1、第三小組,組員：姚希鳳 王肖妮 黃洪曉,1,一 簡介篇阿里巴巴和馬云,2,阿里巴巴的簡介,阿里巴巴（A）是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)的著名品牌,是目前全球最大的網(wǎng)上交易市場和商務(wù)交流社區(qū)。 良好的定位，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)使阿里巴巴成為全球首家擁有600余萬商人的電子商務(wù)網(wǎng)站，成為全球商人網(wǎng)絡(luò)推廣的首選網(wǎng)站，被商人們評為最受歡迎的B2B網(wǎng)站。 杰出的成績使阿里巴巴受到各界人士的關(guān)注。WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，美國商務(wù)部、日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省、歐洲中小企業(yè)聯(lián)合會等政府和民間機(jī)構(gòu)均向本地企業(yè)推薦阿里巴巴。,3,阿里巴巴兩次入選哈佛大學(xué)商學(xué)MBA案例，在美國學(xué)術(shù)界掀起研究熱潮；連續(xù)五次被

2、美國權(quán)威財經(jīng)雜志福布斯選為全球最佳B2B站點(diǎn)之一；多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站、中國商務(wù)類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿(mào)易網(wǎng)。被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險投資家譽(yù)為與Yahoo， Amazon， eBay，AOL比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。,4,5,阿里巴巴創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官馬云被著名的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”選為“未來領(lǐng)袖”、被美國亞洲商業(yè)協(xié)會選為“商業(yè)領(lǐng)袖”，是50年來第一位成為福布斯封面人物的中國企業(yè)家，并曾多次應(yīng)邀為全球著名高等學(xué)府麻省理工學(xué)院、沃頓商學(xué)院、哈佛大學(xué)講學(xué)。2002年5月馬云成為日本最大的日經(jīng)雜志的封面人物，日經(jīng)雜志高度評價阿里巴巴在中日貿(mào)易領(lǐng)域里的貢

3、獻(xiàn)：“阿里巴巴已達(dá)到收支平衡，成為整個互聯(lián)網(wǎng)世界的驕傲?！卑⒗锇桶统闪⒅两裎?年時間，全球十幾種語言400多家著名新聞傳媒對阿里巴巴的追蹤報道從未間斷，被傳媒界譽(yù)為“真正的世界級品牌”。,6,7,引入政委體系,2006年開始，阿里巴巴分成五個事業(yè)部，同時在各地開有分公司。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司內(nèi)部價值觀的一致性也開始變得重要起來，軍隊的管理辦法給了馬云很多啟發(fā)。 馬云最早的靈感來自于兩部熱播的軍事題材連續(xù)劇，歷史的天空和亮劍。這兩部電視劇的脈絡(luò)大同小異，都講到了人民軍隊如何從小到大快速發(fā)展起來的，能打槍、懂政策的政委張京普、趙剛，如何把有匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成將軍的故事。,8,二 探討篇

4、阿里巴巴的人力資源管理,9,馬云一直在想如何保證在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。馬云喜歡用紅軍歷史來比照阿里巴巴的發(fā)展阿里巴巴實(shí)際上正處在要走出根據(jù)地、步入快速發(fā)展的階段。 馬云在阿里巴巴中引進(jìn)了“政委體系”，從組織結(jié)構(gòu)上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔；往上一層是與高級區(qū)域經(jīng)理搭檔；再往上直接到了阿里巴巴網(wǎng)站的人力資源總監(jiān)，這位人力資源總監(jiān)則直接向鄧康明以及馬云匯報。 可見，阿里巴巴的政委體系相當(dāng)于我們的人力資源管理的體系,10,人力資源管理的簡介,盡管人力資源的管理者

5、和人力資源管理部門的全部工作都是從事人力資源管理活動的，但是這并不意味說人力資源管理的責(zé)任都要全部由他們來承擔(dān)，在企業(yè)中，從高層到基層，應(yīng)當(dāng)說是所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，當(dāng)然也包括業(yè)務(wù)經(jīng)理。舉一個例子，如果將人力資源管理比作人體的血液，那么各個部門就是人體的不同的器官，不論哪個器官，血液都要流經(jīng)它。 所有的管理者的工作都是有聯(lián)系的，只是他們的工作重點(diǎn)不一樣，主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：,11,第一，制度的制定和制度的執(zhí)行關(guān)系。人力資源管理部門負(fù)責(zé)制定相關(guān)的制度和政策，而非人力資源管理部來貫徹執(zhí)行。 第二，監(jiān)控審核與執(zhí)行申報的關(guān)系。前者對執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控，防止發(fā)生偏差以及一系列的活動，

6、防止部門利益的出現(xiàn)。而后者則是如實(shí)的執(zhí)行，及時咨詢，同時按時上報各種信息。 第三，需求提出和服務(wù)提供的關(guān)系。前者及時提供對應(yīng)的服務(wù)，后者是根據(jù)自己的情況提供有關(guān)的需求。,12,阿里巴巴的人力資源管理者和人力資源管理部門,在阿里巴巴，大體保持著這種相互配合的關(guān)系。但是阿里巴巴也有自己獨(dú)特的特點(diǎn)： 我們認(rèn)為,主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)： 一 在阿里巴巴，業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力資源管理者關(guān)系更為密切，他們在每個業(yè)務(wù)經(jīng)理身邊都配置一個“大政委”。業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力資源管理者工作配合度更高。 二 在阿里巴巴，人力資源管理者擁有更大和更具體的權(quán)力。阿里巴巴的人力資源管理者 1 在思想和方向上進(jìn)行指引和幫助。 2 對于業(yè)務(wù)線決

7、策，他們也有龐大的制約和制衡權(quán)。他們對于某些文化和團(tuán)隊發(fā)展方面的決策具有否決權(quán)。,13,阿里巴巴的人力資源管理者和人力資源管理部門,傳統(tǒng)的人力資源管理部門和人力資源管理者的工作僅僅局限在工作說明，人員招聘，人員培訓(xùn)等等方面，但在阿里巴巴，他們擁有更大更具體的權(quán)力。他們直接參與業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策，制衡企業(yè)的發(fā)展方向。反過來，這種新的權(quán)利和義務(wù)也幫助他們更好的完成傳統(tǒng)的工作。 在阿里巴巴，人力資源管理部門和人力資源管理者不可或缺。,14,三 啟示篇保持阿里巴巴的味道,15,阿里巴巴的味道,現(xiàn)任阿里巴巴集團(tuán)CPO首席人力官) 的彭蕾。是阿里巴巴創(chuàng)始人中少有的走向管理層的人之一。在她眼里，企業(yè)文化和價值觀

8、是其得意所在。,16,阿里巴巴的生意價值觀,“ 每個公司都有自己信奉的東西，有著自己的味道阿里巴巴也一樣。我們作為中國一個新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè), 就做了一件事情，把我們信奉的東西全部寫下來歸納為六條而且每一條下面都有五條行為標(biāo)準(zhǔn)的描述（即是之前提到的阿里巴巴著名的六脈神劍），為的是把口號落實(shí)下去。” 彭蕾對中外管理說。,17,阿里巴巴的生意價值觀,1 客戶第一客戶是衣食父母 2 團(tuán)隊合作共享共擔(dān)，平凡人做平凡事 3 擁抱變化迎接變化，勇于創(chuàng)新 4 誠信誠實(shí)正直，言行坦蕩 5 激情樂觀向上，永不放棄 6 敬業(yè)專業(yè)執(zhí)著，精益求精 以上六點(diǎn)也是阿里巴巴著名的“六脈神劍”,18,早已聞名于江湖的阿里巴巴“

9、六脈神劍”,是其價值觀的綜合闡述。在每個季度的全體員工考核中,對價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的打分會占到其總分值的5 0% 之多。這意味著你究竟是不是一個阿里人“ 對你的薪酬、股票以及晉升都起到一半的影響。而在多數(shù)企業(yè)這些往往只作為參考因素, 或者占據(jù)評價體系的一個很小的比例。 看上去很 軟性“ 的價值觀在阿里巴巴依托具體的分拆性評價, 化為可考量的因素制約著每一個人。即使是事關(guān)公司命脈的銷售人員也在此列。在不少公司銷售人員完成或超過業(yè)績指標(biāo)會活得很滋潤但在阿里巴巴未必。比如: 在拿客戶定單時明明知道已經(jīng)有同事和對方有聯(lián)系你卻以更低的折扣爭取惟一的可能就是被開除。其他的灰色行為也會反映在價值觀的打分中。 顯

10、然,馬云希望借由這種有些極端的硬性制度.確保阿里巴巴的味道。,阿里巴巴的味道,19,政委體系確保企業(yè)味道,如何在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下在一線員工中保證價值觀的傳承。同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持? 馬云為此思索了很久政委體系顯然是個不錯的主意。 政委的任務(wù)是負(fù)責(zé)觀察業(yè)務(wù)之外的情況, 一士兵的狀態(tài)是否好, 以及司令對團(tuán)長, 連長的溝通是否到位。同時幫助司令, 審視自身的組織能力。對于一個規(guī)模企業(yè)來說, 這些至關(guān)重要。,20,政委體系1考核選拔,在上述重要的打分制度中,大政委充當(dāng)著不可或缺的角色。每個員工的分?jǐn)?shù)都是由直接上司來評定的一旦遭到員工質(zhì)疑后者需要給出強(qiáng)有力

11、的說明。但為確?？陀^性.上司的上司也被要求在評定表上簽字，對分?jǐn)?shù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。同時每個業(yè)務(wù)部門都對應(yīng)著一個H R 。這些政委的任務(wù)是負(fù)責(zé)觀察業(yè)務(wù)之外的情況，看士兵的狀態(tài)是否好，以及司令對團(tuán)長、連長的溝通是否到位。比如有人打分太緊.有人就太松。我們是希望通過這樣一個體系.來保證判斷是公平客觀的。“ 彭蕾說。,21,政委體系2 培訓(xùn),人員的大規(guī)模擴(kuò)張必然給企業(yè)的內(nèi)部管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，曾有無數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒能邁過這個坎兒。對于阿里巴巴來說,這一考驗(yàn)或許更嚴(yán)峻些。因?yàn)闉榇_?！八枷胝谓逃龔男W(xué)開始“阿里巴巴的用人哲學(xué)一向是注重自我培養(yǎng)。,22,事實(shí)上，阿里巴巴一向不吝培訓(xùn)投入,而在每一期的新員工培訓(xùn)班上, 都可以看到馬云的身影。這位激情四溢的老板即使再忙,也總會抽出兩個小時，和新員工交流信仰問題。 對于注重培養(yǎng)的阿里巴巴來說，人員膨脹,意味著培養(yǎng)成本的進(jìn)一步加大；而對于阿里巴巴嚴(yán)格的價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)評定來說，人員的擴(kuò)張也是一個巨大的挑戰(zhàn)。打分制要求直接上司對員工有足夠的了解但人員擴(kuò)大后，如何保證？,23,事實(shí)上，對管理人員的培訓(xùn)一直是阿里巴巴的“保留項(xiàng)目”。所有的管理人員,從馬云開始一直到主管,從進(jìn)來的第一天起，都會進(jìn)行一些常規(guī)的培訓(xùn), 或進(jìn)行內(nèi)部