1、管理信息系統(tǒng) MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM,河海大學,第七章 管理信息系統(tǒng)與組織管理創(chuàng)新,7.1 MIS與組織機構(gòu)調(diào)整 7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組 7.3 MIS與管理模式變革,什么是BPR？ 如何通過MIS變革組織管理模式？ MIS支持下的組織機構(gòu)新形式？,本章要點 MIS對組織機構(gòu)的影響。 MIS支持下的組織機構(gòu)新形式。 BPR的概念、思想。 BPR的步驟和實施中要處理好的一些問題。 傳統(tǒng)管理模式的弊病。 如何通過MIS變革組織管理模式。,第七章 管理信息系統(tǒng)與組織管理創(chuàng)新,一、信息系統(tǒng)對組織結(jié)構(gòu)的影響 信息資源觀念與信息系統(tǒng)地位的建立，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向菱形

2、結(jié)構(gòu)發(fā)展 信息與決策支持功能的開發(fā)與利用，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展 基于信息網(wǎng)絡(luò)的信息交流與共享，提高了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性與有效性 信息系統(tǒng)對企業(yè)變革的使能器作用，增加了企業(yè)流程重組及組織機構(gòu)優(yōu)化的成功率,7.1 MIS與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,二、MIS下的組織結(jié)構(gòu)的新形式 矩陣式結(jié)構(gòu)是一種相對較新的組織結(jié)構(gòu)。它是機器型層峰結(jié)構(gòu)（采用職能部門化形式）和事業(yè)部型層峰結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品部門化形式）的融合。 網(wǎng)絡(luò)組織實際上就是以某一核心組織為主體，通過一定的目標，利用一定的手段，把一些相關(guān)的組織聯(lián)結(jié)起來，形成一個合作性的企業(yè)組織群體。 虛擬組織既是一種組織結(jié)構(gòu)，也是一種戰(zhàn)略模式。 無邊界組織也是信息技術(shù)支持

3、下的新型組織結(jié)構(gòu)。 當企業(yè)開始把信息系統(tǒng)作為總體戰(zhàn)略的一部分時，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也必須變化以反映這些新的發(fā)展。,7.1 MIS與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,一、在業(yè)務(wù)流程中引入MIS 企業(yè)流程是指為完成企業(yè)目標或任務(wù)而進行的一系列跨越時空的邏輯相關(guān)的業(yè)務(wù)活動。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點的一系列相關(guān)活動的有序集合。簡單地說，業(yè)務(wù)流程是就是指為顧客或最終用戶提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的相互銜接的一系列活動。 從業(yè)務(wù)流程所涉及活動的范圍來看，業(yè)務(wù)流程可分為組織間業(yè)務(wù)流程（即活動發(fā)生在兩個或兩個以上的組織間）、職能部門間的業(yè)務(wù)流程（也就是活動跨越組織的

4、若干職能部門的邊界）、人員間業(yè)務(wù)流程（即活動只涉及一個部門或一個工作小組的若干人員）。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,一、在業(yè)務(wù)流程中引入MIS 組織的效率在很大程度上取決于它的業(yè)務(wù)流程的合理性，通過自動化其業(yè)務(wù)流程有可能達到極高的效率。許多組織往往以信息系統(tǒng)建設(shè)為契機，進行業(yè)務(wù)流程的再造，或利用信息系統(tǒng)來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。 管理信息系統(tǒng)建設(shè)中，重要的是重組流程，按現(xiàn)代化信息處理的特點，對現(xiàn)有的企業(yè)流程進行重新設(shè)計。 信息系統(tǒng)的一個重要任務(wù)，就是要決定在多大程度上改變現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程使它適應信息系統(tǒng)，或者如何使信息系統(tǒng)以及相關(guān)的軟件功能適應現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程

5、重組的概念 組織的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程主要存在如下的問題： 部門割裂完整的流程 員工缺乏顧客導向的思想 缺乏資源共享的信息平臺,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程重組的概念 BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國MIT教授邁克爾哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的 他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。” 它的基本思想就是必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也

6、就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程重組的概念 BPR的產(chǎn)生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： 顧客（Customer）買賣雙方關(guān)系中的主導權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。 競爭（Competition）技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。 變化（Change）市場需求日趨多變，產(chǎn)品

7、壽命周期縮短。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程重組的概念 （1）BPR的程序 BPR就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程重組的概念 （1）BPR的程序 對原有流程進行全面功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。 必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題： 功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，可能會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責利脫節(jié)，并會造成組織

8、機構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。 可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程重組的概念 （1）BPR的程序 設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。 在設(shè)計新的流程改進方案時，可以考慮： 將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一； 工作流程的各個步驟按其自然順序進行； 給予職工參與決策的權(quán)力； 為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式； 工作應當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行； 盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作； 設(shè)置項目負責人（Case maneger）

9、。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程重組的概念 （1）BPR的程序 制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。 組織實施與持續(xù)改善。 實施企業(yè)再造方案，會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程重組的概念 （2）BPR的主要方法 BPR

10、作為一種重新設(shè)計工作方式、設(shè)計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實際情況來進行。 合并相關(guān)工作或工作組。 工作流程的各個步驟按其自然順序進行。 根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。 模糊組織界線。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程重組的概念 （3）BPR的特性 強調(diào)顧客滿意 使用業(yè)績改進的量度手段 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程 強調(diào)團隊合作 對企業(yè)的價值觀進行改造 高層管理者的推動 在組織中降低決策的層級,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程重組的概念 （4）實施BPR的戰(zhàn)略要素 認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量

11、及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。 增加運營能力所需的戰(zhàn)略。 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)。 市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實施。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,二、企業(yè)流程重組的概念 （4）實施BPR的戰(zhàn)略要素 認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。 增加運營能力所需的戰(zhàn)略。 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)

12、。 市場上有了新變化。如市場份額需要擴大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實施。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,三、BPR的步驟 BPR的對象是業(yè)務(wù)流程。BPR強調(diào)流程中每一項活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增殖的活動。在整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標下，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動。BPR要設(shè)計出一個新的業(yè)務(wù)模型，描述各項業(yè)務(wù)活動各自的功能，分析各業(yè)務(wù)部門之間的相互關(guān)系，完成原業(yè)務(wù)流程的改造，使其能減少冗余的業(yè)務(wù)活動，使業(yè)務(wù)活動更加有效。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,三、BPR的步驟 BPR一般可分為五個主要步驟： 拓展業(yè)務(wù)的視野

13、，提出組織的目標。 確定再造或重組的業(yè)務(wù)過程。 理解并評價已有業(yè)務(wù)過程的執(zhí)行效果。 找出利用信息技術(shù)的機會。 建立新業(yè)務(wù)過程的原型。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,四、BPR的實施 BPR的目標在于實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。BPR實現(xiàn)的手段是兩個使能器：一個是信息技術(shù)，一個是組織機構(gòu)。 信息技術(shù)是BPR的推動力。 BPR的對象是過程而不是組織，但它的實施將導致組織機構(gòu)的變化。 BPR必須在技術(shù)和社會方面并行地展開，在技術(shù)和社會兩方面同時進行再造。這兩方面是緊密聯(lián)系的。BPR的核心任務(wù)正是要將技術(shù)和社會這兩個關(guān)鍵要素有效運作在業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計與重構(gòu)建活動之中，從而推進企業(yè)組織的技術(shù)性和社會性發(fā)生適應企業(yè)整

14、體績效改進和長遠發(fā)展的改變。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,四、BPR的實施 BPR不僅涉及到信息技術(shù)，也涉及人文因素，包括觀念、文化、人、組織、流程等。BPR的實施將對企業(yè)的經(jīng)營過程、人、技術(shù)、觀念、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面進行了重新的架構(gòu)。 按照重構(gòu)方式，BPR可以分為： 人的重構(gòu) 觀念的重構(gòu) 技術(shù)的重構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu) 企業(yè)文化的重構(gòu)。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,四、BPR的實施 從重組的形式上看，可分為內(nèi)部重組和外部重組。 內(nèi)部重組 內(nèi)部重組是對企業(yè)內(nèi)部的流程進行重組，有兩種方式，一是指對各個職能部門的內(nèi)部流程進行重組，另一種方式是指對橫跨企業(yè)內(nèi)部的跨部門流程進行重組。 外部重

15、組 這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，它將企業(yè)視為行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)供應鏈上的一個環(huán)節(jié)，若干個企業(yè)共同聯(lián)合起來為顧客提供服務(wù)。原來被企業(yè)邊界所分割的流程，被戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬生產(chǎn)等方式重新連貫在一起。對于完成內(nèi)部流程重組的企業(yè)來講，可以向外部流程重組的目標進發(fā)。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,四、BPR的實施 在進行業(yè)務(wù)流程重組時，企業(yè)應該考慮以下一些問題： 以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 取得高層領(lǐng)導的參與和支持。 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力。 建立流暢的交流渠道。 選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,四、BPR的實施 BPR在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶

16、來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達到了前所未有的收入。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,四、BPR的實施 在企業(yè)再造取得成功同時，另一

17、部分學者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。大家認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于： 流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。 忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。 未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。,7.2 MIS與業(yè)務(wù)流程重組,一、傳統(tǒng)的管理模式存在的弊端 傳統(tǒng)管理模式的主要特征 以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為主 少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線 多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多 集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主 以規(guī)模求效益 大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設(shè)備。勞動的特點是簡單重復勞動。 靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng) 以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系,7.3 M

18、IS與管理模式變革,一、傳統(tǒng)的管理模式存在的弊端 傳統(tǒng)管理模式的主要弊端 增加企業(yè)投資負擔 承擔喪失市場時機的風險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手 增大企業(yè)的行業(yè)風險,7.3 MIS與管理模式變革,二、信息系統(tǒng)引起的組織變化 信息系統(tǒng)在組織中的應用經(jīng)歷了一個逐步深入的過程，其中一個顯著的特點是信息系統(tǒng)不再僅僅支持事務(wù)數(shù)據(jù)的簡單處理，而是成為大多數(shù)業(yè)務(wù)過程中的組成部分，成為支持企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要工具，在很大程度上改變了企業(yè)運作的方式。 信息系統(tǒng)是組織變化的強大工具，有四種風險收益各不相同的組織變化，它們是；自動化、業(yè)務(wù)流程合理化、業(yè)務(wù)過程的再設(shè)計和異化,7

19、.3 MIS與管理模式變革,二、信息系統(tǒng)引起的組織變化 自動化：是指利用計算機來提高完成某項業(yè)務(wù)的效率。這是信息技術(shù)所引起的組織變化的最普遍的形式。 流程合理化：合理化是將標準的業(yè)務(wù)操作程序做進一步的精簡和改進，消除明顯的瓶頸，使自動化的效率更高。自動化往往使原有的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生新的問題，或顯得有些煩瑣。 業(yè)務(wù)再造：這是組織變動中更有力的一種類型。為降低費用，擴大信息技術(shù)帶來的效益，需要對原有的提供產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)過程進行分析化簡和重新設(shè)計。 異化：異化是組織改變更徹底的一種類型。它是從根本上重新考察組織的業(yè)務(wù)和組織本身。重新定義組織的業(yè)務(wù)，也重新規(guī)劃了組織。,7.3 MIS與管理模式變革,二、

20、信息系統(tǒng)引起的組織變化 總的來說，企業(yè)在引入信息技術(shù)之前必須首先重組現(xiàn)有的組織架構(gòu)，理順業(yè)務(wù)處理流程，改變傳統(tǒng)的管理模式，這是保證信息技術(shù)發(fā)揮其效用的根本。反過來，在企業(yè)中創(chuàng)造性的利用信息技術(shù)，可以提高信息處理速度和準確性、輔助管理決策，變集權(quán)式管理為分權(quán)式管理，使管理體制更為合適。,7.3 MIS與管理模式變革,三、關(guān)于MIS與管理變革相結(jié)合的思考 信息系統(tǒng)與組織之間的關(guān)系是互動的。一方面，信息技術(shù)的應用帶來了組織機構(gòu)和行為上的變化。它使得組織機構(gòu)趨于扁平，促使領(lǐng)導職能和管理職能發(fā)生轉(zhuǎn)變，并改變了員工完成日常工作的基本手段，形成了更高程度的流程化和制度化。尤其是，信息技術(shù)帶來的勞動生產(chǎn)率提高也會導致組織中人力資源結(jié)構(gòu)的變動和調(diào)整。另一方面，組織及其管理模式也影響著信息技術(shù)和信息系統(tǒng)。組織重組、人員調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、協(xié)調(diào)關(guān)系和機制變化等無疑將對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)功能諸方面產(chǎn)生影響。這就要求信息技術(shù)和信息系統(tǒng)在理論和應用上不斷創(chuàng)新，同時也要求信息技術(shù)和相應的信息系統(tǒng)具有適應變化的能力。,7