1、通過(guò)成功購(gòu)并獲得卓越的股東回報(bào),THE BOSTON CONSULTING GROUP,THE BOSTON CONSULTING GROUP,大部分購(gòu)并損害價(jià)值.,論證購(gòu)并損害價(jià)值的部分研究名單,資料來(lái)源：BCG文獻(xiàn)檢索,David Ravenscraft Paul Healy Richard Ruback Dennis Meuller Steven Kaplan Mark Sirower Joel Houston Elazar Berkovitch Jeffrey Jaffe Sue Cartwright Julian Franks Scott Linn Michael Bradley J

2、ames Brickley Bernard Black Michael Porter April Klein Richard Roll Prem Jain Gordon Alexander Michael Jensen,UNC at Chapel Hill 麻省理工學(xué)院 哈佛 U. of Vienna 芝加哥大學(xué) 紐約大學(xué) U. of Florida U. of Michigan 沃頓 U. of Manchester 倫敦商學(xué)院 U. of Iowa Duke U. of Rochester 斯坦佛 哈佛 CUNY UCLA 沃頓 U. of Minnesota 哈佛,1998 1997 1

3、997 1997 1995 1995 1994 1993 1992 1992 1991 1988 1988 1988 1988 1987 1986 1986 1985 1984 1983,教授,學(xué)校,年,.不管按照哪種衡量標(biāo)準(zhǔn),成功率 (%),成功標(biāo)準(zhǔn)：,投資回報(bào),自我評(píng)估,股東回報(bào),Bain,33%,麥肯錫,23%,PA,20%,MMC,37%,KPMG,17%,BCG,33%,0%,10%,20%,30%,40%,首席財(cái)務(wù)官調(diào)查,25%,Mitchell,30%,C (2b) GE 1999年年報(bào), 第17頁(yè); GE網(wǎng)頁(yè) (3) 貨幣營(yíng)銷, 1998年4月2日, “Skys the Lim

4、it for the Takeover Kings” (4) 銷售與營(yíng)銷管理, 1998年7月1日, “GE Capital” (5) 今天的業(yè)務(wù), 1997年2月7日, “Will M 1997年2月4日華爾街時(shí)報(bào); Bruce Wasserstein大買賣； 1998; BCG經(jīng)驗(yàn),資料來(lái)源：BCG經(jīng)驗(yàn)；Bruce Basserstein，大買賣1998；兼并與收購(gòu)：回到90年代的基本技巧，1994年第2版,必須從戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)角度來(lái)分析合同問(wèn)題,確保為股東創(chuàng)造的價(jià)值 對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)地位的影響 對(duì)未來(lái)企業(yè)成本或債務(wù)的影響 確保談判中業(yè)務(wù)正常運(yùn)行 要求賣方提供非競(jìng)爭(zhēng)、保密和兼并后整合的支持 為撤出交

5、易留下退路的條件和條款 需要重新評(píng)估價(jià)格/估價(jià) 減少買方因不能預(yù)見(jiàn)的成本而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),合同事宜,對(duì)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的影響,合適的價(jià)格 產(chǎn)品債務(wù)、專利和版權(quán)過(guò)期 成交前 成交后 遵守簽約 可能出現(xiàn)的反托拉斯（反壟斷）行為 確保財(cái)務(wù)狀況 未披露的債務(wù),價(jià)格,代表,簽約,條件,違約賠償,談判/競(jìng)價(jià)支持第二步成交步驟總述,簽訂協(xié)議 處理監(jiān)察機(jī)構(gòu)的文件 通過(guò)監(jiān)察機(jī)構(gòu)的審批 通過(guò)必要的股東投票 成交 支付 到當(dāng)?shù)卣?cè)，如果必要，去證交所登記 規(guī)劃并開(kāi)始兼并后整合,資料來(lái)源：兼并與收購(gòu)：回到90年代的基本技巧，1994年第2版,結(jié)果,提高股東價(jià)值,背景,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,加強(qiáng)能力,更高的增長(zhǎng)目標(biāo),溝通要點(diǎn),明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)

6、目標(biāo) 合理的互補(bǔ)性 現(xiàn)實(shí)的協(xié)同作用目標(biāo) 有利的價(jià)值評(píng)估 有利的合同條款 兼并后整合的成功,資料來(lái)源： BCG,如果從戰(zhàn)略的角度溝通并購(gòu)事宜，應(yīng)能得到股東的首肯,測(cè)試貴公司溝通是否令人信服的三個(gè)重要方面,1. 陳述中是否有明確可信的指標(biāo)，促使公司和董事會(huì)在一段時(shí)間后完成和衡量？ 2.陳述中是否消除了不確定因素，給企業(yè)設(shè)定了方向，使員工的努力能有所收效？ 3.陳述是否考慮到了兼并后整合問(wèn)題與并購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益的聯(lián)系？,把這作為陳述的一支體溫計(jì),資料來(lái)源：Mark Sirower and Richard Stark, “The PMI Board Pack: New Diligence in M&A,”

7、Directors & Boards, Summer, 1998,從成功的交易中吸取的主要經(jīng)驗(yàn),資料來(lái)源： BCG經(jīng)驗(yàn),談判/投標(biāo)支持,收購(gòu)調(diào)查,候選收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估,財(cái)務(wù)評(píng)估,安排合適的人選進(jìn)行規(guī)劃、執(zhí)行和實(shí)施交易 讓這些人參與兼并后整合 了解你的公司和其核心能力 多多盯住你知道技術(shù)、產(chǎn)品和組織是最好的企業(yè) 開(kāi)發(fā)一個(gè)新行業(yè)的能力要謹(jǐn)慎 從非上市和上市公司中廣泛挑選 即使你認(rèn)為有的公司是不愿意被收購(gòu)的,采用明確、基于事實(shí)的方法 交易中不要因?yàn)檫^(guò)分拘泥于細(xì)節(jié)而忽視了全局 對(duì)協(xié)同作用的價(jià)值和可否實(shí)現(xiàn)要嚴(yán)密檢查 考慮兼并后整合問(wèn)題并開(kāi)始計(jì)劃兼并后整合,反復(fù)驗(yàn)算價(jià)值 進(jìn)行敏感性分析 回答“預(yù)期的協(xié)同作用是

8、否現(xiàn)實(shí)以及是否與所要求的溢價(jià)相符”的問(wèn)題 出價(jià)過(guò)高一般都是不夠策略的 同一個(gè)數(shù)字對(duì)你和別人的意義可能是不同的,了解你的“另一半” 財(cái)務(wù)、人員、文化、戰(zhàn)略 保持客觀性 不要被完成收購(gòu)的欲望沖昏頭腦 進(jìn)程中不斷加入新數(shù)據(jù) 談判前先設(shè)定最大限度 不要怕說(shuō)“不” 讓將來(lái)會(huì)進(jìn)行兼并后整合的人參與 兼并后整合規(guī)劃要早早地提前進(jìn)行,10個(gè)要避免的通病,確保購(gòu)并戰(zhàn)略和目標(biāo)要符合企業(yè)戰(zhàn)略 了解企業(yè)自身的能力及怎樣才能成功地利用這些能力 讓合適的人參與 有所需的運(yùn)營(yíng)知識(shí)的人 將負(fù)責(zé)兼并后整合的人 了解你的“另一半” 財(cái)務(wù)、人員、文化和戰(zhàn)略 嚴(yán)格評(píng)估預(yù)期的協(xié)同作用是否可能實(shí)現(xiàn) 在收購(gòu)中關(guān)注兼并后整合問(wèn)題以確保雙方是否合適對(duì)方 決策要以客觀事實(shí)為依據(jù)