,管理較復(fù)雜的企業(yè)中,主管人員難以具備足夠的知識(shí)和精力來勝任全面的管理,因而不能適應(yīng)。(二)職能制24職能制的組織形式與直線制恰好相反。它的各個(gè)管理層都有許多通曉各門業(yè)務(wù)的專業(yè)人員和職能部門向下級發(fā)出指令。這種體制的優(yōu)點(diǎn)是能大大提高管理的專業(yè)化程度,同日益復(fù)雜的管理需要相適應(yīng),但最大缺點(diǎn)是多頭領(lǐng)導(dǎo),管理混亂,導(dǎo)致下屬無所適從,因此企業(yè)一般不采用。(三)直線職能制直線職能制吸收了以上兩種組織形式的長處而彌補(bǔ)了它們的不足。它的特點(diǎn)是:按照管理職能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu),以加強(qiáng)專業(yè)管理。這樣,企業(yè)全體機(jī)構(gòu)和人員可分為兩類:一類是直線機(jī)構(gòu)和人員;二類是職能機(jī)構(gòu)和人員。直線指揮機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán),對屬下有指揮和命令的權(quán)力,對自己部門(單位)的工作要負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)及其人員,則是直線指揮人員的參謀,對直線部門下級沒有指揮和命令的權(quán)力,只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)。而企業(yè)的最終決策權(quán)集中在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層。直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是,各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手,因而能夠?qū)Ρ静块T(單位)進(jìn)行有效的指揮,以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)管理工作比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn),而每一級都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮,滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。直線職能制的缺點(diǎn)是,企業(yè)經(jīng)營中許多問題需要許多部門協(xié)同解決,但各部門由于分管不同的專業(yè)管理工作,觀察和處理問題的角度不同,往往會(huì)產(chǎn)生各種矛盾,而且這種形式仍屬集權(quán)管理,靈活性和敏感性都不足。直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小,產(chǎn)品品種簡單,工藝較穩(wěn)定且聯(lián)系緊密的情況下,優(yōu)點(diǎn)較突出,但對于大型企業(yè),品種繁多,市場變幻莫測,這種集權(quán)管理就不能適應(yīng),向分權(quán)方向的改革勢在必行。(四)事業(yè)部制25事業(yè)部制組織形式是美國通用汽車公司總裁斯隆于

1924年提出的,

是目前國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織形式。其特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),

按產(chǎn)品或地區(qū)的不同,

建立經(jīng)營事業(yè)部,

同時(shí)每個(gè)經(jīng)營事業(yè)部是一個(gè)利潤中心,

在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,

獨(dú)立核算,

自負(fù)盈虧。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是:

有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性,

各事業(yè)部有一定經(jīng)營自主權(quán),

可較快對市場作出反應(yīng),

適應(yīng)性和競爭力增強(qiáng);

同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務(wù)屬于同一主管,

便于綜合協(xié)調(diào),

也有利于培訓(xùn)具有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的高級人才;

公司最高管理層可以從日常事務(wù)中擺脫出來,

集中精力研究公司重大戰(zhàn)略問題。缺點(diǎn)是各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為,資源的相互調(diào)劑會(huì)與既得利益發(fā)生矛盾,人員調(diào)動(dòng)、技術(shù)及管理方法的交流會(huì)遇到阻力,公司和各事業(yè)部都設(shè)置職能機(jī)構(gòu),易使機(jī)構(gòu)重疊,費(fèi)用增大。事業(yè)部制適用于企業(yè)規(guī)模較大,產(chǎn)品種類較多,各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大,而且市場變化也較快,要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。(五)模擬分散管理制這是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的一種組成形式。它并不是真的在企業(yè)中實(shí)行分散管理,而是模擬地獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算,以達(dá)到改善經(jīng)營管理的目的。它一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè),如鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、化工公司等。這些企業(yè)由于規(guī)模過于龐大,不宜采用集權(quán)的直線職能制,而其本身生產(chǎn)過程的連續(xù)性或經(jīng)營活動(dòng)的整體性又很強(qiáng),不宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。這種體制按某種標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)分成許多“組織單位”,被看成是相對獨(dú)立的“事業(yè)”,擁有較大的自主權(quán),有自己的管理機(jī)構(gòu),各“組織單位”之間按內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價(jià)格”進(jìn)行產(chǎn)品交換并計(jì)算利潤,進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算,以促進(jìn)他們改善經(jīng)營管理。這種形式的缺點(diǎn)是,各模擬單位的任務(wù)較難明確,成績不易考核,橫向信息交26流較差,(六)

容易產(chǎn)生矛盾。矩陣制矩陣制的特點(diǎn)是既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng),

又有按規(guī)劃目標(biāo)

(產(chǎn)品、工程項(xiàng)目)

劃分的橫向組織系統(tǒng)。兩者結(jié)合,形成一個(gè)矩陣,

故借用數(shù)學(xué)術(shù)語叫“矩陣結(jié)構(gòu)”。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目辦公室

(或小組)

所需工作人員從各職能部門抽調(diào),

他們既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo),

又接受項(xiàng)目辦公室

(或小組)

的領(lǐng)導(dǎo),

一旦某一項(xiàng)目完成,位。

該項(xiàng)目辦公室

(或小組)

即撤消,

人員仍回原單矩陣制的主要優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了各職能部門間的橫向聯(lián)系,

便于集中各類專門人才加速完成某一特定項(xiàng)目,

有利于提高成員的積極性,

同時(shí)在矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)每個(gè)人都有更多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能,

因此有利于個(gè)人發(fā)展。缺點(diǎn)是由于實(shí)行項(xiàng)目小組和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo),

當(dāng)兩者意見不一致時(shí)令人無所適從,

工作發(fā)生差錯(cuò)時(shí)也不易分清責(zé)任;

而且人員是臨時(shí)抽調(diào),

穩(wěn)定性差,

容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念影響正常工作。這種組織形式適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性的工作,

如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)采用這種形式有突出的優(yōu)越性,

事實(shí)上這種形式就是本世紀(jì)50年代由美國洛克菲勒飛機(jī)公司、休斯飛機(jī)公司率先采用的。二、組織類型的選擇企業(yè)選擇組織的類型,主要考慮以下幾個(gè)因素。(一)環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)一個(gè)企業(yè),如煤氣、電力、自來水等企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定,或企業(yè)采取基本維持現(xiàn)狀、穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略,則企業(yè)可選擇較為集權(quán)的管理模式。反之,如市場環(huán)境復(fù)雜多變,企業(yè)要保持高度的反應(yīng)靈敏性和市場適應(yīng)能力,應(yīng)付激烈的競爭,就應(yīng)選擇分權(quán)的組織形式。(二)企業(yè)規(guī)模和工藝特點(diǎn)27一般來說,

企業(yè)規(guī)模小,

可以相對集權(quán),

規(guī)模越大,

越有必要分權(quán)。企業(yè)生產(chǎn)品種少、批量大,

工藝聯(lián)系緊密或圍繞自然資源開采、加工和綜合利用的聯(lián)合企業(yè),

如冶金、石油化工等,

為保持生產(chǎn)連續(xù)性,

加強(qiáng)對生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)、控制,

集權(quán)就應(yīng)多些。而那些產(chǎn)品工藝過程便于分解的大中型企業(yè),及多角經(jīng)營的企業(yè),可以較多地分散權(quán)力。(三)企業(yè)發(fā)展的背景

或是生產(chǎn)多種產(chǎn)品企業(yè)若是外延或逐步擴(kuò)張的,

集中管理的基礎(chǔ)較好;

而由若干個(gè)企業(yè)合并組成的公司則還是以分權(quán)為宜,

因?yàn)樵鹊母鱾€(gè)單位往往有自己的文化和自治要求,

強(qiáng)行統(tǒng)一管理,

極易受到抵制。(四)

企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作和控制技術(shù)企業(yè)的定額定員、會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)、質(zhì)量控制以及勞動(dòng)紀(jì)律等基礎(chǔ)工作做得較好,分權(quán)以后才不至于失去控制,陷于管理的無政府狀態(tài)。隨著電子計(jì)算機(jī)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用,許多以前手工進(jìn)行的管理工作逐步被計(jì)算機(jī)所取代。計(jì)算機(jī)節(jié)約了大量人力,提高了決策的速度和準(zhǔn)確性,擴(kuò)展了管理者的管理范圍,無形中削弱了中間層輔助決策的地位,使集中決策相對容易進(jìn)行。(五)管理人員素質(zhì),不論集權(quán)還是分權(quán),都要靠人去適用如果基層管理者素質(zhì)較差而高層領(lǐng)導(dǎo)水平很高,則應(yīng)適當(dāng)集權(quán)。反之,若基層管理者較為成熟,就可以放權(quán)調(diào)動(dòng)他們的積極性,發(fā)揮他們的創(chuàng)造精神。尤其在上層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)動(dòng)蕩的時(shí)候,依靠成熟的基層才不至于發(fā)生太多混亂。三、我國企業(yè)組織形式的變革我國建國以來的企業(yè)組織形式基本上都是采用直線職能制。一般分為廠部、車間和班組三個(gè)層次,各層次由行政負(fù)責(zé)人和相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)組成。在廠部一級,廠長是企業(yè)的總負(fù)責(zé)人,統(tǒng)管全廠各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作;同時(shí)配備若干副廠長協(xié)助廠長分管某一方面的工作;設(shè)總工28程師、總經(jīng)濟(jì)師和總會(huì)計(jì)師分管技術(shù)、經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)核算工作

(有時(shí)三總師由副廠長兼任)。廠長在日常工作中直接領(lǐng)導(dǎo)一部分職能科室,并通過副廠長、三總師分別領(lǐng)導(dǎo)廠部另一些職能科室,這就組成了以廠長為首的廠部一級行政指揮機(jī)構(gòu)。車間是三級行政組織的中間環(huán)節(jié),起承上啟下的作用。車間可以按工藝、產(chǎn)品對象或區(qū)域的不同來設(shè)置。車間生產(chǎn)行政工作的全面負(fù)責(zé)人是車間主任。車間中一般還設(shè)立若干職能組,分管車間的生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)、勞動(dòng)工資等項(xiàng)業(yè)務(wù)管理。班組是企業(yè)內(nèi)部最基層的行政單位,它由直接從事生產(chǎn)的工人組成。班組的規(guī)模大小以便利管理為原則。由于班組長是不脫產(chǎn)的,故班組規(guī)模不宜過大。班組的行政負(fù)責(zé)人是班組長,他的主要任務(wù)是保證全面完成車間下達(dá)給班組的計(jì)劃任務(wù)。班組長直接對車間主任或副主任負(fù)責(zé)。班組的職能機(jī)構(gòu)由生產(chǎn)工人兼任的有關(guān)職能人員組成,都不脫產(chǎn)。這種形式單一的組織形式是和高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制相適應(yīng)的。經(jīng)濟(jì)體制改革以來,隨著企業(yè)自主權(quán)的擴(kuò)大,越來越需要面向市場,這種舊體制暴露出許多弊端。主要有:1．側(cè)重生產(chǎn),組織功能不健全。一些對于市場競爭非常重要的職能,如產(chǎn)品開發(fā)、信息搜集、戰(zhàn)略研究、市場營銷、售后服務(wù)等,這些部門一直很薄弱。2．片面追求上下對口,規(guī)定機(jī)構(gòu)的級別,使得機(jī)構(gòu)臃腫,組織僵化,缺乏靈活性。3．強(qiáng)調(diào)分口把關(guān),綜合性差,協(xié)調(diào)困難。單純生產(chǎn)型的組織,習(xí)慣于上級的指揮。而上級的指令又是歸口下達(dá)的,使企業(yè)內(nèi)部專業(yè)管理較強(qiáng),而綜合管理很弱。再加上直線職能制本身的缺陷,使企業(yè)職能機(jī)構(gòu)缺乏必要的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)統(tǒng)一,影響了工作效率。4．只考慮依靠規(guī)章制度來制約各方活動(dòng),不注意組織行為的研究,使管理較為機(jī)械刻板。29要改革這種舊的職能體制,

一方面要在原有組織形式內(nèi)作調(diào)整,

包括壓縮企業(yè)編制,

精簡合并一些工作任務(wù)不飽滿的機(jī)構(gòu),

根據(jù)需要大力充實(shí)那些與市場經(jīng)營密切相關(guān)的機(jī)構(gòu),

等等;

另一方面,

也可根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部情況,

嘗試一些其他的組織形式。近年來,

我國企業(yè)組織機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了這樣一些模式:1．職能部制,

即在對企業(yè)原有科室的管理職能進(jìn)行合并歸類的基礎(chǔ)上,

按照系統(tǒng)原理把專業(yè)分工和系統(tǒng)管理結(jié)合起來,

在廠長的領(lǐng)導(dǎo)下,

設(shè)立幾室?guī)撞俊?shí)踐證明,

這種做法改變了原來的一正多副,

分兵把口的局面,

因?yàn)楦飨到y(tǒng)之間分工明確,

職責(zé)清楚,

信息傳遞快,

有利于提高工作效率,

同時(shí)也有利于加強(qiáng)綜合管理。2．一長三師制,

即在廠長領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師,

分管技術(shù)、經(jīng)營管理和經(jīng)濟(jì)核算,

這樣就加強(qiáng)了專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的橫向聯(lián)系。有的企業(yè)實(shí)行了一長三師制后,消了副廠長。3．模擬事業(yè)部制,即前述的模擬分散管理制。

取4．多維結(jié)構(gòu)制,

對于一些大型企業(yè),

可以考慮采用多維立體結(jié)構(gòu)。這就是使綜合管理和專業(yè)管理形成矩陣結(jié)構(gòu),

每項(xiàng)綜合管理都有協(xié)調(diào)多項(xiàng)專業(yè)管理的任務(wù),

各專業(yè)管理則要體現(xiàn)綜合管理的要求。同時(shí),無論綜合管理還是專業(yè)管理都要滲透到第三維——生產(chǎn)經(jīng)營的各層次。這種模式是一個(gè)正在探討的組織形式。有些大型企業(yè)已具備了這種體制的雛型?？傊?企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際選用和改進(jìn)這些組織形式,更應(yīng)該發(fā)揮創(chuàng)造精神,不拘一格,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和自身情況,找到最適合于自己的管理模式。第四節(jié)組織診斷與組織效率一、組織診斷的程序和方法組織診斷,是指對企業(yè)(或其他組織)的管理體制進(jìn)行深入30檢查,

找出存在問題,

作出分析評價(jià),

并提出相應(yīng)的對策建議的過程,分析,

組織診斷是企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)的最主要內(nèi)容之一。據(jù)管理專家人們向管理顧問提出的問題中,有75—80%是由于組織方面的缺陷引起的。(一)組織診斷的程序組織診斷一般包括五個(gè)基本環(huán)節(jié):1．經(jīng)營業(yè)績分析。組織診斷的第一步自然是分析企業(yè)現(xiàn)存的經(jīng)營問題。企業(yè)經(jīng)營問題一般體現(xiàn)在這幾個(gè)方面:①創(chuàng)新不足,以致產(chǎn)品品種少,檔次低,價(jià)格上不去或銷售不暢。②產(chǎn)量上不去,無法保證市場占有率及銷售收入,無法取得規(guī)模效益。③質(zhì)量低下或不穩(wěn)定,影響市場信譽(yù)。④服務(wù)質(zhì)量差。⑤產(chǎn)品成本過高。⑥企業(yè)成長緩慢。⑦員工積極性差,人心渙散。通過對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)實(shí)狀況的分析,找出企業(yè)存在的主要問題。2．管理環(huán)節(jié)分析。在通過經(jīng)營業(yè)績分析找出企業(yè)的主要問題后,則應(yīng)判斷該問題是因哪個(gè)方面管理不善而引起的,是否與企業(yè)組織問題有關(guān),有怎樣的關(guān)系。因?yàn)?企業(yè)診斷除了組織診斷以外,還有經(jīng)營戰(zhàn)略診斷、市場營銷診斷、財(cái)務(wù)管理診斷等其他方面的診斷。管理各環(huán)節(jié)易出現(xiàn)的問題一般有以下幾個(gè)方面:①信息不靈,決策失誤,計(jì)劃不周。②用人不當(dāng),體制不順。③缺乏有效的激勵(lì)。④外部環(huán)境惡劣,企業(yè)難以適應(yīng)。⑤企業(yè)內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)方面存在嚴(yán)重缺陷。⑥經(jīng)營控制不力。企業(yè)經(jīng)營狀況不佳,總是存在上述一個(gè)或幾個(gè)問題,其中有的問題可能與組織關(guān)系不大,如決策失誤導(dǎo)致業(yè)績惡化,這類問題不屬組織診斷的范圍而主要應(yīng)歸于其他診斷。但應(yīng)該看到,上述問題大都與組織有關(guān)。如決策失誤在大多數(shù)情況下是由于用人不當(dāng),決策者素質(zhì)不高或缺乏科學(xué)的決策程序引起,這就是一個(gè)組織問題。在管理環(huán)節(jié)分析中,必須在確認(rèn)上述問題的同時(shí)分析與組織缺陷的聯(lián)系。313．組織質(zhì)量分析。這是為了判斷組織是否具有良好的功能。需要分析。①機(jī)構(gòu)配置是否恰當(dāng),是否存在薄弱環(huán)節(jié)或過剩的功能機(jī)構(gòu)。②組織運(yùn)行效率如何,是否存在反應(yīng)遲鈍或運(yùn)行費(fèi)用過高的問題。③組織激勵(lì)效果如何,是否存在壓抑員工積極性,創(chuàng)造性的問題。④組織協(xié)調(diào)水平如何,是否存在經(jīng)常的工作脫節(jié)或互相等待,會(huì)議是否過多。⑤組織是否具有必要的穩(wěn)定性,在企業(yè)發(fā)生重大事件時(shí)仍能有條不紊的工作。⑥組織是否表現(xiàn)出良好的適應(yīng)性,能在組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí),作出相應(yīng)調(diào)整。4．體制缺陷分析。了解企業(yè)的組織體制存在的具體問題:①組織體制是否適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略需要,組織模式是否與目標(biāo)、任務(wù)性質(zhì)相適應(yīng),各部門目標(biāo)、任務(wù)是否明確,部門地位是否與戰(zhàn)略重點(diǎn)相對應(yīng)。②組織體制是否與員工素質(zhì)相適應(yīng),職務(wù)設(shè)計(jì)是否有利于個(gè)人才能的增長與發(fā)揮。③分工是否明確合理,協(xié)作程序是否明晰。④責(zé)任是否落實(shí),責(zé)權(quán)是否對稱。⑤集權(quán)與分權(quán)的內(nèi)容與程度掌握是否恰當(dāng),有無明確的管理制度。⑥是否有權(quán)力約束制衡機(jī)制。⑦信息溝通渠道是否暢通。⑧是否有能促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)文化。5．組織對策研究。根據(jù)了解到的組織缺陷,需要對采取組織手段改進(jìn)組織功能,修正缺陷提出對策建議。一般包括這幾個(gè)方面:①調(diào)整重要崗位的人員。②局部調(diào)整組織機(jī)構(gòu),增設(shè)、充實(shí)或壓縮、取消某些部門。③整體調(diào)整組織結(jié)構(gòu),如由直線職能制改成事業(yè)部制。④實(shí)行或強(qiáng)化目標(biāo)管理。⑤調(diào)整或重新確認(rèn)管理責(zé)任。⑥調(diào)整或明確管理權(quán)限。⑦建立、修改或簡化、取消某些管理制度。⑧建立或強(qiáng)化組織紀(jì)律。⑨疏通正式溝通渠道,建立非正式溝通渠道。０擴(kuò)充或壓縮企業(yè)人員。，塑造或改變組織文化。(二)組織診斷的方法為了分析組織狀況,首先要收集組織有關(guān)的信息,然后再對組織狀況進(jìn)行描述和分析。321．組織信息的收集,

主要包括:(1)

查閱資料。組織診斷中最有價(jià)值的資料包括:

①企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及其分析,

尤其要注意組織變動(dòng)前后的經(jīng)營業(yè)績變化以及經(jīng)營業(yè)績較差的部門。②企業(yè)組織關(guān)系圖表,

尤其要注意基本結(jié)構(gòu)、隸屬關(guān)系、各部門編制及管理跨度。③組織手冊

(經(jīng)濟(jì)責(zé)任制),

弄清企業(yè)內(nèi)部責(zé)任、權(quán)力關(guān)系。④有關(guān)業(yè)務(wù)管理制度,

如計(jì)劃制度、生產(chǎn)調(diào)度制度、人員任免制度等。⑤執(zhí)行紀(jì)律的重要記錄,受處分的理由及處分類別。⑥情況通報(bào),尤其是有關(guān)組織運(yùn)行方面的通報(bào)。(2)問卷。它可以有針對性地設(shè)計(jì)一些有關(guān)組織體制的問題,征求較多人的意見。(3)個(gè)案分析。可以通過跟蹤某一件業(yè)務(wù),例如從接到顧客質(zhì)量申訴以后企業(yè)處理此事的全過程,了解企業(yè)的組織文化、責(zé)權(quán)關(guān)系、信息溝通、工作效率等情況,發(fā)現(xiàn)組織方面的缺陷。(4)訪談。這既是了解組織缺陷,也是征求改進(jìn)意見的好辦法,因?yàn)橛行┢髽I(yè)組織工作不那么正規(guī),從文件上看不清相互責(zé)權(quán)關(guān)系和協(xié)作程序;有些組織關(guān)系雖有制度規(guī)定,但不一定執(zhí)行,特別是運(yùn)行情況及效果如何,必須找企業(yè)各層次人員直接當(dāng)面調(diào)查。(5)座談。比訪談效率更高,特別是可以獲得有關(guān)組織改進(jìn)的許多有價(jià)值的建議。不過,在了解組織缺陷方面,座談參加者可能出于種種顧慮,不能暢所欲言。需要組織者正確引導(dǎo),敏銳捕捉信息,進(jìn)行由表及里的深入分析。(6)參加會(huì)議?？梢粤邢髽I(yè)內(nèi)一些重要會(huì)議,了解組織文化及實(shí)際權(quán)力分布、組織紀(jì)律等方面的情況。2．組織狀況的描述及分析。為了解組織狀況,分析組織缺陷,可利用以下幾種圖表。(1)組織結(jié)構(gòu)圖。從組織結(jié)構(gòu)圖中可了解有關(guān)部門設(shè)置、指揮關(guān)系、管理層次、部門規(guī)模、各部分人員比例、管理跨度等情33部門部門名稱A/B況。對照優(yōu)良組織和科學(xué)組織原則的尺度,

可分析組織結(jié)構(gòu)存在何種缺陷。下面是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)例子,廠長(經(jīng)理)

見圖2—2?？偣こ處?/p>

總經(jīng)濟(jì)師

總會(huì)計(jì)師

廠長助理××

部

××

部

××

部

××

部

××

部

××

部1/

18

2/

12

2/

53

3/356

1/

11

1/

17×1/

車間104

×1/

車間92

×1/

車間84

×1/

車間73×1/

工段43

×1/

工段40××1/

班13

××1/

班13

××1/

班13圖