1、某地產(chǎn)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程體系,xxx的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理，形成以下二級(jí)流程架構(gòu)，共22個(gè)流程,A.3項(xiàng)目策劃流程,B.3規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程,B.4施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審流程,B.1規(guī)劃需求制定流程,C.1總控計(jì)劃制定流程,銷售管理,C.10竣工驗(yàn)收流程,C.8施工成本控制流程,客戶服務(wù),D.3物業(yè)交接流程,D.1營(yíng)銷策劃流程,D.4項(xiàng)目后評(píng)估流程,土地獲取,A.2項(xiàng)目可研流程,銷售交房,一級(jí)流程,二級(jí)流程,C.6施工進(jìn)度控制流程,C.7施工質(zhì)量控制流程,C.9施工變更管理流程,C.2施工圖預(yù)算流程,C.4施工招標(biāo)流程,A.1項(xiàng)目建議流程,C.11竣工決算流程,報(bào)批報(bào)建、證照辦理,C.3材料招標(biāo)流程,B

2、.2設(shè)計(jì)招標(biāo)流程,C.5監(jiān)理招標(biāo)流程,D.2營(yíng)銷定價(jià)流程,該施工圖預(yù)算流程特指費(fèi)率招投標(biāo)狀況下,來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載,具體流程任務(wù)分到各部門撰寫，由yy進(jìn)行指導(dǎo)。流程內(nèi)容和任務(wù)界定1,A.1 項(xiàng)目建議流程,A.2 項(xiàng)目可研流程,A.3 項(xiàng)目定位流程,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,對(duì)土地進(jìn)行初步評(píng)估，進(jìn)行初步土地、產(chǎn)品和市場(chǎng)調(diào)研，以及簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)測(cè)算，制定項(xiàng)目建議書，建議立項(xiàng)調(diào)研或放棄,子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及項(xiàng)目建議書范本,立項(xiàng)后，營(yíng)銷策劃中心牽頭成立項(xiàng)目評(píng)估小組由各個(gè)相關(guān)部門抽專人配合，共同完成可行性研究報(bào)告作為拿地決策的依據(jù),子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及可研報(bào)

3、告范本,決策委員會(huì)批準(zhǔn)拿地后，子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心主持?jǐn)M訂項(xiàng)目營(yíng)銷定位，區(qū)域公司營(yíng)銷企劃部協(xié)助并提出建議,B.1 規(guī)劃需求制定流程,由子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團(tuán)、子集團(tuán)和區(qū)域公司各部門配合制定規(guī)劃建議書，明確提出規(guī)劃需求,子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單,子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心 制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本,來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載,流程內(nèi)容和任務(wù)界定2,B.3 規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程,B.4 施工圖設(shè)計(jì)會(huì)審流程,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計(jì)院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計(jì)與項(xiàng)目概算，并組織最終會(huì)審,子集團(tuán)研發(fā)技

4、術(shù)中心制定流程圖、說明文件,區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團(tuán)和外部機(jī)構(gòu)會(huì)審,區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部 制定流程圖、說明文件,C.1 總控計(jì)劃制定流程,從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，子集團(tuán)研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定項(xiàng)目總控計(jì)劃書，并在施工圖之后定稿，決策委員會(huì)最終審批，明確集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目總體控制目標(biāo)，以及進(jìn)度、成本、銷售、推廣進(jìn)度控制計(jì)劃,區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部 制定流程圖、說明文件及總控計(jì)劃書范本,B.2 設(shè)計(jì)招投標(biāo)流程,子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計(jì)招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核,子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心 制定流程圖、說明文件子集

5、團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本,流程內(nèi)容和任務(wù)界定3,C.3 材料招投標(biāo)流程,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核,南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本,C.2 施工圖預(yù)算制定流程,區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團(tuán)預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項(xiàng)目施工圖預(yù)算,南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件,C.4 施工招投標(biāo)流程,區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、

6、說明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本,C.5 監(jiān)理招投標(biāo)流程,區(qū)域公司工程技術(shù)部主持監(jiān)理招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本,流程內(nèi)容和任務(wù)界定4,C.8 成本管理流程,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,項(xiàng)目部據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書和施工圖預(yù)算保障成本，區(qū)域公司投資預(yù)算部和子集團(tuán)預(yù)算決算中心根據(jù)權(quán)限監(jiān)督和審批,C.9 變更管理流程,項(xiàng)目部對(duì)于施工過程中的各種變更進(jìn)行管理，根據(jù)權(quán)限報(bào)上級(jí)審批,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件,C.6 進(jìn)度管理流程,項(xiàng)

7、目部據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書保障進(jìn)度，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心抽檢,C.7 質(zhì)量管理流程,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件,項(xiàng)目部據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書保障質(zhì)量，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心抽檢,流程內(nèi)容和任務(wù)界定5,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,C.10 竣工驗(yàn)收流程,區(qū)域公司工程技術(shù)部主持完成竣工驗(yàn)收，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心支持和監(jiān)督，各相關(guān)部門配合,C.11 竣工決算流程,南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件,南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件,區(qū)域公司投資預(yù)算部主持竣工決算，子集團(tuán)預(yù)算決算中心協(xié)助并監(jiān)督,D.1 營(yíng)銷定價(jià)流程,子

8、集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心主持，財(cái)務(wù)、研發(fā)技術(shù)與預(yù)算決算中心配合，區(qū)域公司營(yíng)銷企劃部配合并建議，決策委員會(huì)審批,區(qū)域公司營(yíng)銷策劃部制定流程圖、說明文件,D.2 營(yíng)銷策劃流程,區(qū)域公司營(yíng)銷企劃部主持完成營(yíng)銷策劃方案，子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心協(xié)助并審批,南京公司營(yíng)銷企劃部制定流程圖、說明文件,流程內(nèi)容和任務(wù)界定6,內(nèi) 容,流程負(fù)責(zé)部門,D.3 物業(yè)交接流程,區(qū)域公司營(yíng)銷企劃部協(xié)調(diào)各部門完成物業(yè)交接工作,D.4項(xiàng)目后評(píng)估流程,由子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心牽頭，協(xié)調(diào)各部門總結(jié)項(xiàng)目執(zhí)行情況，撰寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告，作為集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)積累,南京公司營(yíng)銷企劃部制定流程圖、說明文件,子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件，以及項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告范本,

9、由于時(shí)間緊迫，任務(wù)較重，目前各部門已提交業(yè)務(wù)流程10個(gè)，還有12個(gè)已經(jīng)完成但尚未提交：,B.2設(shè)計(jì)招標(biāo)流程 B.1規(guī)劃需求制定流程 B.3規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程 C.6施工進(jìn)度控制流程 C.7施工質(zhì)量控制流程 C.8施工成本控制流程 C.9施工變更管理流程 C.10竣工驗(yàn)收流程 D.1營(yíng)銷策劃流程 D.2營(yíng)銷定價(jià)流程 D.3物業(yè)交接流程 D.4項(xiàng)目后評(píng)估流程,項(xiàng)目建議流程,項(xiàng)目信息,項(xiàng)目勘查,否決,通過,項(xiàng)目立項(xiàng),擬訂項(xiàng)目建議書,決策,修改項(xiàng)目建議書,完成初步定位與方案建議、成本估算、簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)測(cè)算,地價(jià)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)查，擬訂初步市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告,項(xiàng)目可研流程,否決,決策,尋找新項(xiàng)目信息,繼續(xù)調(diào)

10、研,提議否決立項(xiàng),項(xiàng)目建議流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范土地前期調(diào)研活動(dòng)，提供決策依據(jù)，特制訂本流程 本程序適用范圍為xxx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，獲得項(xiàng)目信息的時(shí)點(diǎn)適用本流程 2職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部或營(yíng)銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)實(shí)地勘查，地價(jià)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)查，初步定位與方案建議、成本估算、簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)測(cè)算并最終擬訂項(xiàng)目建議書，通過營(yíng)銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心牽頭 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策是否立項(xiàng)，在已進(jìn)入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?3流程概要.20mngang

11、ban. 戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心根據(jù)項(xiàng)目信息，用一周時(shí)間進(jìn)行實(shí)地勘查，分析當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)狀況、收入水平，調(diào)研當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場(chǎng)行情，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與競(jìng)爭(zhēng)樓盤狀況，得出初步判斷，xxx已進(jìn)入?yún)^(qū)域由區(qū)域公司指派專人配合，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營(yíng)銷策劃中心總監(jiān) 戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心如認(rèn)為項(xiàng)目可以否決，則報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，決策周期為二個(gè)工作日，否決項(xiàng)目或要求進(jìn)一步調(diào)研。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心主持進(jìn)行初步市場(chǎng)定位、初步方案設(shè)計(jì)、完成簡(jiǎn)單的成本估算及相關(guān)經(jīng)濟(jì)測(cè)算，編制項(xiàng)目建議書，提交房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，該環(huán)節(jié)時(shí)間為為一周，責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理

12、/營(yíng)銷策劃中心總監(jiān) 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策立項(xiàng)、否決或修改項(xiàng)目建議書，決策周期為三天，責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告：市調(diào)內(nèi)容，包括經(jīng)濟(jì)、政策、房地產(chǎn)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)樓盤、地價(jià)等 項(xiàng)目建議書：定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟(jì)測(cè)算,流程說明文件,項(xiàng)目可研流程,市場(chǎng)調(diào)查,區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析,制定并下達(dá)可研總論與可研范本,成立立項(xiàng)調(diào)研小組,初步方案,盈虧平衡分析與成本分析,擬訂可研報(bào)告,初步市場(chǎng)定位與地價(jià)測(cè)算,項(xiàng)目估算,否決,通過,決策,修改可研,獲取土地,配套建議,配置建議,集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析,項(xiàng)目可研流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本

13、流程 本程序適用范圍為xxx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，立項(xiàng)拿地的時(shí)點(diǎn)適用本流程 2職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是董事長(zhǎng) 戰(zhàn)略發(fā)展部或營(yíng)銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)成立調(diào)研小組，組織市場(chǎng)調(diào)查，確定初步市場(chǎng)定位并主持制定項(xiàng)目可研報(bào)告、通過營(yíng)銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心牽頭 研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部與外部合作單位共同組成調(diào)研小組，參與可研報(bào)告撰寫，在xxx已進(jìn)入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?。決策委員會(huì)決策是否投資 3流程概要 戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心組建項(xiàng)目調(diào)研小組，一周內(nèi)與外部合作單位共同完成市場(chǎng)調(diào)研與區(qū)域經(jīng)濟(jì)分

14、析，完成項(xiàng)目初步定位與地價(jià)初步測(cè)算。該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營(yíng)銷策劃中心總監(jiān) 戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心一周內(nèi)與外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導(dǎo)撰寫可研報(bào)告，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)。同時(shí)，研發(fā)技術(shù)中心根據(jù)市場(chǎng)定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān) 營(yíng)銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術(shù)中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責(zé)任人為營(yíng)銷策劃中心總監(jiān) 營(yíng)銷策劃中心負(fù)責(zé)盈虧平衡分析，預(yù)算決算中心、營(yíng)銷策劃中心與研發(fā)技術(shù)中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測(cè)算，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為各相關(guān)中心總監(jiān) 集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況

15、分析，并最終完成可研報(bào)告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時(shí)間為一周，責(zé)任人為財(cái)務(wù)總監(jiān) 戰(zhàn)略發(fā)展部/營(yíng)銷策劃中心三個(gè)工作日內(nèi)完成匯總并擬訂可行性研究報(bào)告，報(bào)決策委員會(huì)審批 決策委員會(huì)決策投資、否決或修改可研報(bào)告，決策周期為三天，責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 可行性研究報(bào)告：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟(jì)，完成項(xiàng)目估算,流程說明文件,項(xiàng)目策劃流程,可研報(bào)告（初步市場(chǎng)定位）,市場(chǎng)調(diào)查,否決,通過,擬訂分期推廣策略與資金平衡計(jì)劃,決策,土地SWOT分析與市場(chǎng)細(xì)分,規(guī)劃需求制定流程,擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議,市場(chǎng)定位，確定營(yíng)銷主題,擬訂項(xiàng)目策劃報(bào)告,來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載,項(xiàng)目策劃流程說明文件

16、,1目的、范圍及適用 為明確項(xiàng)目定位，規(guī)范項(xiàng)目策劃過程與成果，特制訂本流程 本程序適用范圍為xxx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，項(xiàng)目策劃的時(shí)點(diǎn)適用本流程 2職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 營(yíng)銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)組織市場(chǎng)調(diào)查，確定市場(chǎng)定位與營(yíng)銷主題，擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議，并擬訂分期推廣策略與資金平衡計(jì)劃，完成項(xiàng)目策劃報(bào)告 區(qū)域公司營(yíng)銷部與外部合作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)配合，完成項(xiàng)目策劃報(bào)告 3流程概要 營(yíng)銷策劃中心與合作機(jī)構(gòu)，區(qū)域公司營(yíng)銷部共同完成深入市場(chǎng)調(diào)查，在調(diào)查基礎(chǔ)上進(jìn)行地塊SWOT分析，市場(chǎng)細(xì)分和差異化研究，進(jìn)而確定市場(chǎng)定位與營(yíng)銷主題，該環(huán)節(jié)時(shí)間為十五個(gè)工作日，責(zé)任人為營(yíng)銷策

17、劃中心總監(jiān) 營(yíng)銷策劃中心主持?jǐn)M訂項(xiàng)目開發(fā)策略，規(guī)劃建議，從營(yíng)銷的角度為規(guī)劃設(shè)計(jì)需求提供指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時(shí)間為五個(gè)工作日，責(zé)任人為營(yíng)銷策劃中心總監(jiān) 營(yíng)銷策劃中心主持?jǐn)M訂分期推廣策略與資金平衡計(jì)劃，作為營(yíng)銷管理的指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時(shí)間為五個(gè)工作日，責(zé)任人為營(yíng)銷策劃中心總監(jiān) 營(yíng)銷策劃中心三個(gè)工作日內(nèi)擬訂項(xiàng)目策劃報(bào)告，報(bào)決策委員會(huì)審批，責(zé)任人為營(yíng)銷策劃中心總監(jiān) 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，決策修改或通過，決策周期一周，責(zé)任人為房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 項(xiàng)目策劃報(bào)告：項(xiàng)目背景（市調(diào)結(jié)果與SWOT分析）、市場(chǎng)定位、營(yíng)銷主題、開發(fā)策略建議、規(guī)劃建議、分期推廣策略、資金平衡計(jì)劃,流程說明文件,施工圖設(shè)計(jì)

18、與會(huì)審流程,項(xiàng)目信息收集,初步擬訂項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書,評(píng)審,修改項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書,否決,通過,否決,通過,提出項(xiàng)目設(shè)計(jì)技術(shù)指標(biāo),項(xiàng)目立項(xiàng)，成立設(shè)計(jì)單位招標(biāo)組,方 案 設(shè) 計(jì),方 案 會(huì) 審,修改方案設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì)流程,施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審流程說明文件,1目的、范圍及適用 為明確施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審規(guī)范，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制定本程序特制訂本程序 本程序適用范圍為xxx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行 2職責(zé) 規(guī)劃設(shè)計(jì)方案流程的負(fù)責(zé)是區(qū)域公司總經(jīng)理 開發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評(píng)估，項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的撰寫 開發(fā)建設(shè)部為流程控制、協(xié)調(diào)部門。主持規(guī)劃設(shè)計(jì)、擴(kuò)初及施工圖設(shè)計(jì)全過程，

19、并負(fù)責(zé)方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的招投標(biāo)和設(shè)計(jì)施工階段時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)單位的日常工作聯(lián)系；組織專家進(jìn)行方案論證（評(píng)審），并負(fù)責(zé)整理論證（評(píng)審）報(bào)告 研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、及外部設(shè)計(jì)單位作為項(xiàng)目評(píng)估小組成員共同完成可行性研究報(bào)告 3流程概要 開發(fā)建設(shè)部主持對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步調(diào)研和評(píng)估，五個(gè)工作日之內(nèi)制定項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書作為子集團(tuán)總經(jīng)理立項(xiàng)決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人 子集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理 開發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、投資預(yù)算部、工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部及外部設(shè)計(jì)單位共同成立施工圖會(huì)審小組 開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)組織施工圖會(huì)審，并總結(jié)提出會(huì)審意見。審查小

20、組于七工作日內(nèi)共同完成項(xiàng)目意見。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人 提交區(qū)域總經(jīng)理會(huì)審意見，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書：項(xiàng)目背景、項(xiàng)目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項(xiàng)目投資、成本與收益估算 施工圖會(huì)審意見報(bào)告：施工圖的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、戶型設(shè)計(jì)合理性、項(xiàng)目投資合理性,流程說明文件,總控計(jì)劃制定流程,整理項(xiàng)目信息,施工圖預(yù)算,評(píng)審,否決,通過,提供施工圖紙,擬定總控計(jì)劃報(bào)告,向各部門提出成本控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo),各級(jí)管理流程,提出工期目標(biāo)及質(zhì)量目標(biāo),總控計(jì)劃制定流程說明文件,1目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)對(duì)成本、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控

21、制，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為xxx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行 2職責(zé) 總控計(jì)劃制定流程的總責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理 開發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評(píng)估和總控計(jì)劃報(bào)告的撰寫 總控計(jì)劃報(bào)告審定工作由總經(jīng)理負(fù)責(zé) 研發(fā)技術(shù)中心、開發(fā)建設(shè)部、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部作為報(bào)告小組成員共同完成總控計(jì)劃報(bào)告 3流程概要.20mngangban. 開發(fā)建設(shè)部主持對(duì)總控計(jì)劃報(bào)告的撰寫工作，7個(gè)工作日之內(nèi)制定總控計(jì)劃報(bào)告作為子集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量控制的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人 子集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理 開發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，

22、與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部共同總控計(jì)劃小組 開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)總控計(jì)劃報(bào)告撰寫，總控計(jì)劃小組于十五個(gè)工作日內(nèi)共同完成項(xiàng)目總控計(jì)劃報(bào)告。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人 提交決策委員會(huì)審批，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子公司總經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 總控計(jì)劃報(bào)告 ：對(duì)成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制提出建議性意見,流程說明文件,施工圖預(yù)算流程（費(fèi)率招標(biāo)）,收集、制定相關(guān)工程、材料資料,編制預(yù)算,核對(duì)造價(jià),制定預(yù)算初稿,審批,項(xiàng)目概算,執(zhí)行預(yù)算,監(jiān)督執(zhí)行,備案,年度計(jì)劃預(yù)算制定流程,竣工決算流程,考察推薦外部預(yù)算機(jī)構(gòu),選擇,施工圖預(yù)算流程說明文件（費(fèi)率招標(biāo)）,1目的、范圍及適用 為明

23、確工程項(xiàng)目投資、材料采購(gòu)數(shù)量，建立成本控制目標(biāo)，特制訂本程序 本程序適用范圍為xxx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，每個(gè)項(xiàng)目施工圖預(yù)算編制時(shí)點(diǎn)適用本流程 2職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān) 區(qū)域公司投資預(yù)算部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持編制（或管理編制）審核、與施工單位核對(duì)施工圖預(yù)算 工程技術(shù)部、材料配置部、財(cái)務(wù)部、集團(tuán)預(yù)算決算中心以及外部中介機(jī)構(gòu)作為流程協(xié)作者，配合完成施工圖預(yù)算 3流程概要 投資預(yù)算部主持收集相關(guān)工程、財(cái)務(wù)、材料信息（無(wú)價(jià)材料通過市場(chǎng)調(diào)研估算），各部門配合，提供相關(guān)資料。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是投資預(yù)算部經(jīng)理 投資預(yù)算部根據(jù)總經(jīng)理和預(yù)算決算中心總監(jiān)意見，自行編制或委托中介機(jī)構(gòu)編

24、制預(yù)算。標(biāo)段建安造價(jià)600萬(wàn)以內(nèi)的15個(gè)工作日內(nèi)完成編制，其他類工程造價(jià)在100萬(wàn)以內(nèi)的10個(gè)工作日內(nèi)完成編制，標(biāo)段建安造價(jià)600萬(wàn)及以上的30個(gè)工作日內(nèi)完成，其他類工程造價(jià)100萬(wàn)及以上的15個(gè)工作日內(nèi)完成編制，預(yù)算決算中心進(jìn)行監(jiān)督管理和協(xié)助該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理 投資預(yù)算部與施工單位核對(duì)造價(jià)。標(biāo)段建安造價(jià)600萬(wàn)以內(nèi)或其他類工程需要與施工單位核對(duì)的應(yīng)于編制完成后一個(gè)月內(nèi)核對(duì)完畢；標(biāo)段建安造價(jià)600萬(wàn)及以上需要與施工單位核對(duì)的應(yīng)于編制完成后二個(gè)月內(nèi)核對(duì)完畢，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理 投資預(yù)算部或外部中介結(jié)構(gòu)完成工程預(yù)算報(bào)告初稿，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為區(qū)域公司投資預(yù)算部經(jīng)理

25、投資預(yù)算部報(bào)預(yù)算初稿由總經(jīng)理審批。標(biāo)段建安造價(jià)600萬(wàn)及以上或其他類工程造價(jià)在100萬(wàn)及以上的預(yù)算，同時(shí)報(bào)總經(jīng)理和集團(tuán)預(yù)算決算中心聯(lián)合審批。審批周期委收到資料后一個(gè)月，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為區(qū)域公司總經(jīng)理（和集團(tuán)預(yù)算決算中心總監(jiān)） 4相關(guān)流程交付品 工程預(yù)算報(bào)告：編制說明、工程預(yù)算書、主要材料數(shù)量等 預(yù)算審批單,流程說明文件,施工招標(biāo)流程,招標(biāo)單位預(yù)審，編制招標(biāo)文件,招標(biāo)答疑,投標(biāo)資料審查,發(fā)布招標(biāo)公告/邀請(qǐng)書,招標(biāo)報(bào)建登記,開標(biāo)、評(píng)審、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo),通知中標(biāo)、與中標(biāo)單位共同擬訂施工合同,決策,根據(jù)金額權(quán)限,選擇代理單位,簽訂合同,合同管理流程,推薦中標(biāo)單位,施工招標(biāo)流程說明文件,1目的、范圍及適用 為

26、保證招標(biāo)公平公正，保障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團(tuán)成本，特制訂本流程 本程序適用范圍為xxx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時(shí)點(diǎn)適用本流程 2職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān) 投資預(yù)算部和工程部共同作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標(biāo)文件制定、招標(biāo)資料審查、答疑以及開標(biāo)評(píng)標(biāo)，工程技術(shù)部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)部分，投資預(yù)算部負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)部分 預(yù)決算中心負(fù)責(zé)選擇招標(biāo)代理單位，與總經(jīng)理共同推薦中標(biāo)單位，參與擬訂施工合同。房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理進(jìn)行中標(biāo)單位終審 3流程概要 區(qū)域公司總經(jīng)理主持施工單位資格預(yù)審，預(yù)算決算中心主持編制招標(biāo)文件和委托招標(biāo)代理單位，其他各相關(guān)部門配合。工程預(yù)算部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)投資預(yù)算部負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)，周期為十個(gè)

27、工作日。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān) 區(qū)域公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)發(fā)布招標(biāo)公告或邀請(qǐng)書 工程技術(shù)部負(fù)責(zé)一周內(nèi)完成招標(biāo)報(bào)建，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是工程技術(shù)部經(jīng)理 招標(biāo)代理單位、工程技術(shù)部和投資預(yù)算部組成招標(biāo)小組，共同完成招標(biāo)資料審查和答疑，該過程時(shí)間為十五個(gè)工作日該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是招標(biāo)負(fù)責(zé)人 招標(biāo)小組在總經(jīng)理和集團(tuán)預(yù)算決算中心指導(dǎo)監(jiān)督下完成開標(biāo)、評(píng)審、詢標(biāo)和評(píng)標(biāo)活動(dòng)，有總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)共同推薦三家施工單位。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān) 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理進(jìn)行審批，確定施工單位，決策周期三個(gè)工作日，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 集團(tuán)預(yù)算決算中心主持與各部門及中標(biāo)單位一周內(nèi)擬訂施工合同，負(fù)

28、責(zé)人為預(yù)算決算中心總監(jiān)，最終由子公司總經(jīng)理與施工單位簽訂合同 4相關(guān)流程交付品 招標(biāo)文件 施工合同,流程說明文件,監(jiān)理招標(biāo)流程,招標(biāo)單位預(yù)審，編制招標(biāo)文件,招標(biāo)答疑,投標(biāo)資料審查,發(fā)布招標(biāo)公告/邀請(qǐng)書,開標(biāo)、評(píng)審、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo),通知中標(biāo)、與中標(biāo)單位、施工單位共同擬訂監(jiān)理合同,決策,選擇代理單位,簽訂合同,合同管理流程,監(jiān)理招標(biāo)流程說明文件,1目的、范圍及適用 為保證招標(biāo)公平公正，保障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團(tuán)成本，特制訂本流程 本程序適用范圍為xxx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時(shí)點(diǎn)適用本流程 2職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是區(qū)域公司總經(jīng)理 投資預(yù)算部和工程部共同作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標(biāo)文件制定、招

29、標(biāo)資料審查、答疑以及開標(biāo)評(píng)標(biāo)，工程技術(shù)部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)部分，投資預(yù)算部負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)部分 預(yù)決算中心負(fù)責(zé)監(jiān)督按照集團(tuán)統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，參與擬訂監(jiān)理合同。區(qū)域公司總經(jīng)理進(jìn)行中標(biāo)單位終審 3流程概要 區(qū)域公司總經(jīng)理主持監(jiān)理單位資格預(yù)審和委托招標(biāo)代理單位，預(yù)算決算中心主持編制招標(biāo)文件，其他各相關(guān)部門配合。工程預(yù)算部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)投資預(yù)算部負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)，周期為十個(gè)工作日。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān) 區(qū)域公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)發(fā)布招標(biāo)公告或邀請(qǐng)書 招標(biāo)代理單位、工程技術(shù)部和投資預(yù)算部組成招標(biāo)小組，共同完成招標(biāo)資料審查和答疑，該過程時(shí)間為十五個(gè)工作日該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是招標(biāo)負(fù)責(zé)人 招標(biāo)小組在總經(jīng)理和集團(tuán)預(yù)算決算中心

30、指導(dǎo)監(jiān)督下完成開標(biāo)、評(píng)審、詢標(biāo)和評(píng)標(biāo)活動(dòng)，由區(qū)域公司總經(jīng)理進(jìn)行審批，確定監(jiān)理單位，評(píng)標(biāo)與決策周期十個(gè)工作日，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理 集團(tuán)預(yù)算決算中心主持與各部門及中標(biāo)單位一周內(nèi)擬訂監(jiān)理合同，負(fù)責(zé)人為預(yù)算決算中心總監(jiān)，最終由子公司總經(jīng)理與監(jiān)理單位簽訂合同 4相關(guān)流程交付品 招標(biāo)文件 監(jiān)理合同,流程說明文件,材料招標(biāo)流程,開標(biāo)、評(píng)審、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo),審查投標(biāo)資料、招標(biāo)答疑,提供規(guī)格、技術(shù)參數(shù)與用量,推薦中標(biāo)單位,決策,決策,根據(jù)金額權(quán)限,指定材料,簽訂合同,材料市場(chǎng)調(diào)研,或,合同管理流程,招標(biāo)單位預(yù)審，編制招標(biāo)文件,審核,否決,通過,材料招標(biāo)流程說明文件,1目的、范圍及適用 為保證招標(biāo)公平公正，保

31、障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團(tuán)成本，特制訂本流程 本程序適用范圍為xxx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時(shí)點(diǎn)適用本流程 2職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 根據(jù)權(quán)限，由材料配置部或材料配置中心作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標(biāo)文件制定、招標(biāo)資料審查、答疑以及開標(biāo)評(píng)標(biāo) 工程技術(shù)部和投資預(yù)算部協(xié)助進(jìn)行材料技術(shù)、規(guī)格、用量確定和材料市場(chǎng)調(diào)研。根據(jù)不同材料和金額，分別由房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或材料配置中心總監(jiān)進(jìn)行審批 3流程概要 材料配置部根據(jù)工程需要指定材料，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為材料配置部經(jīng)理 工程技術(shù)部負(fù)責(zé)確定材料規(guī)格、數(shù)量及技術(shù)參數(shù)，投資預(yù)算部負(fù)責(zé)用量和預(yù)算價(jià)格審核，該環(huán)節(jié)工作時(shí)間為5個(gè)工作日該

32、環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為兩部門經(jīng)理 材料配置部組織一周時(shí)間的材料市場(chǎng)調(diào)研，各部門配合，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是材料配置部經(jīng)理 區(qū)域公司總經(jīng)理主持投標(biāo)單位資格預(yù)審，材料配置中心主持編制招標(biāo)文件，其他各相關(guān)部門配合，周期為十個(gè)工作日。 材料配置部、工程技術(shù)部和投資預(yù)算部組成招標(biāo)小組，共同完成招標(biāo)資料審查、答疑，該過程時(shí)間為十五個(gè)工作日，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是招標(biāo)負(fù)責(zé)人 招標(biāo)小組在區(qū)域公司總經(jīng)理和集團(tuán)材料配置中心指導(dǎo)監(jiān)督下完成開標(biāo)、評(píng)審、詢標(biāo)和評(píng)標(biāo)活動(dòng)，根據(jù)權(quán)限由區(qū)域公司總經(jīng)理決策中標(biāo)單位或由區(qū)域公司總經(jīng)理或材料配置中心總監(jiān)共同推薦三家單位由房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批確定，最終由子公司總經(jīng)理與中標(biāo)供應(yīng)單位簽訂合同。決策周期為十五個(gè)工作

33、日，責(zé)任人為區(qū)域公司總經(jīng)理或房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 4相關(guān)流程交付品 招標(biāo)文件 供應(yīng)合同,流程說明文件,竣工決算流程視圖,收集相關(guān)工程、材料、財(cái)務(wù)資料，各部門會(huì)簽,決算初審與核對(duì),擬訂決算報(bào)告,施工圖預(yù)算,決算復(fù)審（內(nèi)部或委外）,委托外審情況下,備案,績(jī)效考核流程,核對(duì),財(cái)務(wù)審計(jì)流程,復(fù)審,竣工決算流程說明文件,1目的、范圍及適用 為審定工程最終投資額度，確定工程款支付依據(jù)，考核成本控制目標(biāo)，特制訂本程序 本程序適用范圍為xxx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，每個(gè)項(xiàng)目施工圖會(huì)審?fù)ㄟ^時(shí)點(diǎn)適用本流程 2職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān) 區(qū)域公司投資預(yù)算部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持初審、審核、復(fù)核及竣工決算報(bào)告編制 工程技術(shù)部、材料配置部、財(cái)務(wù)部、集團(tuán)預(yù)決算中心及外部中介機(jī)構(gòu)作為流程協(xié)作單位，共同完成竣工決算報(bào)告。