1、商業(yè)模式創(chuàng)新,魏 煒 北京大學匯豐商學院 H商業(yè)模式創(chuàng)新被廣受關注,1998-2007年間，在成功晉級財富世界500強的27家企業(yè)中，有11家認為他們的成功的關鍵在于商業(yè)模式創(chuàng)新； 2005年經(jīng)濟學人信息部一項調查：半數(shù)以上企業(yè)高管認為，企業(yè)要獲得成功，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品和服務創(chuàng)新更為重要； 2008年，IBM對一些企業(yè)的首席執(zhí)行官的調查：幾乎所有接受調查的首席執(zhí)行官都認為任職公司的商業(yè)模式需要調整；三分之二以上的人認為有必要進行大刀闊斧的變革；其中有一些已經(jīng)開始尋求商業(yè)模式的創(chuàng)新； 風險投資公司高原資本（Highland Capital Partners）的創(chuàng)始人兼

2、董事合伙人鮑勃.希金斯（Bob Higgins）在談到自己從業(yè)二十年的成敗體會時，是這樣概括商業(yè)創(chuàng)新的重要性和威力的：“回顧我們公司的發(fā)展，我認為我們的每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于新商業(yè)模式?！?商業(yè)模式創(chuàng)新令人困惑？,全世界的企業(yè)高管都想不明白：為什么通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)新的增長會這么難？ 缺乏定義，關于商業(yè)模式發(fā)展動態(tài)和進程的研究很少； 沒有幾家企業(yè)充分了解自身現(xiàn)有的商業(yè)模式：很少企業(yè)知道何時可以發(fā)揮核心業(yè)務優(yōu)勢、何時需要通過創(chuàng)造新商業(yè)模式來獲取成功。 例如，海爾集團應對金融危機的思路：一是產(chǎn)品創(chuàng)新，為用戶提供解決問題的方案；二是商業(yè)模式創(chuàng)新，實施零庫存下的即需即供；三是機制創(chuàng)新，建

3、立“人單合一”的自主經(jīng)營體。 對商業(yè)模式創(chuàng)新的投入太少 美國管理協(xié)會（American Management Association）近期的一項研究表明：全球企業(yè)的新商業(yè)模式開發(fā)投入在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%！ 統(tǒng)計：美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新！,？,福記食品 1999年成立于上海，注冊資金2千萬，主營送餐業(yè)務: 2004年上市（香港），市值20億人民幣（2004年度利潤0.82億，銷售額2.5億） 2007年上半年市值140億人民幣（ 2006年度利潤3.5億，銷售額12億） 2008年利潤4.1億 如家快捷 2002年6月成立于北京，注冊資金1千萬，主營經(jīng)濟型酒店： 20

4、06年10月上市（納斯達克），市值64億人民幣； 2007年上半年市值160億人民幣（2006年利潤4690萬元，銷售額5.9億 2008年利潤1.146億，銷售額18.7億，開店數(shù)471家。 金風科技 2000年成立于烏魯木齊，注冊資金2千萬， 2001年開始運營，主營風電設備的制造與銷售： 2007年12月上市（深圳） 市值650億人民幣（2006年利潤3.6億，銷售額15億） 未來？（2008年利潤10億，銷售額70億左右）,猜一猜：這幾位“明星”,哪位最會賺錢？,娛樂明星們的“生財之道”,陳佩斯 “我自己走穴一次也能收入十幾萬，但現(xiàn)在我們一場演出一共才賣十幾萬，這其中包括演員們的報酬、

5、付給演員們單位的錢、演員的保險等等。為了舞臺，這幾年我的個人收入損失了兩千多萬，我現(xiàn)在只是一個中下等收入的普通中產(chǎn)階級。我現(xiàn)在的車桑塔納2000，已經(jīng)開了8年，幾乎都成了演藝圈內的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨?！?憐！風水輪流轉，兒子替父還債，黃世仁變成了楊白勞,娛樂明星們的“生財之道”,趙本山 從東北二人轉的全國推廣到劉老根、馬大帥系列電視劇的拍攝，在創(chuàng)作和商業(yè)上都獲得了成功。據(jù)說馬大帥3僅播出權就賣了6000萬。 爽！瀟灑的差點沒把中國足球隊整進世界杯，可能就是老蔫的時間不夠用!,娛樂明星們的“生財之道”,馮小剛 看準春節(jié)前的一段時間是觀眾最愿意走進電

6、影院的時間，馮小剛開創(chuàng)大陸“賀歲片”概念，是9年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。巔峰之作天下無賊票房高達1.25億元！即使是不怎么地的夜宴，票房收入也達到了1.3億！ 集結號？ 非誠勿擾？,娛樂明星們的“生財之道”,馮小剛電影歷年票房收入,？,陳佩斯的做法敬業(yè)的老黃牛 產(chǎn)銷一條龍，從頭忙到尾 陳佩斯兢兢業(yè)業(yè)從事劇本創(chuàng)作，個人斥資進行制作和演出，獲得有限的劇場票房收入，然后付給演員、演員的單位、給演員買保險、租場地等等。陳佩斯采用的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造方式，持續(xù)地投入直到產(chǎn)品上市獲得銷售收益。 趙本山的做法“罡罡”的東北人 到處是朋友，收益他獨享 趙本山憑借個人的巨大聲譽和良好的人緣，拍攝場地當?shù)卣澲?/p>

7、明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成影片拍攝，最終獲得成功。趙本山屬于以個人影響力整合資源，借助外力以極低的生產(chǎn)成本獲得高額的產(chǎn)出回報。 馮小剛的做法理性的商業(yè)導演 成本變收益，處處是利潤 馮小剛則充分利用可能的商業(yè)機會，不僅僅是瞄準將觀眾圈到影院獲得的票房收入，例如，在電影天下無賊中，以各種形式出現(xiàn)的廣告有潤滑油、汽車、手機、銀行卡，甚至網(wǎng)站、通訊運營商；影片首映禮也能由成本支出轉為收入貢獻。馮小剛實際上是將原有的成本環(huán)節(jié)轉化為收益環(huán)節(jié)，將利潤點遍布在產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)之中。投資人和自己賺得盆滿缽溢，廣告商和觀眾也皆大歡喜。,非誠勿擾里無處不在的軟廣告,Motorola,清華同方,

8、招商銀行,劍南春,1,2,3,4,吸納民間人才組建遼寧民間藝術團，其演員在電視劇和“劉老根大舞臺”劇場演出之間套作，通過共享演員、后臺等資源實現(xiàn)低成本運作。,創(chuàng)建本山藝術學院，標準化培訓演藝人才，滿足電視制作和演出環(huán)節(jié)擴大“產(chǎn)能”的需求。,通過出版電視、演出的音像制品，獲得衍生品收入，并曾經(jīng)嘗試建影視城介入影視旅游業(yè)。,在演藝經(jīng)紀業(yè)務上開始發(fā)力，此舉將完成本山藝術學院培養(yǎng)演員、本山影視造星、經(jīng)紀部門開發(fā)藝人品牌資產(chǎn)的造星產(chǎn)業(yè)鏈，對小沈陽等人的價值開發(fā)將為其帶來經(jīng)營趙本山之外的收入增長點。,趙本山模式新傳,劉老根大舞臺,現(xiàn)有9個劇場，票價最低150元，最高460元，包廂達到800元，遠遠高于國內

9、一線城市電影院線票價，甚至超過百老匯經(jīng)典名劇的中國巡演價。平均上座率在八成以上。 2007年遼寧省民間藝術團共演出1990場，總收入5800萬元；2008年演出2127場，演出收入9660萬元，上繳利稅1752萬元，成為中國最賺錢的劇團（中央歌舞劇團2007年收入僅2000萬元）。,影視劇拍攝,根據(jù)多渠道衍生品（影視作品，演員代言，影視音像制品）收入較高，但需要較大現(xiàn)金流和人才輸送。 通過電視劇首播權、重播權、衍生產(chǎn)品，鄉(xiāng)村愛情2進賬就高達6000萬元。,人才 現(xiàn)金流,模式解讀： 本質上是陳佩斯模式的復制加上趙本山原有模式的加強版，但其掙錢能力和馮小剛相比仍有比較大的差距!,主 要 風 險,演

10、員 成名后的 單飛和演員 之間的平衡問題,東北 題材的持 續(xù)挖掘引發(fā) 的審美疲勞,趙 本山 個人的 整合能力 和管理能力,大忽悠其實學的是我！,模式解讀和主要風險,與馮小剛的賺錢能力比較,馮小剛電影歷年票房收入,商業(yè)模式的背景,50年代美國有專家首次提出此概念 興起于上世紀90年代的互聯(lián)網(wǎng)時期 創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常使用 創(chuàng)投公司評判是否值得投資的三大標準之一 存在于所有產(chǎn)業(yè) 存在于所有企業(yè)的不同成長階段 正在成為一門新興的學科,商業(yè)模式是什么？,商業(yè)模式的定義,Rappa(2002)將商業(yè)模式描述為：清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢。 Geoffrey Colvin(2001)認為商業(yè)模式就是賺

11、錢的方式。 Timmers (1998) 認為商業(yè)模式是產(chǎn)品、服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后受益的來源。 Patrovic等（2001）認為一個商業(yè)模式不是對它復雜社會系統(tǒng)以及所有參與者關系和流程的描述，相反，一個商業(yè)模式描述了存在于實際流程后面一個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。 Weil 和 Vital （2002）把商業(yè)模式描述為在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應商之間識別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系。,商業(yè)模式的定義,Applegate(2000)認為商業(yè)模式描述了復雜商業(yè)能促使研究它的結構和結構要素之間關系以及它如何對真實世界做

12、出反應。 Pigneur(2000)認為商業(yè)模式是關于公司和他的伙伴網(wǎng)絡，給一個或幾個細分市場顧客以產(chǎn)生有利可圖的可持續(xù)的收益流的體系。 Amit和Zott(2001)認為商業(yè)模式是利用商業(yè)機會的交易成分設計的體系構造，是公司、供應商、輔助者、伙伴以及雇員連接的所有活動的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商業(yè)模式定義為一個公司提供給一個或幾個細分顧客和公司架構體系及合作伙伴網(wǎng)絡的價值，公司創(chuàng)造、營銷、傳遞這些價值和關系資本是為了產(chǎn)生營利性的可持續(xù)的收益流。 Magretta （2002）認為商業(yè)模式是說明企業(yè)如何運作。,我們的定義,商業(yè)模

13、式就是企業(yè)為了最大化企業(yè)價值而構建的企業(yè)與其利益相關者的交易結構 商業(yè)模式設計的目的是為了最大化企業(yè)價值； 商業(yè)模式是連接顧客價值與企業(yè)價值的橋梁； 商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結的紐帶。 一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認同的獨特企業(yè)價值; 商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；,魏朱（Wei-Zhu）六要素商業(yè)模式模型,觀摩：思科網(wǎng)真的商業(yè)模式？,“贏在中國”第二賽季真人秀第六場 四分五十秒： 1、2：20-7：10 開場白與網(wǎng)真介紹 二分三十秒： 2、7：10-9：36 紅隊、藍隊討論、決策 三分

14、鐘： 3、10：37 紅隊介紹思路； 4、13：10 藍隊介紹思路； 四分鐘： 5、18：00 紅藍隊演示 四分半鐘： 7、 22：35-26：54 紅隊PK藍隊,案例討論：復印機商業(yè)模式的演變,商業(yè)模式的業(yè)務：定位,定位 企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品和服務、為什么樣的客戶服務、該產(chǎn)品和服務有什么特點;,普通二星級酒店的價值曲線,低,高,價值相對水平,餐飲設施,建筑美感,大堂,客房大小,前臺服務便利性,客房傢俱及設施,床位質量,衛(wèi)生,客房安靜程度,價格,產(chǎn)品或服務要素,普通一星級酒店價值曲線,定位：如家快捷的定位,商業(yè)模式的要素：業(yè)務系統(tǒng),業(yè)務系統(tǒng) 從企業(yè)內部價值鏈和外部價值鏈來分析、刻畫和選擇企業(yè)達

15、成定位、最大化價值所需要參與的業(yè)務環(huán)節(jié)、利益相關者扮演的角色以及各方交易的內容; 業(yè)務系統(tǒng)主要由利益相關者及其交易活動構成，交易活動包括工作流程及其組成相應的信息流程、實物流程和資金流程;,業(yè)務系統(tǒng)：雀巢蒸餾咖啡的業(yè)務系統(tǒng),雀巢公司曾經(jīng)開發(fā)了一個可以讓顧客在自己家中制作出一杯新鮮的蒸餾咖啡的系統(tǒng)。該系統(tǒng)由兩部分組成：一枚咖啡膠囊和一架儀器?？Х饶z囊含有5克烘烤過的咖啡并用鋁膜封口。儀器則由四個零件組成：一個把手，一個盛水的容器，一個氣泵和一個電子加熱系統(tǒng)。雖然其外觀和用法很簡單，但雀巢公司卻用了十幾年的時間來開發(fā)此產(chǎn)品，并成立了一個叫奈斯布萊索的子公司來負責此業(yè)務。該系統(tǒng)使用便捷：將咖啡膠囊放

16、入把手，然后插入機身，在此過程中咖啡膠囊的頂端被刺穿，按下按鈕，加壓過的水蒸氣就會透過膠囊，如此，一杯泛著乳沫的優(yōu)質蒸餾咖啡就完成了。 奈斯布萊索在1986年進入市場。其模式是：雀巢的奈斯布萊索公司與瑞士的經(jīng)銷商索伯爾建立一個合資企業(yè)。這個新的企業(yè)從另一家瑞士公司特密克斯那兒購買煮咖啡的機器，從雀巢購買咖啡膠囊。然后索伯爾-奈斯布萊索將所有的東西作為一個整體銷售包括產(chǎn)品和價格，目標客戶是辦公室和飯店。同時在雀巢內部還單獨建立了奈斯布萊索有限公司以支持合資企業(yè)的銷售和市場營銷工作及保養(yǎng)維修機器。,雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化,兩年后的情況：,到1988年為止，整個項目都沒有啟動起來，總部

17、考慮凍結這個項目。此時讓包羅.蓋勒德參與了該項目。他一開始是奈斯布萊索有限公司的業(yè)務經(jīng)理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席執(zhí)行官。 機器方面，他把奈斯布萊索機器的生產(chǎn)交付給瑞士的機器原生產(chǎn)商，這些精心挑選的生產(chǎn)商包括克魯普斯、松下、特密克斯、和飛利浦。這些生產(chǎn)商把奈斯布萊索機器賣給諸如哈洛德、老佛爺和布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在奈斯布萊索的指導和控制下，這些零售商負責推銷、展示，并向終端用戶出售機器?？唆斊账?、松下、特密克斯和飛利浦等機器生產(chǎn)商還負責機器的維修和保養(yǎng)。 在咖啡方面，公司中止了與索伯爾的合作。整個運作被置于奈斯布萊索有限公司（后來的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目標客

18、戶也從辦公室轉為一般家庭?？Х饶z囊的經(jīng)銷通過“俱樂部”的形式組織。一旦一個顧客買了架機器，就成為奈斯布萊索俱樂部的成員。顧客訂購咖啡膠囊只需給俱樂部打個電話或發(fā)傳真，膠囊會在24小時內送至顧客家中。,雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化,顧客俱樂部,雀巢奈斯布萊索新鮮咖啡商業(yè)模式的變化,今生（天宇朗通）,前世（代理商）,輕資產(chǎn)+集成商,人海戰(zhàn)術+全程價保,廠商雇傭大量的促銷員下到每個終端。同時，在廠家調整價格時，渠道的全部庫存產(chǎn)品，只要沒有賣到消費者手中的，都給予調價補償。但是，這樣做就把主要風險都壓在了廠商這一頭。 全行業(yè)的平均毛利率高達40-50%。廠商拿走了最大頭的20-30%，代理商拿

19、走了10-15%，而終端渠道只有區(qū)區(qū)5%左右。,廠商只拿基本的10%毛利，渠道分銷商分配剩下的15%-20%。條件是必須買斷貨品，所有的促銷員由終端店面雇傭并管理。 調價周期是一個月，經(jīng)銷商也被告誡：每月分三次提貨。壓貨的風險被降至最低。,今天，天宇朗通的采購前置期只需要20天，而行業(yè)平均水平是2個月；從廠商到用戶的渠道庫存周期不超過2周，行業(yè)的平均水平是2個月。 據(jù)多家市場研究公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，天宇朗通成為唯一擠入2008年中國市場手機銷量前五名的國產(chǎn)手機廠商，以2400萬臺的銷量和超過6%的市場份額，僅次于諾基亞、三星、摩托羅拉。,天宇朗通：山寨手機的前世今生,20-30%,5%,廠商,

20、代理商,渠道商,10%,15-20%,廠商,渠道商,10-15%,其他山寨手機,天宇朗通,2007年，手機產(chǎn)量從前年的不到500萬臺一舉沖到1700萬臺，銷售額超過50億人民幣，純利潤高達6億人民幣。2008年銷售額超過80億人民幣。 2008年5月，國際三大私募基金之一的華平以7000萬美金的高價獲取了天宇朗通7%的股權，天宇朗通估值10億美元。,天宇朗通：山寨手機的前世今生,商業(yè)模式的要素：盈利模式,盈利模式 盈利模式是以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式； 盈利模式是在給定業(yè)務系統(tǒng)中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下企業(yè)利益相關者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)；

21、,盈利模式創(chuàng)新：居泰隆的盈利模式,盈利模式類型,通用電氣飛機發(fā)動機公司(GEAE)開發(fā)了“按小時支付”的盈利模式： 客戶不再根據(jù)發(fā)動機本身付款，而是根據(jù)對發(fā)動機的實際使用情況付款。它降低了客戶必須在前期精確確定購買多少發(fā)動機的壓力。對于那些愿意自己持有發(fā)動機的客戶， GEAE還提供了“零部件”保險，保證在24小時之內將更換的部件交付給任何一個機場。 通過這種方法，GEAE獲得了大量發(fā)動機服務合同，實現(xiàn)了其盈利模式從產(chǎn)品銷售的一次性收益到產(chǎn)品生命周期長期收益的轉變，為客戶創(chuàng)造了真正的價值從而進一步鞏固了其在客戶價值鏈中的地位。,訂閱模式：,以周期性訂閱的付費方式取代一次性交易，保證長期穩(wěn)定的收入

22、流。如按月度或年度定額收取保養(yǎng)維護費用。例如，企業(yè)可按照月度或年度周期的固定收費率向航空公司收取維修保養(yǎng)費用。,量化模式：,按服務可度量值收費。該模式在保證了服務收費的精確性的同時，考慮到了客戶的使用頻度變化?？蛻艨梢远嘤枚嘟?，少用少交。例如，企業(yè)可按照引擎的在空時間向航空公司收取維修保養(yǎng)費用。,效用/費用模式：,基于服務的效用收費，根據(jù)客戶實際使用的資源數(shù)量和效益指標綜合計算得出。例如，按照實際維修時間和人員成本計算維修費用, 在維修高峰時段客戶需付額外費用，低谷時段則可獲得折扣。,價值模式：,按照實施服務創(chuàng)造的價值向客戶收取費用，與客戶共擔風險并分享收益。例如，企業(yè)代航空公司維修保養(yǎng)飛機引

23、擎，幫助客戶通過減少引擎故障增加有效運營時間和收益，并從客戶增加的收入中抽取一定比例作服務費。,通用電氣在其中綜合利用了如下四種盈利模式：,1,2,3,4,國內的案例：遠大空調意識到那些擁有大型住宅和商業(yè)建筑的客戶不再愿意購買和自己維護空調設施。為此遠大改變了銷售方式，從賣空調機轉變?yōu)殇N售“冷和熱”。,商業(yè)模式的要素：關鍵資源能力,關鍵資源能力 讓商業(yè)模式運轉所需要的有形或無形的重要的資源和能力以及在業(yè)務系統(tǒng)上的分布狀態(tài)；,案例高通從技術到標準,高通，這是一個制訂3G通信標準的公司，并以輸出標準，收取IPR（Intellectual Property Rights,知識產(chǎn)權）轉讓費而獲利。 高

24、通的做法很高明：為CDMA構建一個共生共榮的生態(tài)圈。簡而言之，就是構建一個生態(tài)系統(tǒng)，這里面包括技術開發(fā)商上、設備商、電信運營商等利益主體，交互的中心是CDMA技術。,如右圖所示，高通通過自己開發(fā)出來的核心的CDMA芯片，自己做電信運營，做基站，做手機終端，集電信運營商、設備商、技術開發(fā)商、終端設備商于一體，可以說是集合了整個產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)。,案例高通從技術到標準,CDMA市場成熟后，高通開始做出商業(yè)模式的轉型。在享受高盈利的同時，高通也一步一步地賣掉非主要的業(yè)務，手機部賣給了日本京瓷，基站部則賣給了愛立信。即使是最核心的芯片技術，高通也只是研發(fā)，卻并不生產(chǎn)。高通通過之前積累下來的技術標準，把

25、芯片生產(chǎn)外包。技術開發(fā)商、設備制造商和電信運營商通過高通的BREW平臺開發(fā)一系列的殺手級應用，進一步提高芯片的功能級別和市場地位。手機終端公司則成為芯片的使用者和IPR轉讓費的繳納者。,從一開始的技術領先，到后來的標準制定，高通實現(xiàn)重資產(chǎn)經(jīng)營到輕資產(chǎn)運營的關鍵轉型。高通充分利用了自己的關鍵資源能力，這是高通能夠一直成功的真正奧秘所在。,關鍵資源能力創(chuàng)新：福記的關鍵資源能力,福記的中央加工和中央采購,中央加工帶來的高效運作 福記公司采取的中央加工生產(chǎn)模式在很大程度上實現(xiàn)了各個業(yè)務資源的共享，加強了公司的運營效率和規(guī)模經(jīng)濟，同時在最大程度上利用了原材料減少了浪費。 中央加工帶來規(guī)模經(jīng)濟。中央加工把

26、各個部門，從原料采購和初加工中心，進行的初加工，到區(qū)域加工分配中心進行的進一步加工，再到當?shù)丶庸ぶ行倪M行的最終加工，中央加工體制整合了整個運作流程，提高了部門之間的協(xié)作能力，實現(xiàn)了規(guī)模效應。例如在公司的加工中心，燉菜一般是每個鍋1000份的產(chǎn)量，炒菜每個鍋是500份產(chǎn)量，而這只需要兩個工人來負責。中央加工機制使得原材料物盡其用，盡量減少浪費。例如，家禽的不同部位可經(jīng)加工按照不同業(yè)務的需要進行分配，以烹制產(chǎn)品，這可以善用副產(chǎn)品，減少浪費。 中央采購帶來的低成本 一般來說，公司從中央采購中得到了很好的折扣，例如，蔬菜得到40%的折扣，肉類可以達到15%的折扣，海鮮有40%的折扣。,福記極低的人工成

27、本,福記員工成本非常低，這是公司核心競爭力的重要來源：,福記極低的人工成本,福記每一個項目點大概有30到50個人，負責提供3000到4000份餐。終端一般負責20%的工作。采購、物流、分配、清洗、切配、調味基本上都是在工廠里完成。終端負責烹調和包裝等。而像一般的服務商，在前幾個階段都會花費大量的人工，例如，采購要3-4個人，物流2個人，分揀和清洗一般8個人，切配一般6-8個人。 以松江大學城為例，人力的配備如下： 福記食家廚房15個人，標準餐12個人，外圍服務8個人，每天提供2萬餐。,商業(yè)模式的要素：現(xiàn)金流結構,現(xiàn)金流結構 現(xiàn)金流結構是以利益相關者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結構和流出的結構以及相應的凈現(xiàn)金流的形態(tài)；,現(xiàn)金流結構：怡亞通的現(xiàn)金流結構,采購商：怡亞通獲得采購商的委托合同后，即在其客戶資源信息系統(tǒng)內選擇合適的供應商，并通過電匯、信用證或保函方式代客戶墊付貨款，其后將貨物運送至客戶時收取貨款。,分銷商：當怡亞通為其承運貨物時，怡亞通代采購商預付貨款，使得分銷商（生產(chǎn)商）能夠及時收回資金，投入下一輪再生產(chǎn)。,怡亞通的代付額度通常占總業(yè)務量的20-30%。而通過代付業(yè)務，采購商不僅及時有效地獲得生產(chǎn)所需要物資，而且避免了預付大量資金的風險 。怡亞通代付款項采取以交易額量為基準的浮動收費法。通過提高資金的周轉率提升對銀行債務的使用效率。,企業(yè)價值創(chuàng)新：金風科技,商業(yè)模式