1、有效的管理提升導(dǎo)入語(yǔ) 由于管理提升對(duì)于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要的。對(duì)于面臨管理提升的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。有效的管理提升 管理平臺(tái)的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之基礎(chǔ)1、衡量管理提升成功與否的客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個(gè)角度來(lái)進(jìn)行評(píng)估：A、是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺(tái)。B、是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。 C、是否具備了與國(guó)際接軌的可能。D、是否建立了科學(xué)的決策體制。 E、是否具備了一定的企業(yè)文化。在以上的 5 個(gè)方面中，最難以把握的就是管理平臺(tái)這一項(xiàng)， 因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理平臺(tái)是完全不同的，無(wú)法用一個(gè)模式來(lái)套用。2

2、、合理的管理平臺(tái)合理的管理平臺(tái)包括以下 5 個(gè)方面的內(nèi)容： A、是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。B、管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。C、管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。D、管理成本的付出是否與收益相匹配。E、是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。必須指出，合理的管理平臺(tái)必須建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時(shí)的，無(wú)法達(dá)成企業(yè)的長(zhǎng)治久安。3、管理提升所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)管理提升的過(guò)程是充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的，根本在于舊的管理體制給員工帶來(lái)的熟悉感將隨管理提升的實(shí)行而失去，如何疏導(dǎo)員工的失落感是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。A、 管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng)，容易引進(jìn)部分員工的不滿(mǎn)。B、 管理提升的

3、過(guò)程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險(xiǎn)的。C、 管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過(guò)程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來(lái)承擔(dān)分出的權(quán)力。D、產(chǎn)權(quán)劃分是否會(huì)導(dǎo)致部分員工不滿(mǎn)。4、對(duì)管理提升的建議A、避免黑箱操作。B、做好員工的工作，對(duì)于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問(wèn)題。C、尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。D、不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實(shí)行就不應(yīng)更改。E、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)定管理升級(jí)的信念，堅(jiān)信管理升級(jí)是企業(yè)正確的選擇。問(wèn)題：管理升級(jí)的過(guò)程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)？管理理升級(jí)的合

4、理流程 管理升級(jí)只能一步一步的展開(kāi)，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級(jí)過(guò)程中所采取的流程也會(huì)有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每家企業(yè)家應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。1、 尋找合理的經(jīng)理人因?yàn)閷?zhuān)業(yè)的經(jīng)理人所帶來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。2、 從財(cái)務(wù)制度入手中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財(cái)務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積累時(shí)期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財(cái)務(wù)上，管理者往往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級(jí)的問(wèn)題時(shí)，必然要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護(hù)其他股東的利益將決定升級(jí)的目的是

5、否能很好的實(shí)現(xiàn)。建立透明規(guī)范（指對(duì)企業(yè)的股東）的財(cái)務(wù)制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級(jí)的決心。3、 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及員工的具體利益，因此如果存在不公的情況，反而會(huì)在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。4、 形成科學(xué)的決策機(jī)制在產(chǎn)權(quán)分割的基礎(chǔ)上，形成股東大會(huì)，通過(guò)股東大會(huì)來(lái)選擇經(jīng)理人，這個(gè)環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)而言，很快實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程是不現(xiàn)實(shí)的。必須說(shuō)明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍是企業(yè)原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體管理工作。管理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企

6、業(yè)管理的重要理念，而完全實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要時(shí)間。管理升級(jí)的步驟還會(huì)存在著許多具體而微的流程，但無(wú)論如何，這個(gè)過(guò)程必須是充滿(mǎn)理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，因此管理升級(jí)的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，沒(méi)有增長(zhǎng)點(diǎn)的刺激，管理升級(jí)往往會(huì)成為無(wú)本之木，無(wú)法給員工帶來(lái)希望?？傊?，管理升級(jí)對(duì)于企業(yè)而言，雖然是重要的，但合理進(jìn)行管理升級(jí)同樣重要，錯(cuò)誤的升級(jí)導(dǎo)致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺(tái)去適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危險(xiǎn)。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之

7、道。問(wèn)題：您認(rèn)為公司管理升級(jí)的關(guān)鍵是什么？問(wèn)題與討論家族管理的危害1976 年，王安的新一代文字處理機(jī)問(wèn)世了，它給王安公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)：公司的銷(xiāo)售額從 1975 年的 7580 萬(wàn)美元增加到 1982 年 3.2 億美元，公司股票每股的利潤(rùn)從 1971 年的16 美分增加到 1982 年 1.17 美元，增加了近 8 倍。1978 年， 王安公司的生產(chǎn)線(xiàn)又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”VS 微型計(jì)算機(jī)。當(dāng) 1979 年 VS 電腦全面推向市場(chǎng)時(shí)，它成了王安的第三種熱門(mén)貨。在以后的幾年內(nèi) 2200 機(jī)、VS 機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來(lái)了幾十億美元的財(cái)產(chǎn)。1970 年，王安公司在美國(guó)電腦行業(yè)根本名不見(jiàn)經(jīng)傳，但到 1981 年，王安公司已坐上第11 把交椅。王安曾是電腦王國(guó)的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀(guān)念”誤導(dǎo)的結(jié)果。王安實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾 科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)以推動(dòng)公司的發(fā)展。 王安不許他們表現(xiàn)出任何公開(kāi)的敵意，他總把他們分開(kāi)，讓 他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的當(dāng)做 公司新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。然而王安之子王列經(jīng)營(yíng)公司后，情況 發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個(gè) 好想法，但在選擇誰(shuí)的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上