1、2006-6-28,變是永恒的主題,持續(xù)進(jìn)步,維持平衡,影響組織局部,貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程,新技術(shù),產(chǎn)品改進(jìn),突破框架,達(dá)到新平衡,轉(zhuǎn)變整個(gè)組織,創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理,突破性技術(shù),新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng),漸進(jìn)式變革,劇烈式變革,名家對(duì)流程的定義 .哈默：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。 .H.達(dá)文波特：一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。 .L.斯切爾：在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。 .J.約瀚遜：把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。 流程完整定義 流程是按先后排列或并行的一整套活

2、動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。 這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰(shuí)做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰(shuí)。,什么是流程,流程的六個(gè)特點(diǎn),流程的測(cè)量,流程的基本屬性 流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時(shí)間。 活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后狀態(tài)，使用的時(shí)間。 參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。 相關(guān)次序信息：描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。 流程的范圍 是指穿越的經(jīng)營(yíng)部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。 流程因范圍和規(guī)模而有所不同，窄范

3、圍的流程可能只發(fā)生在一個(gè)職能部門之內(nèi)，而寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個(gè)職能部門；簡(jiǎn)單流程可能僅由幾個(gè)非常單純的任務(wù)組成，而復(fù)合流程則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。 流程的規(guī)模 是指它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。有的流程僅由幾個(gè)非常簡(jiǎn)單的任務(wù)組成，有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。,流程的分類,流程分類,按流程性質(zhì)劃分,按流程對(duì)象劃分,按組織范圍劃分,按流程結(jié)構(gòu)劃分,流程在企業(yè)管理中的位置,目標(biāo)、流程與角色,目標(biāo),流程,角色,分解,分解,分解,實(shí)現(xiàn),負(fù)責(zé),擔(dān)任,組織,實(shí)現(xiàn),執(zhí)行,沒有流程管理的驚人低效益,哈默的發(fā)現(xiàn)：,流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)

4、績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。 核心：流程 本質(zhì)：構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程 關(guān)鍵：面向客戶，而非面向過(guò)程,什么是流程管理？,4.優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理 3.企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)； 2.給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程； 1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；,流程的視角來(lái)理解管理,流程設(shè)計(jì),流程設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想,流程設(shè)計(jì)的目標(biāo),循序漸進(jìn) 以問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn) 注重企業(yè)自身資源特點(diǎn) 符合邏輯、符合實(shí)際 簡(jiǎn)捷、實(shí)用、規(guī)范 協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí),簡(jiǎn)化工作手續(xù) 減少管理層級(jí) 消除重疊機(jī)構(gòu)和重復(fù)業(yè)務(wù) 打破部門界限 跨部門業(yè)務(wù)合作 許多工作平行處理 縮短工作周期,管理穩(wěn)定、規(guī)范運(yùn)作、控制風(fēng)險(xiǎn)、增值服務(wù)、支持業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)

5、,設(shè)立一個(gè)流程的一般步驟,1,2,3,4,5,6,7,8,流程設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循的5大原則,什么是流程圖,流程圖是一種工具，可用來(lái)了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。 一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟。 流程圖繪制主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容： 理解流程 編制流程圖 完善流程圖,流程圖繪制基礎(chǔ),有明確定義的開端和結(jié)束 有輸入必有輸出 在所在的組織/部門中“流動(dòng)”,下列為繪制流程圖所需考慮的要素信息：,畫流程圖需了解的信息,流程圖繪制標(biāo)識(shí),流程圖繪制標(biāo)識(shí),流程圖繪制技巧,開始畫流程圖時(shí)，先詢問(wèn)/思考以下問(wèn)題：,在畫流程圖時(shí)的建議步驟: 從一個(gè)高層次的流程開始,如有必要,

6、到下一層次的流程 確定每個(gè)子流程的開始和結(jié)束(保持重點(diǎn)) 確定關(guān)鍵輸入和輸出 按步驟進(jìn)行每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)子流程 節(jié)約時(shí)間: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面 采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào) 在流程繪制過(guò)程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會(huì) 核查流程的準(zhǔn)確性,流程圖繪制的技巧,繪制流程圖的原則,原則1：描述流程時(shí)，不要過(guò)早地陷入細(xì)節(jié)之中，應(yīng)有全局思考的觀念,在整體戰(zhàn)略思考的指引下，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)流程可以四個(gè)層次：域（DM）、域過(guò)程（DP）、業(yè)務(wù)流程（BP）和業(yè)務(wù)活動(dòng)（BA）,企業(yè)系統(tǒng) （ES）,域 （DM）,域過(guò)程 （DP）,業(yè)務(wù)流程 （BP）,業(yè)務(wù)活動(dòng) （BA）,企業(yè) 戰(zhàn)略/目標(biāo),企業(yè) 高階流

7、程描述 由多個(gè)域構(gòu)成,每一個(gè)高階流程 （域）的具體描述 每個(gè)域由多個(gè)域 過(guò)程構(gòu)成,域過(guò)程的細(xì)節(jié)描述 每個(gè)域過(guò)程由多個(gè)業(yè)務(wù) 流程或企業(yè)活動(dòng)構(gòu)成,繪制流程圖的原則,原則2：描述流程時(shí)，針對(duì)不同層次的描述，應(yīng)采取不同的描述方法，使其適合該層次特定的需要,宏觀：價(jià)值鏈法,中觀：SIPOC法,微觀：流程圖的繪制方法,普通流程圖法,跨功能流程圖法,事件過(guò)程鏈法,角色行為圖法,IDEF系列法,Petri法,普通流程圖法,開始,送貨,送貨單,自檢報(bào)告,檢查準(zhǔn) 備收貨,收貨,拒收,抽樣質(zhì)檢,是,否,優(yōu)點(diǎn)：容易理解 缺點(diǎn)：存在不確定性，無(wú)法清楚界定流程界限等缺點(diǎn)，特別是在流程圖中的輸入、輸出不能模型化，所以可能失

8、去關(guān)于流程的細(xì)節(jié)信息。,跨職能流程圖法,開始,送貨,送貨單,自檢報(bào)告,檢查準(zhǔn) 備收貨,收貨,拒收,抽樣質(zhì)檢,是,否,送貨單 （質(zhì)檢結(jié)果）,合格,拒收,點(diǎn)數(shù)、托盤和 貨物周轉(zhuǎn)箱匹配,是,否,分供方,倉(cāng)庫(kù),質(zhì)檢部門,它主要用以表達(dá)出業(yè)務(wù)流程與執(zhí)行該流程的職能單元或組織單元之間的關(guān)系，其組成要素包括：企業(yè)業(yè)務(wù)流程、執(zhí)行相應(yīng)流程的職能單元或組織單元。,IDEF0系列法,Petri網(wǎng)法,流程圖繪制工具,MS Word,MS PowerPoint,MS Visio,Mind Manager,一個(gè)完整的流程文件至少包括三項(xiàng)內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)流程圖 流程說(shuō)明書 流程中所使用的表格 流程說(shuō)明書一般有下列內(nèi)容： 范圍：說(shuō)

9、明該流程從哪里開始，到哪里結(jié)束。劃出清晰的流程邊界 控制目標(biāo)：定義該流程要達(dá)到的主要管理目標(biāo)與要求。 主要涉及部門：逐一列示流程中涉及的各個(gè)部門。 主要控制點(diǎn)：定義流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工作、關(guān)鍵要求，提醒執(zhí)行人員注意，以保證流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 特定政策：規(guī)定該流程的特殊要求、規(guī)范和例外情況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支的細(xì)節(jié)。 流程說(shuō)明：對(duì)流程圖中各個(gè)環(huán)節(jié)的操作說(shuō)明。 主要涉及文件：對(duì)流程中出現(xiàn)的每一個(gè)主要文件，均要清晰界定其名稱、編制部門與人員、主要內(nèi)容、聯(lián)數(shù)、提交部門與人員、提交頻率或時(shí)限等等內(nèi)容。,流程圖交付要求1,流程圖的格式： 宋體 標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊 部門采用10號(hào)字體、加

10、粗、下劃線、中間對(duì)齊 框內(nèi)采用68號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊 連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊 盡量避免相交線,流程圖交付要求2,起始點(diǎn)、終止點(diǎn)和流程對(duì)象必須清晰 輸入和輸出應(yīng)當(dāng)明確 應(yīng)當(dāng)在合適的地方標(biāo)出估計(jì)時(shí)間（該項(xiàng)流程作業(yè)所需的時(shí)間） 為每一個(gè)任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍 做到對(duì)流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng) 量化目前的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo),流程圖交付要求3,什么是流程活動(dòng)管理？,流程活動(dòng)價(jià)值分析，即分析確定各項(xiàng)活動(dòng)的作用和價(jià)值貢獻(xiàn)，這是對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。,關(guān)鍵,流程活動(dòng)管理也就是通過(guò)對(duì)每個(gè)流程的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行分析，以確

11、定其價(jià)值貢獻(xiàn)后，消除無(wú)價(jià)值貢獻(xiàn)的活動(dòng)，簡(jiǎn)化繁瑣而其價(jià)值貢獻(xiàn)小于其投入的活動(dòng)，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動(dòng)，強(qiáng)化其價(jià)值貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。,對(duì)現(xiàn)有活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分和清理,進(jìn)行流程的活動(dòng)分析,流程活動(dòng)的重新設(shè)計(jì),對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn),流程活動(dòng)管理的四項(xiàng)工作,對(duì)現(xiàn)有流程活動(dòng)細(xì)分和清理,實(shí)現(xiàn)3個(gè)目的 讓?shí)徫唤巧珡钠髽I(yè)組織運(yùn)行效率和效益的角度，分析確定自己現(xiàn)有工作方式對(duì)企業(yè)發(fā)展的效率和效益的貢獻(xiàn)，并思考不理想的原因。 使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和具體事務(wù)工作的承擔(dān)主體，對(duì)企業(yè)相應(yīng)事務(wù)工作能從流程管理的角度認(rèn)知和把握，以便準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)地尋找解決問(wèn)題的辦法。 促使人們改變企業(yè)管理的思路，以從直線職能管理，轉(zhuǎn)向按照流程方式去組織現(xiàn)

12、有的事務(wù)工作。,流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析； 流程活動(dòng)的內(nèi)容分析； 流程活動(dòng)的增值分析； 流程活動(dòng)的效率分析； 關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析。,流程活動(dòng)分析的五項(xiàng)內(nèi)容,這一流程的活動(dòng)是由什么引起的？ 這一流程活動(dòng)的完成要輸入一些什么要素？各自的要求是什么？ 這一流程活動(dòng)的外部交接點(diǎn)在哪里？ 由誰(shuí)具體對(duì)這一流程結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)？ 評(píng)價(jià)這一流程結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)是否存在偏差？為什么會(huì)存在偏差？ 如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)的偏差？,流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析,思考并回答,整個(gè)流程包括哪些活動(dòng)？ 每個(gè)活動(dòng)的承擔(dān)主體的條件要求是什么？ 完成每項(xiàng)活動(dòng)的設(shè)備條件是什么？ 完成每項(xiàng)活動(dòng)的直接投入有多大？ 每項(xiàng)活動(dòng)的

13、具體標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？ 由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況？,流程活動(dòng)的內(nèi)容分析,思考并回答,這個(gè)流程活動(dòng)達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？ 為什么沒有達(dá)到流程目標(biāo)要求？ 如何改進(jìn)這一流程活動(dòng)的增值效果？ 是否可以通過(guò)其它流程活動(dòng)來(lái)達(dá)到這一流程活動(dòng)目的？ 代替這一流程活動(dòng)的流程活動(dòng)相比這一流程活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)何在？,流程活動(dòng)的增值分析,思考并回答,流程的這一活動(dòng)所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)值補(bǔ)償嗎？能從客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？ 如果取消這項(xiàng)活動(dòng)會(huì)給客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值帶來(lái)?yè)p失嗎？ 這項(xiàng)活動(dòng)還有更簡(jiǎn)便的完成辦法嗎？有無(wú)其它投入較少而又能達(dá)到，或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動(dòng)效果的新辦法？ 這一活動(dòng)能與前一步活動(dòng)或者

14、下一步活動(dòng)合并嗎？合并之后會(huì)在多大程度上降低原有的效果？ 活動(dòng)的目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換為一個(gè)投入低（支付工資少）的角色來(lái)承擔(dān)嗎？,流程活動(dòng)的效率分析,思考并回答,在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動(dòng)投入的費(fèi)用最高、占用的時(shí)間最長(zhǎng)？ 如果它是并行工序中的一個(gè)活動(dòng)，對(duì)它能否進(jìn)行分解以保持并行工序時(shí)間的協(xié)調(diào)？ 這一流程中哪項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生了梗塞？導(dǎo)致這一梗塞的是設(shè)備原因、人力原因，還是方法原因？ 造成梗塞的瓶頸活動(dòng)能否進(jìn)一步分解、簡(jiǎn)化？ 能否投入更多的資源，包括人力資源和設(shè)備資源來(lái)承擔(dān)這項(xiàng)活動(dòng)？,關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析,思考并回答,它是通過(guò)對(duì)特定流程的每個(gè)活動(dòng)的成本投入情況進(jìn)行分析，來(lái)識(shí)別導(dǎo)致資源投入增加或成本上升的

15、因素，進(jìn)而通過(guò)改造、再造設(shè)計(jì)降低成本，其要求是必須保證該項(xiàng)活動(dòng)所承擔(dān)的功能作用全面完成。,通過(guò)對(duì)流程中的每項(xiàng)活動(dòng)所花時(shí)間的長(zhǎng)短進(jìn)行分析，以識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)，進(jìn)而通過(guò)對(duì)各個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間的降低、縮短處理來(lái)降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場(chǎng)反應(yīng)周期等。,時(shí)間導(dǎo)向分析法,成本導(dǎo)向分析法,關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析方法,流程活動(dòng)的重新設(shè)計(jì),流程活動(dòng)重新設(shè)計(jì)指什么? 對(duì)流程中的活動(dòng)進(jìn)行重新安排，使流程活動(dòng)之間的組合實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，以提升流程的效率和效益。 在流程重新設(shè)計(jì)中，如果發(fā)生意見分歧，必須通過(guò)量化的分析方法來(lái)論證選擇，不允許采取任何形式的強(qiáng)權(quán)方式選擇。 活動(dòng)的選擇必須充分考慮資源限制，主要是人力資源、

16、資本資源、時(shí)間的限制。 運(yùn)用的方法： 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型,對(duì)跨單位、跨部門的綜合型流程，至少三年要進(jìn)行一次全面的分析改進(jìn)和設(shè)計(jì)重構(gòu)。 小型流程必須一個(gè)季度，最長(zhǎng)一年做一次全面的審視分析和改進(jìn)。 對(duì)流程的定期分析改進(jìn)，必須作為一個(gè)具體的履職標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任落實(shí)到企業(yè)組織的相關(guān)崗位角色。 任何一個(gè)與之相關(guān)的新技術(shù)出現(xiàn)后，必須在三個(gè)月內(nèi)做出是否對(duì)其進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)的反應(yīng)。 要把它作為管理創(chuàng)新的一項(xiàng)主體內(nèi)容，放到與重大技術(shù)創(chuàng)新同等的地位對(duì)待。 定期對(duì)管理人員的流程創(chuàng)新知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)。,對(duì)流程持續(xù)改進(jìn),在流程活動(dòng)管理中，要把流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與為實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)所投入的資源聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行分析。 必須用流程來(lái)規(guī)范和

17、調(diào)整單位、部門和崗位的設(shè)置，而不能相反。 要防止強(qiáng)調(diào)流程活動(dòng)在時(shí)間、承擔(dān)主體和空間上的統(tǒng)一性，而忽視起監(jiān)督作用的活動(dòng)被削弱，降低流程的整體效果。 流程活動(dòng)的變更要有正式的批準(zhǔn)和頒布程序。,流程活動(dòng)管理必須注意的問(wèn)題,何謂流程結(jié)構(gòu)管理？,界定不同流程之間的關(guān)系。 保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時(shí)提供結(jié)果。,在企業(yè)這個(gè)綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。,流程結(jié)構(gòu)管理,作用,兩方面工作,流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn),流程層次 結(jié)構(gòu)合理,什么是高位勢(shì)流程？什么是低位勢(shì)流程？企業(yè)流程集中，相互之間，哪些流程

18、相對(duì)哪些流程是高位勢(shì)流程或低位勢(shì)流程？ 什么是核心流程？什么是輔助流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？ 什么上層流程？什么是下層流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？ 什么上游流程？什么是下游流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？ 對(duì)于任何一個(gè)子流程，都必須有相對(duì)層次關(guān)系的界定，并通過(guò)這種層次關(guān)系的界定來(lái)明確各個(gè)子流程的層次地位。,要解決的問(wèn)題：,流程之間 銜接恰當(dāng),在一個(gè)核心流程之下，往往總是可以分為多個(gè)層次的輔助流程。每個(gè)層次的輔助流程，既是相對(duì)獨(dú)立的一項(xiàng)工作，又是在一項(xiàng)更大工作之下的一個(gè)支持性工作。這項(xiàng)大的工作的完成是建立在各項(xiàng)支持性工作都在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿蔀榍?/p>

19、提的。這就要求每項(xiàng)支持性工作所構(gòu)成的流程，必須在設(shè)計(jì)上就進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃，以保證彼此的協(xié)調(diào)和恰當(dāng)?shù)你暯印?流程位勢(shì)之間的關(guān)系并不代表一種企業(yè)組織內(nèi)部上下級(jí)組織層次之間的關(guān)系。 在整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，只有流程關(guān)系之間的高位勢(shì)與低位勢(shì)的關(guān)系，不存在上下級(jí)組織層次之間的關(guān)系。 不要把企業(yè)的流程結(jié)構(gòu)與企業(yè)的組織架構(gòu)等同起來(lái)。 流程與流程的聯(lián)系不同于組織部門之間的聯(lián)系。 流程和流程活動(dòng)并沒有截然的分界線。,流程結(jié)構(gòu)管理必須注意的問(wèn)題,優(yōu)秀流程的特點(diǎn),診斷與優(yōu)化,診斷,優(yōu)化,明確任務(wù) 單一流程 多個(gè)流程 方法選擇 問(wèn)題清單,確定優(yōu)化方式 6種優(yōu)化方式 選擇優(yōu)化技術(shù) 5種優(yōu)化技術(shù),流程優(yōu)化的方式,FESIBA

20、原則,FaultlessEliminateSimplifyIntegrateBalanceAutomate,流程優(yōu)化：完善,流程優(yōu)化：清除,流程優(yōu)化：簡(jiǎn)化,流程優(yōu)化：整合,整合,流程優(yōu)化：均衡,各環(huán)節(jié)的負(fù)荷與處理時(shí)間要盡量均衡 縱向串行改橫向并行作業(yè) 改變作業(yè)順序 消除復(fù)雜流程和流程瓶頸 流程瓶頸造成一個(gè)流程內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)不均衡，復(fù)雜流程導(dǎo)致相關(guān)的業(yè)務(wù)運(yùn)作不均衡，都會(huì)導(dǎo)致工作的積壓，效率和質(zhì)量的下降。 五大瓶頸環(huán)節(jié)處理方法,流程優(yōu)化：均衡,減少干擾 改善時(shí)間控制 在最合適的地方執(zhí)行流程 提高活動(dòng)效率,實(shí)現(xiàn)流程信息化,自動(dòng)化在下面這些作業(yè)更有優(yōu)勢(shì)： 數(shù)據(jù)采集在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中手工的信息收集和

21、統(tǒng)計(jì)的活動(dòng)成本是相當(dāng)大的，它分布在每一個(gè)業(yè)務(wù)流程里。 數(shù)據(jù)傳送將數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)變成另一種格式，或者從一個(gè)轉(zhuǎn)送給另一個(gè)人，從一個(gè)系統(tǒng)傳輸?shù)搅硪粋€(gè)系統(tǒng)，都是自動(dòng)化的首選對(duì)象。 數(shù)據(jù)分析每個(gè)公司有大量數(shù)據(jù)，但是卻不一定有足夠的分析報(bào)告。信息分析正是信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。擁有適當(dāng)?shù)能浖?，就可以隨時(shí)作出設(shè)定的分析報(bào)告。 臟活、累活、難活、險(xiǎn)活 枯燥作業(yè)所有單調(diào)乏味的重復(fù)性工作都是自動(dòng)化的好對(duì)象。,最為關(guān)鍵的是：固化流程、提高流程流轉(zhuǎn)速度,流程優(yōu)化的組合策略,消除簡(jiǎn)化 整合信息化 細(xì)化信息化 消除整合細(xì)化 整合簡(jiǎn)化信息化,其他的成功案例,IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的7天縮減到

22、4個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍； 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到19周； 一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績(jī)； 歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15； 一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50還多，所節(jié)約的成本超過(guò)300萬(wàn)美元。,流程優(yōu)化的6種技術(shù),魚骨圖 頭腦風(fēng)暴 流程排序 品質(zhì)屋分析 價(jià)值關(guān)聯(lián)分析,流程組織管理,落實(shí)接口責(zé)任,建立流程團(tuán)隊(duì),責(zé)任簽證,流程效益,以“責(zé)任簽證”為核心的流程管理體系,如何落實(shí)流程責(zé)任,1、對(duì)責(zé)任內(nèi)容和責(zé)任主體進(jìn)行了層層分解 2、有相應(yīng)的流程描述方法和責(zé)任封閉方式,責(zé)任內(nèi)容,責(zé)任主體,責(zé)任特點(diǎn),流程層次,描述方法,描述要點(diǎn),全程關(guān)注流程銜接接口責(zé)任,如何更好的落實(shí)接口責(zé)任,上、下層流程之間銜接接口責(zé)任,上、下游