1、,你可以拒絕學習,但你的競爭對手不 會!杰克.韋爾奇,精益思想與精益生產(chǎn)體制,主 講：王 敏,一方水土養(yǎng)一方人：-中國人-美國人-日本人,精益思想及精益生產(chǎn)的精髓,世界500強熱潮的思考： 1）世界500強？世界500大？ 2）如何認識？,企業(yè)存在的最直接目的就是生產(chǎn)金錢。為世界作貢獻是企業(yè)的共同理念！,企業(yè)使命及其實踐:,思考： 獲取利潤的2種方式？ 顯性成本與隱性成本？小花銷與大浪費？,成本中心思想 售價=,根據(jù)成本和計劃利潤 決定售價 壟斷或寡頭壟斷,售價中心思想,利潤根據(jù)售價變動 屬于被動利潤型 競爭或完全競爭市場,利潤中心思想 利潤=售價-,根據(jù)售價變化 主動降低成本 競爭或完全競爭

2、市場,成本+利潤,售價-成本=利潤,成本！,我們是什么？,2008企業(yè)面臨的4大成本壓力與機遇挑戰(zhàn)：,-狼來了、路在何方？ 核心課題（Toyota成功的啟示）： 路在何方？何謂核心競爭力？ 制造的固有技術(shù)（工藝技術(shù)） 制造的鏈接技術(shù)（管理技術(shù)） ME+IE（完成產(chǎn)品任務(wù)？以何種代價完成任務(wù)？） Intel、Microsoft：技術(shù)核心力 富士康的成功啟示：成本核心力,精益-LEAN-ME+IE的思想（Process 從接訂單到制定詳細進度，再到送貨的全過程中的信息管理任務(wù);從原材料到制成最終產(chǎn)品，送到用戶手中的全過程中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化任務(wù)。,精益生產(chǎn)要素：JIT生產(chǎn)計劃,在編制生產(chǎn)計劃過程中需要注意

3、保證生產(chǎn)同步化和生產(chǎn)均衡化，需要運用成組技術(shù)原理，合理設(shè)計單件流水生產(chǎn)作業(yè)量，計算出生產(chǎn)節(jié)拍(如圖4)。,精益生產(chǎn)要素：質(zhì)量的過程控制-Statistical Process Control-防患于未然,品質(zhì)的現(xiàn)代觀：價值導(dǎo)向（Value）,價值只能由最終的用戶確定 價值只有由具有特定價格、能在特定時間內(nèi) 滿足客戶需求的特定產(chǎn)品或服務(wù)來表達時才能體現(xiàn)（Pull式品質(zhì)觀念） 價值提供者常見的曲解“價值觀”,日本人之理念：成本觀 品質(zhì)是零缺點在第一次就把它做對,質(zhì)量成本的分類,1、預(yù)防成本 2、鑒定成本 3、內(nèi)部損失成本 4、外部損失成本 5、外部質(zhì)量保證成本,質(zhì)量成本分類,其它費用,第一次就做對

4、的成本,質(zhì)量損失成本 -做錯事的成本,質(zhì)量總成本區(qū)域圖,質(zhì)量總成本曲線,質(zhì)量最適宜點,質(zhì)量改進區(qū),質(zhì)量控制區(qū),質(zhì)量*區(qū),內(nèi)外部故障成本70% 預(yù)防成本10%,內(nèi)外部故障成本50% 預(yù)防成本10%,內(nèi)外部故障成本40% 預(yù)防成本50%,實戰(zhàn)：工程能力指數(shù) Cpk,USL,M,LSL,USL,M,LSL,M,設(shè)計容許范圍,設(shè)計容許范圍,設(shè)計容許范圍,兩側(cè)有規(guī)格的情況,只有一邊有規(guī)格的情況, 工程能力的判定,工程能力的范圍,Cpk 1.5,1.5 Cpk 1.33,1.33 Cpk 1.0,1.0 Cpk,工 序 能 力,因為工程狀態(tài)良好，維持現(xiàn)水平， 指導(dǎo)生產(chǎn)性向上.,勉強為規(guī)格值,因此Cpk值向

5、上(A等級)而努力.,等級,Blue,Green,Yellow,Red,工程能力差.,(1) 移到保有更適切能力的工程上(機械, 設(shè)備等)進行作業(yè). (2) 為了現(xiàn)工程能力向上而投資. (3) 再檢討或調(diào)整現(xiàn)在所使用的規(guī)格. (4) 歸納特別的管理及加工方法等 為了工程能力向上而努力, 不考慮偏移的第1代工程能力指數(shù)Cp上考慮偏移指數(shù)K的工程能力指數(shù)(考慮M與差異). 如果 K = 0 (偏移指數(shù)0的話)因為沒有偏移 Cpk = Cp.,實戰(zhàn)2）品質(zhì)部門的過程控制： 工程監(jiān)查+技能認定制度,品質(zhì)部門對于半成品、成品實施外觀、機能的檢查其實只能“不流出不良品”，但生產(chǎn)過程中的“要素作業(yè)”乃決定品

6、質(zhì)的關(guān)鍵、卻又無法數(shù)值化。往往被忽視，“不制造不良品”只能成為一句口號,效益,精益生產(chǎn)要素：IE技術(shù)的廣泛運用,企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處理、物料計劃、采購下單 供應(yīng)商備料、運輸、來料檢驗、存儲、搬運、加工、檢驗 和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運、貨款回收等環(huán)節(jié),Time In Manufacturing System（Lead Time） 制造系統(tǒng)中的時間,好的流程: 單件流，沒有 WIP,不好的流程: WIP堆積,生產(chǎn)綜合實力的3大宏觀指標,（1）生產(chǎn)周期（Lead Time）,（2）工程內(nèi)庫存（WIP）,（3）生產(chǎn)柔性度及反應(yīng)速度（產(chǎn)量、時間、品質(zhì)）,問題點總結(jié)與思索： 運輸帶只有搬運作

7、用、沒有強制節(jié)拍控制作用。必須使用運輸帶嗎？ 產(chǎn)品產(chǎn)出時間長，每天的收拉、開拉的時間浪費巨大。為何產(chǎn)出時間長？ 工序間庫存巨大 工序布局為W型，交叉?zhèn)鬟f。員工的疲勞度被考慮及關(guān)注了嗎？ 產(chǎn)品外觀保護意識薄弱。生產(chǎn)出來的不良品有用嗎？,小組探討：2類典型的生產(chǎn)方式變革引起的思索？各有何優(yōu)缺點？ 皮帶式流水線Line有何優(yōu)點、缺點？ 如何克服這些缺點？,Cell化生產(chǎn)（單元生產(chǎn)）,31.80m,1.5M,4303 1line,S1調(diào)整機,S0調(diào)整機,S0調(diào)整機,B12,F23,F22,電蓋1,F16,F17,F13,F12,F21,F14,電蓋2,B11,B10,B9,B8,B1,ST2,ST1,

8、B7,B6,B3,B2,FL,F11,B4,B5,MC,前罩,F23,F22,F16,F17,F13,F14,F21,B11,B10,B9,B8,B1,ST2,ST1,B7,B6,B3,B2,電蓋1,FL,F11,B4,B5,F12,MC,電蓋2,F15,F15,前罩,B12,R210,R211,R209,R206,R204,R105,R104,R103,R102,R101,R205,B208,SW3,SW2,SW1,R201,B207,M轉(zhuǎn)盤,R212,R3,R2,R210,R211,R209,R206,R204,R105,R104,R103,R102,R101,R205,B208,SW3,

9、SW2,SW1,R201,B207,M轉(zhuǎn)盤,R212,R3,R2,RE,S1調(diào)整機,S2調(diào)整機,W端,T端,電腦,CCD,臨時成品,RE,RE,F21,F21,追加,RE,RE,QA3,QA3,有彈性的生產(chǎn),2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天時 3人作業(yè),需求600件/天時 2人作業(yè),工程分析3大評估指標,（1）工程飽和度,（2）工序平衡度,（3）工序飽和度,生產(chǎn)方式改革的方向,（1）長線短線化（細胞化、工序間距緊湊化）,（2）站立作業(yè)、走動作業(yè)，最終實現(xiàn)員工多能化、全能化、生產(chǎn)柔性化,（3）部裝嵌入化,（4）

10、設(shè)備布局垂直化（設(shè)備流水線）,案例分享：-標準工時的運用,（1）標準工時的測定方法,（2）標準工時的管理（變更與受控）,（3）標準工時的運用,（4）時間稼動率（工時的毛重與凈重,案例分享：-工裝及物料器具的改善,（1）物料品質(zhì)確保：隔離原則,（2）點數(shù)方便：效率原則,（3）搬運快捷：4個輪子的運動,（4）物料取拿方便：效率原則,生產(chǎn)運作理念 -精益企業(yè)文化,日本奇跡與東方思考-東西方文明的思考,2次大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國 一片廢墟，人才缺乏、資源（特別是礦藏與石油）匱乏 日本制=低劣產(chǎn)品 經(jīng)過短短的25年，飛越成為世界第二經(jīng)濟強國，全面超越英國、法國、德國等西方列強，并保持至今 世界企業(yè)500強中占據(jù)約

11、1/4，電子行業(yè)的100強中更占據(jù)半壁江山 西方發(fā)明的眾多管理體系卻在日本得以徹底運用并發(fā)揚光大，如：TQM、TPM、IE、SPC Toyota更是發(fā)明了至今全世界一致推崇的最先進的生產(chǎn)方式：精益生產(chǎn),日本企業(yè)的成功觸發(fā)了全世界的“東方思考”： 理性管理？人性管理？ 理性思維？感性思維？ 體制最重要？人最重要？,任何制造型的企業(yè)中，【現(xiàn)場】是可以直接創(chuàng)造附加價值（利潤）的唯一場所，被稱之為企業(yè)的核心?，F(xiàn)場管理的成功與否已成為了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。圍繞著現(xiàn)場4M1E的有效管理以提升QCDSM，是現(xiàn)場管理的職責，也是提升企業(yè)【核心競爭力】的關(guān)鍵。 思索：市場板塊（Marketing）、研發(fā)板塊（

12、Design 以車間主任為首，在現(xiàn)場統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)，科室圍繞車間現(xiàn)場提供準時優(yōu)質(zhì)服務(wù); 以現(xiàn)場為中心，要求全體人員把工作重點和精力放在現(xiàn)場，設(shè)備維修人員實現(xiàn)現(xiàn)場駐屯； 尤其是現(xiàn)場管理中的5S管理，實施效果最為顯著。,理解持續(xù)改進對理解日本人和西方人在管理方法上的差異是非常重要的。 日本的持續(xù)改進是過程導(dǎo)向思維方式，而西方人是創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向思維方式，創(chuàng)新和持續(xù)改進都是一個企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。 不一味追求“突破性”創(chuàng)新（科技突破、管理突破、最新生產(chǎn)技術(shù)） 注重“漸變式”“細節(jié)性”改進，達到從量變到質(zhì)變的飛躍 不追求“以投資為保證”的創(chuàng)新、戲劇性改革，強調(diào)以全員的努力、士氣、溝通、自主、自律等實現(xiàn)

13、的常識性、低成本改進 人人可以參與，真正體現(xiàn)“以人為本”,現(xiàn)場改善活動：Gemba Kaizen -細節(jié)決定成敗 -修煉成精,思索： 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 改善、創(chuàng)新、改革,管理理念一：簡捷、簡捷、再簡捷!準確實現(xiàn)、避免偏差 復(fù)雜的事情簡單化、簡單的事情重復(fù)化、重復(fù)的事情固定化 管理體系流程化 管理標準顯在化 管理方法可視化 目視化管理與防錯作業(yè)法（簡單了才能做快、作準！）,管理哲學：“執(zhí)行”“實現(xiàn)”的學問,管理理念二：以人為本、共同實現(xiàn)!集思廣益、榮辱以共 全員參與 自主管理 Topdown與Downtop并行 改善提案制度與自主改善QCC活動 小人物也能成就大事業(yè)！,生命進化的法則適者生存 龐大的身

14、軀能量負擔 低下的神經(jīng)系統(tǒng)信息反饋遲鈍 不適應(yīng)多變的自然環(huán)境,動物世界，誰主沉??？,思索：老虎、獵豹、獅子的命運,團隊才能取勝-以人為本,企業(yè)的生命同樣遵循這個法則 適應(yīng)市場環(huán)境者生存 要求：完善的管理體制、快速的市場反 應(yīng)機制、供應(yīng)鏈的協(xié)同作戰(zhàn),企 業(yè) 的 生 命,每個人都有五個層次的需要，當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。,自我 實現(xiàn)需要,尊重需要,社會需要,安全需要,生理需要,馬斯洛的需要層次,人的需求層次 -如何體現(xiàn)以人為本？ -高工資、高獎金是萬能藥嗎？,員工工資及溫飽問題的解決,馬斯洛的需要層次,“以人為本”就是公司的“素養(yǎng)”,關(guān)愛健康及生命、業(yè)余文體生活

15、的豐富 福利待遇、工作環(huán)境的改善,員工培養(yǎng)、提拔等職業(yè)生涯規(guī)劃,鼓勵員工參與、合理化建議制度、 自主改善制度,員工是公司主人,所有事故都是可以防止的!杜邦（20世紀40年代）,千里之堤、潰于蟻穴！,現(xiàn)代企業(yè)的成長之樹,3大管理基石,何為3大管理基石?,1）5S活動：心態(tài)！ 從我做起，從小事做起 從身邊做起，從看不見之處做起,2）改善活動：手段！ 沒有最好、只有更好,3）5現(xiàn)主義：作風！ 實事求是,塑造人!,作為現(xiàn)場管理者，您的感受如何？ 怎樣的現(xiàn)場才能稱為“卓越的現(xiàn)場”？ 整潔 整齊 有序 士氣、精神面貌 活性化、清晰 效率極大化 品質(zhì)極優(yōu)化 安全保障 。,臟、亂、差是管理的頭號大敵！,精益生

16、產(chǎn)活動的推進,現(xiàn)場精益改善活動的推動技巧可由組織面、工具面和心態(tài)面來探討。 組織面強調(diào)擬訂策略與執(zhí)行之組織； 工具面則強調(diào)實戰(zhàn)手法運用和具體項目的展開； 心態(tài)面強調(diào)改善活動和5G管理的持續(xù)深入。,組織,工具,心態(tài),活動導(dǎo)入“中國式5部曲”,啟蒙階段： 教育培訓(xùn)（作業(yè)員、管理者、LP活動督導(dǎo)員） 宣傳、氛圍創(chuàng)建,導(dǎo)入階段： 成立活動推進組織 宣導(dǎo)儀式（破冰儀式） 設(shè)備的初期清掃活動 建立樣板工程（局部精益改善活動）,全面實踐階段：（某公司案例分享） 制定精益改善活動的階段性推進計劃 全公司整體自主保養(yǎng)活動展開 設(shè)備管理部門效率提升活動的開展 設(shè)備瓶頸重點專項立案、推進,持續(xù)改善階段： 現(xiàn)場監(jiān)查、

17、診斷 審核、糾正、改善（領(lǐng)導(dǎo)者責任制） 評比、競賽 自主改善與發(fā)表會,全面提升階段： 改善活動深化： 初期TPM活動著眼于現(xiàn)場設(shè)備管理的“顯性問題”的改善，但僅限于此則難以實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的飛躍。 深化改善活動則更著眼于“隱性問題”的改善活動，例如：企業(yè)文化、生產(chǎn)方式、經(jīng)營體系等，不斷詢問“要還是不要？”“合適還是不合適？”“多了還是少了？”，最終創(chuàng)建出現(xiàn)代最先進的經(jīng)營理念和“杜絕一切浪費、提升效率”的全員參與的改善體制。 5現(xiàn)管理的實現(xiàn)： 實施現(xiàn)場管理的“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀、原理、原則”的管理手法，以深入現(xiàn)場、觀察實物、把握現(xiàn)狀的務(wù)實作風，掌握問題的真因，從而以合情、合理、合法的手段徹底對策與改善。, TOP的決心 是成功的關(guān)鍵