企業(yè)研究論文-基于三鹿事件的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境研究【摘要】控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制其它要素的前提,是企業(yè)健康運(yùn)行的保證,“三鹿事件”是企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境失控的典型案例。本文基于三鹿事件,從管理因素、組織因素和人本因素三個(gè)角度透視企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,認(rèn)為企業(yè)應(yīng)從各個(gè)方面優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境,為企業(yè)健康運(yùn)行提供保障?！娟P(guān)鍵詞】三鹿事件；內(nèi)部控制；控制環(huán)境根據(jù)COSO報(bào)告對(duì)控制環(huán)境的描述,企業(yè)內(nèi)部控制劃分為五個(gè)層面控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。內(nèi)部控制環(huán)境包括企業(yè)人員的個(gè)人誠信、道德價(jià)值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會(huì)與稽核委員會(huì)、管理層的經(jīng)營理念與營運(yùn)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分和人力資源的政策與程序、組織的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理理念。因此,控制環(huán)境是一種氛圍,能夠影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),如果沒有有效的控制環(huán)境,其他控制要素?zé)o論質(zhì)量如何,都不可能形成有效的內(nèi)部控制。企業(yè)控制環(huán)境可以分為三類因素:第一,管理因素,包括公司治理、內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)。第二,組織因素,包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。第三,人的因素,包括人力資源政策和管理者素質(zhì)。本文以三鹿事件為例,從這三個(gè)角度透視企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,同時(shí)提出有針對(duì)性的改進(jìn)意見。一、三鹿事件三鹿集團(tuán)全稱石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司,是集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開發(fā)為一體的大型企業(yè)集團(tuán),連續(xù)6年入選中國企業(yè)500強(qiáng)。20世紀(jì)90年代初,該公司開創(chuàng)了“奶牛+農(nóng)戶”飼養(yǎng)管理模式,曾為三鹿確立了為同行所效仿的奶源優(yōu)勢(shì)。2007年,集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入100.16億元,同比增長15.3%。但是這種高增長背后隱藏的內(nèi)部控制及其環(huán)境問題卻被嚴(yán)重忽視。從2008年3月份起,三鹿就陸續(xù)接到一些患泌尿系統(tǒng)結(jié)石病兒童家長的投訴,一些媒體也開始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足夠重視,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,導(dǎo)致事態(tài)日益惡化。據(jù)估計(jì),9.02億元的巨額醫(yī)療費(fèi)和賠款已經(jīng)造成三鹿集團(tuán)嚴(yán)重資不抵債。2008年12月25日,石家莊市委、市政府發(fā)布三鹿破產(chǎn)消息,破產(chǎn)裁定書已送達(dá)石家莊三鹿集團(tuán)有限公司,一個(gè)曾經(jīng)作為奶業(yè)龍頭的企業(yè)一夜之間消失。究其原因,企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境不佳是主要原因之一。二、管理因素(一)公司治理與“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象公司治理結(jié)構(gòu)旨在形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。公司治理不健全,公司必然缺乏一套有效的監(jiān)督機(jī)制,無論設(shè)計(jì)多么完美的內(nèi)部控制制度都會(huì)流于形式,難以達(dá)到既定的效果。因此,只有在良好的公司治理環(huán)境中,內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正地發(fā)揮作用。三鹿集團(tuán)的大股東是石家莊乳業(yè)有限公司,該公司96%左右的股份由900多名老職工擁有。三鹿集團(tuán)的第二大股東是新西蘭恒天然集團(tuán),持有三鹿集團(tuán)43%的股權(quán)。董事長兼總經(jīng)理田文華自1987年到2008年任職長達(dá)21年?？梢?該公司股權(quán)相當(dāng)分散,董事長與總經(jīng)理之間的制衡關(guān)系無從談起,“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象不言而喻,治理機(jī)構(gòu)的制衡機(jī)制失效,這為“毒奶粉事件”埋下了治理隱患,這種不良的內(nèi)部控制環(huán)境成了管理層道德缺失的溫床。(二)內(nèi)部監(jiān)督流于形式內(nèi)部監(jiān)督可以保證內(nèi)部控制制度持續(xù)有效的運(yùn)作。監(jiān)督的過程,是由適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間,評(píng)估控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行,并采取必要的行動(dòng),不論是經(jīng)營層或是其他控制人員,只要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷,都應(yīng)當(dāng)及時(shí)地向適當(dāng)?shù)墓芾韺訄?bào)告,并使其得到果斷處理。三鹿集團(tuán)內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)督的具體做法是在養(yǎng)殖區(qū)建立技術(shù)服務(wù)站,派出駐站員,監(jiān)督檢查飼養(yǎng)環(huán)境、擠奶設(shè)施衛(wèi)生、擠奶工藝程序的落實(shí)。駐站員作為內(nèi)部監(jiān)督的手段是內(nèi)部控制中至關(guān)重要的一環(huán)。然而,實(shí)際執(zhí)行過程中,駐站員監(jiān)督檢查等并沒有嚴(yán)格實(shí)施,在原奶進(jìn)入三鹿集團(tuán)的生產(chǎn)企業(yè)之前,缺乏對(duì)奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。(三)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警缺失風(fēng)險(xiǎn)管理和控制是企業(yè)內(nèi)控的基本要求。建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制既是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成內(nèi)容,更是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈越長,風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)就越多。對(duì)食品行業(yè)而言,質(zhì)量監(jiān)控?zé)o疑是風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵。通過預(yù)警系統(tǒng),企業(yè)一旦有風(fēng)險(xiǎn)的苗頭出現(xiàn),即可進(jìn)行防堵,把風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽狀態(tài),以避免或減弱對(duì)企業(yè)的破壞程度。2008年6月28日,財(cái)政部等5部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第37條規(guī)定:“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制,明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn),對(duì)可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件,制定應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序,確保突發(fā)事件得到及時(shí)妥善處理”。可悲的是,風(fēng)險(xiǎn)控制不到位正是壓倒三鹿集團(tuán)的最后一根稻草,從2008年3月份起,三鹿應(yīng)對(duì)危機(jī)的方式是“推、拖、瞞”,導(dǎo)致事態(tài)日益惡化。三、組織因素(一)組織結(jié)構(gòu)與盲目擴(kuò)張內(nèi)部控制來自組織內(nèi)部,適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境和組織變化是內(nèi)部控制發(fā)展的主線。組織嬗變是內(nèi)部控制的發(fā)展誘因,它推動(dòng)內(nèi)部控制不斷發(fā)展和完善。由于三鹿集團(tuán)有牌子而缺乏奶源、一些地方小乳品廠有奶源而缺乏品牌,因此集團(tuán)在內(nèi)部開創(chuàng)“牌子和奶源”結(jié)合的發(fā)展模式。沿著這種模式,三鹿集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為紐帶,以品牌為旗幟,相繼兼并了山東、河北、陜西、河南、甘肅等省瀕臨破產(chǎn)的30多家中小企業(yè),使得三鹿的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化。例如,行唐三鹿乳業(yè)有限公司由三鹿集團(tuán)控股51%,另外49%的股權(quán)由行唐縣政府控制。本質(zhì)上,這種兼并在一定程度上壯大了企業(yè)規(guī)模,擴(kuò)大了市場(chǎng)份額,有利于三鹿集團(tuán)的發(fā)展,然而,在被三鹿集團(tuán)兼并之后,沒增添任何新設(shè)備和資金,開動(dòng)老機(jī)器就開始生產(chǎn)奶粉,廠區(qū)內(nèi)景象破舊不堪。三鹿集團(tuán)旗下類似這樣的分公司或子公司比比皆是。這種擴(kuò)張導(dǎo)致了資金投入跟不上、機(jī)器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上的現(xiàn)實(shí),埋下了諸多安全隱患。(二)企業(yè)文化與“責(zé)任做秀”企業(yè)文化是現(xiàn)存的一種無形力量,是一個(gè)企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中所凝結(jié)起來的一種文化氛圍、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。企業(yè)文化的發(fā)展能夠促進(jìn)內(nèi)部控制的不斷發(fā)展、成熟,優(yōu)秀的企業(yè)文化可以從根本上改善企業(yè)的控制環(huán)境。比如,企業(yè)通過建立符合單位自身情況的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則,樹立全體員工的是非判斷標(biāo)準(zhǔn),形成正式的書面文件,向員工傳遞單位對(duì)其責(zé)任、誠實(shí)性、道德觀的期望。同時(shí)高層管理者更要應(yīng)注意自己的言行,起到表率作用,引導(dǎo)員工做道德范圍內(nèi)的事。三鹿集團(tuán)曾宣稱其企業(yè)文化的靈魂是為提高大眾的營養(yǎng)健康水平而不懈地進(jìn)取。其宣傳資料顯示,三鹿集團(tuán)多年來以履行社會(huì)責(zé)任為己任:飼養(yǎng)奶牛80萬頭,帶領(lǐng)8萬多戶農(nóng)民脫貧致富,吸納5萬下崗職工和80多萬農(nóng)村剩余勞動(dòng)力；扶持農(nóng)民養(yǎng)牛、抗洪救災(zāi)、抗擊“非典”、老區(qū)扶貧、扶殘助教、捐助多胞胎家庭等捐資捐物,贏得了社會(huì)各界的廣泛贊譽(yù)；企業(yè)先后榮獲全國“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)等省以上榮譽(yù)稱號(hào)200余項(xiàng)。三鹿集團(tuán)所履行的社會(huì)責(zé)任和取得的各種榮譽(yù)無可厚非。但是,企業(yè)社會(huì)責(zé)任主要是通過提供給社會(huì)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。三鹿集團(tuán)產(chǎn)品中含有大量三聚氰胺已給嬰幼兒及食用者造成身心傷害,給中國奶業(yè)造成了巨大損失,尤其是發(fā)現(xiàn)問題后的處理方式造成了非常惡劣的社會(huì)影響。這種沽名釣譽(yù)式承擔(dān)和履行社會(huì)責(zé)任的方式應(yīng)該受到道德和法律的制裁。四、人本因素(一)人力資源政策與用人機(jī)制不當(dāng)建立良好的人力資源政策,對(duì)培養(yǎng)企業(yè)的員工,提高