1、王朝沒落or東山再起？,Nokia Vs Apple,分析方向,1.利用五力模型對nokia的現(xiàn)狀進(jìn)行分析 2.利用五力模型對apple的現(xiàn)狀進(jìn)行分析 3.總結(jié)nokia失敗教訓(xùn) 4.總結(jié)apple成功經(jīng)驗,一、智能手機(jī)市場五力模型現(xiàn)狀分析,vs,1.供應(yīng)商的議價能力,供應(yīng)商產(chǎn)品對本行業(yè)重要性,供應(yīng)商一體化可能性,智能手機(jī)市場對與供應(yīng)商的依賴性,供應(yīng)商所在行業(yè)的集中度,1.擁有眾多供應(yīng)商 包括富士康在、聯(lián)建科技、勝華等， 蘋果在全球擁有1000多家供應(yīng)商。 2.采購量巨大 3.供應(yīng)商從中獲利巨大 例如宸鴻是蘋果iPhone和iPad觸控屏幕的供應(yīng)商，在掛牌上市時，首日股價漲幅就近130%。 4

2、.制造代工廠行業(yè)利潤率遠(yuǎn)低于蘋果公司 富士康毛利率2.8%，與蘋果40%相比相差甚遠(yuǎn)。,蘋果供應(yīng)商議價能力,“你如果跟蘋果選擇了同一家供貨商，那么你無法得到像蘋果一樣的速度和低價?！?蘋果在上游供應(yīng)鏈擁有重要話語權(quán)，試想當(dāng)蘋果的采購量到達(dá)了決定供應(yīng)商生死的規(guī)模時，蘋果的議價能力可想而知。,Nokia的供應(yīng)商議價能力,一、諾基亞供應(yīng)商眾多，供方不處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位； 二、諾基亞更換供應(yīng)商所面臨的風(fēng)險及交易費(fèi)用較高， 三、諾基亞在供應(yīng)商的銷售量中所占比重很大 四、部分關(guān)鍵部件只有為數(shù)不多的供貨商可以提供時，諾基亞掌握不了主動議價權(quán)，產(chǎn)品的成本往往受制于此，比如卡爾蔡司鏡頭。 綜上所述，諾基亞是供

3、應(yīng)商的主要客戶 這一項目所占比重大。所以在供應(yīng)商的討價還價能力上，供應(yīng)商不占很大優(yōu)勢。,2.購買商的議價能力,1.“個人化”的產(chǎn)品，每一部iPhone的與眾不同 2.消費(fèi)者狂熱 在蘋果狂潮面前，購 買商幾乎沒有議價能 力可言。,蘋果購買商的議價能力,消費(fèi)者排隊購買iPhone,Nokia購買商的議價能力,一、由于經(jīng)銷商的增加，分散了原本六家經(jīng)銷商的還價能力，原來遠(yuǎn)點(diǎn)的經(jīng)銷商使得諾基亞增加了控制經(jīng)銷商的能力 二、經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)移成本較低 三、單個的經(jīng)銷商力量薄弱，很難支付強(qiáng)大的研發(fā)、制造、銷售資金， 四、 諾基亞的經(jīng)銷商通常不易判斷新技術(shù)的價格周期，為降低風(fēng)險，通常會形成一體同盟，爭取更低的價格，但

4、由于技術(shù)上的先進(jìn)性，諾基亞受此制約性并不大。 因此，諾基亞的購買者的議價能力比較高,3.行業(yè)新進(jìn)入者的威脅,規(guī)模經(jīng)濟(jì) 顧客忠誠度 產(chǎn)品差異優(yōu)勢 資金需求 銷售渠道 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢,Company LOGO,蘋果行業(yè)新進(jìn)入者的威脅,1.強(qiáng)大的上游議價能力和下游議價能力 能讓蘋果掌控上游供貨商和下游流通商， 部分壟斷上游資源。 2.由于目前的市場格局和技術(shù)的先進(jìn)性，進(jìn)入壁壘很高。 3.由于政府部門鼓勵I(lǐng)T行業(yè)的發(fā)展，會有越來越多的電子廠商出現(xiàn),Nokia新進(jìn)入者威脅,1）規(guī)模經(jīng)濟(jì) 諾基亞每年生產(chǎn)一億多的手機(jī)，通過使用Symbian的標(biāo)準(zhǔn)化，改變外殼，大量生產(chǎn)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并獲利。諾基亞獲得的利潤

5、主要來源于使用symbian軟件的手機(jī)，并且強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理是它堅固的后盾。 2）產(chǎn)品差異 諾基亞的產(chǎn)品囊括了低中高三個層級，并且具有近40%的大眾支持者，但其高端機(jī)在市場中處于明顯劣勢。而新進(jìn)入者并沒有明顯的區(qū)分。 3）資本需要 諾基亞每年在新技術(shù)研發(fā)上投入近利潤的10%，在手機(jī)行業(yè)中位居第一。除了研發(fā)，還需要大量的制造費(fèi)用投入。 4）轉(zhuǎn)換成本 在新設(shè)備、員工培訓(xùn)等方面巨大，并且對于消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本也很高 5）銷售渠道開拓 新進(jìn)入者個人電腦生產(chǎn)商具有全面完善的銷售渠道。,4.替代產(chǎn)品的威脅,用戶轉(zhuǎn)向替代品的成本,替代品的價格,替代品的功能差異,1,2,3,蘋果替代產(chǎn)品的威脅,蘋果產(chǎn)品的獨(dú)特性

6、： 1.強(qiáng)大的品牌效應(yīng) 2.與眾不同的設(shè)計 3.優(yōu)秀的營銷 4.競爭品跟不上時代步伐,蘋果4月25日發(fā)布了2012財年第二財季財報。蘋果的現(xiàn)金儲備最近一個季度又增長了126億美元，已達(dá)1100億美元。,雖然蘋果現(xiàn)有的產(chǎn)品有很多的威脅，但只要蘋果手頭有足夠的現(xiàn)金，并以消費(fèi)者價值為導(dǎo)向，在較長的一段時內(nèi)，蘋果產(chǎn)品將沒有對手。,Nokia替代產(chǎn)品威脅,隨著人們生活水平的不斷提高，網(wǎng)絡(luò)、MP3、MP4、數(shù)碼相機(jī)等也更普及。這些都能替代手機(jī)的部分功能并更專業(yè)。 在通訊上，人們也可以用網(wǎng)絡(luò)替代，比如：QQ、MSN、E-mail、論壇、視頻等。但是，針對網(wǎng)絡(luò)，越來越多的手機(jī)能上網(wǎng)聊QQ、MSN、E-mail

7、等，手機(jī)具有便攜優(yōu)勢。 結(jié)論：替代品威脅不大。,5.同業(yè)競爭者的競爭程度,同業(yè)企業(yè)的數(shù)量和力量,行業(yè)的發(fā)展速度,產(chǎn)品差異化程度與用戶轉(zhuǎn)化成本,固定成本與庫存成本,退出壁壘,電腦硬件,戴爾、聯(lián)想、宏基,電腦軟件,掌上娛樂終端,微軟、谷歌,索尼、愛國者,諾基亞、摩托羅拉,手機(jī),蘋果同行業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度,平板電腦,手機(jī),從利潤的角度看，蘋果遙遙領(lǐng)先對手，并已經(jīng)成為手機(jī)產(chǎn)業(yè)的王者。,蘋果公司受市場態(tài)勢和競爭者狀況的影響較為輕微，它總能找到新的市場突破口，掌握主動權(quán)，適時推出新產(chǎn)品，占盡市場先機(jī)。,Nokia同行業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度,產(chǎn)業(yè)增長速度 現(xiàn)有的競爭主要在于智能手機(jī)上，產(chǎn)業(yè)增長迅速。 固定成本和

8、存貨成本 諾基亞過去曾經(jīng)成功地將芯片供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零部件供應(yīng)商等廠商整合在自己的周圍，形成了強(qiáng)大的生態(tài)圈。比如“星工廠”模式有效地整合了零部件供應(yīng)商，縮短了手機(jī)的供應(yīng)鏈，能夠大批量地生產(chǎn)同一個模具的多款差異化產(chǎn)品并且實現(xiàn)“零庫存”。,產(chǎn)品差異性 雖然諾基亞有低中高三個層次的手機(jī)，但其低端機(jī)面臨國產(chǎn)、山寨、三星、LG的嚴(yán)重沖擊，中端機(jī)則面臨低價安卓手機(jī)，如HTC等的沖擊，而高端則正在遭遇蘋果、三星、摩托羅拉的安卓手機(jī)沖擊，且由于諾基亞Symbian系統(tǒng)難以適應(yīng)行業(yè)發(fā)展速度，因此，諾基亞在高端智能機(jī)市場難以突破。 總而言之，諾基亞的同行業(yè)中競爭者的競爭強(qiáng)度較強(qiáng)，諾基亞在同行業(yè)中暫時處于劣勢。,2

9、012年2月，3月智能手機(jī)關(guān)注度對比,Nokia失敗的原因,一.封閉和自大 1. 低估對手，反應(yīng)遲緩。 面對蘋果入侵，在他們看來， 這款智能手機(jī)不過是在鍵盤 和屏幕上增加了一些新的花 樣而已，諾基亞的手機(jī)性價 比無疑更強(qiáng)一些。諾基亞繼 續(xù)在自己擅長的友好界面設(shè) 計上做文章 。 2.“縱向一體化”擴(kuò)張 戰(zhàn)略打造獨(dú)立王國,面對蘋果發(fā)起的智能手機(jī)革命,首先做出反應(yīng)，聯(lián)合34家其他軟件開發(fā)商和電信運(yùn)營 商組成了“開放手機(jī)聯(lián)盟”，谷歌為這個平臺打造 “安 卓”（andriod），用來對抗蘋果獨(dú)家擁有的iOS系統(tǒng)。 最早擁抱安卓系統(tǒng)的成員之一。三星的跟進(jìn)戰(zhàn)略快速 抓住了Android的機(jī)會，借鑒蘋果的策略

10、，用其高端 旗艦產(chǎn)品GalaxySAndroid手機(jī)征服了消費(fèi)者。 第一反應(yīng)就是建立一個屬于自己的操作系統(tǒng)。它首先 想到自己的塞班系統(tǒng)。然而，Symbian是一個過時的 生態(tài)系統(tǒng)，最終失敗告終。,向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)用商店,vs 開業(yè)晚 開業(yè)早一年 頭3個月下載量僅為1000萬次 下載量早已突破了10億次 封閉的縱向一體化平臺 開放的第三方開發(fā)平臺,二.忽視客戶體驗 諾基亞沒有跟緊客戶需求，設(shè)計符合用戶偏好的新產(chǎn)品。而是堅持自己的舊設(shè)計。 三.觀念保守，錯失機(jī)遇 1.長期游離在互聯(lián)網(wǎng)大門之外，受到傳統(tǒng)制造業(yè)思維的限制。諾基亞對未來手機(jī)市場格局的改變更是缺乏想象。 2.成熟體制的弊端。2004年諾

11、基亞就研發(fā)出能上網(wǎng)，大屏幕，觸摸界面智能手機(jī)。但經(jīng)評估后因風(fēng)險高投資巨大并未通過。,Nokia失敗的教訓(xùn),提升服務(wù),注重創(chuàng)新,掌握產(chǎn)業(yè)動向，快速出擊,提高危機(jī)意識,APPLE 為什么成功,蘋果公司的收入路徑主要有兩個：一、是靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤，這也是目前蘋果絕大部分的利潤來源；二、是靠賣音樂和應(yīng)用程序來獲得重復(fù)性購買的持續(xù)利潤，以及獲得運(yùn)營平臺的報酬。iTunes AppStore,1、產(chǎn)品質(zhì)量好，技術(shù)先進(jìn) 2、品牌效應(yīng)。蘋果的質(zhì)量 得到廣大消費(fèi)者認(rèn)同，人們 相信這個品牌. 3、蘋果定位嚴(yán)格，走的是 高端路線，這樣有錢人拿 著有歸屬感，顯示自己的 身份，而許多沒錢的人也用 此滿足虛榮心.,4.體驗店的形式 這種營銷方式通過iPod遍布各地的風(fēng)格簡練的零售店得到實現(xiàn)。 無論走進(jìn)哪類零售店，都能看到產(chǎn)品被陳列在井然有序的楓木桌子上。 購買者可以舒適地試用可能從