企業(yè)研究論文-我國企業(yè)集團治理困境及對策分析摘要：由于我國企業(yè)集團在治理結(jié)構(gòu)上的弊端，治理水平普遍不高，而一系列治理失敗事件的相繼出現(xiàn)，也加劇了人們對我國企業(yè)集團治理困境的擔憂。本文指出了我國企業(yè)集團的治理現(xiàn)狀及主要存在的問題，并對如何提供其治理水平作出了幾點思考。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團集團治理治理水平治理結(jié)構(gòu)作為現(xiàn)代社會中典型的一種經(jīng)濟組織形式，企業(yè)集團起源于19世紀末20世紀初的歐美等工業(yè)化國家，其最初形式是壟斷財團。而“企業(yè)集團”一詞的出現(xiàn)與應用，首先是在二戰(zhàn)后的日本。如今，企業(yè)集團作為一種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多法人、多功能、多國化和多樣化的經(jīng)濟組織，被世界上的多數(shù)國家廣泛采用。由于企業(yè)集團具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營、多功能以及多國化等基本特征（李樸民，1994），其治理方式自然較一般公司制企業(yè)復雜。企業(yè)集團既要通過股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等權(quán)利機構(gòu)的設(shè)置，以及其他控制和激勵機制的設(shè)計，解決集團公司內(nèi)部各個企業(yè)面臨的代理問題，把握好出資人與經(jīng)營者之間的關(guān)系；還要通過資本、人事、組織及契約等聯(lián)結(jié)紐帶以及多種控制和協(xié)調(diào)手段的運用，處理好企業(yè)集團內(nèi)部各成員之間的代理及交易費用問題，以發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。我國企業(yè)集團一般都有較為特殊的歷史淵源，可謂先天不足，加之后天的管理弱化、治理不善，暴露出了很多問題，而隨著最近一系列治理失敗案件浮出水面，我國企業(yè)集團的治理水平更加令人擔憂。一、我國企業(yè)集團治理現(xiàn)狀我國企業(yè)集團的興起源于上世紀90年代初，1991年國務院批示了關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示，揭開了企業(yè)集團在我國大陸興起的序頁，而上海證券交易所和深圳證券交易所的相繼成立也促進了我國企業(yè)集團的發(fā)展。由于我國企業(yè)強烈的股權(quán)融資偏好（黃少安，2001），一些大型的股份公司紛紛剝離出優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組建新公司上市，原公司則整合剩余資產(chǎn)成立集團公司退居二線操縱上市公司，這也使許多上市公司與其母公司（集團公司）糾纏不清，為其后來的治理困境種下病根。1999年地處于我國開革開放前沿的全國第二大信托投資公司廣東國際信托投資公司宣告破產(chǎn)，震驚了中國金融界，同時也倍受國外媒體高度關(guān)注，這一家曾經(jīng)象征財富的國有金融集團最后留給國家的是高達361.65億元的債務和超過240家錯綜復雜的子孫公司。伴隨著廣東信托的腳步，數(shù)家企業(yè)集團步其后塵而飄搖零落：潮州金曼集團占用其子公司金曼股份的資金，使金曼股份傷痕累累，最終從深交所摘牌退市，留給政府超過10億元的債務，并使3萬多擁有6215.066萬社會公眾股的投資者遭受了嚴重的損失；無獨有偶，宜昌猴王集團通過掛名借款，信用擔保以及應付賬款掛賬等方式掏空其子公司猴王股份，最終使ST猴王摘牌退市。這種轉(zhuǎn)移侵占上市公司資產(chǎn)的案件屢見不鮮：伊利股份董事長鄭俊懷等5名高管人員利用職務之便，繞開董事會先后向自己以親屬名義注冊的關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移資金3000多萬元，于2004年12月17日被內(nèi)蒙古檢察院依法立案調(diào)查；2004年12月30日，創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席黃宏生，無視外部股東利益，未經(jīng)董事會許可，私自將上市公司款項打入自己創(chuàng)辦的企業(yè)，因涉嫌盜取公司資金4800多萬元，被香港廉政公署拘捕。而剛剛過去的2005年很顯然也是多事之秋：中航油（新加坡）股份有限公司董事長陳久霖因違規(guī)進行石油衍生品期權(quán)交易而使中航油巨虧，最終不得不向新加坡最高人民法院申請破產(chǎn)保護；科龍電器掌門人顧雛軍因涉嫌與關(guān)聯(lián)公司容聲集團的暗箱交易而身陷囹圄，科龍電器也于2005年9月9日轉(zhuǎn)入海信之手；湖南成功集團掌門人劉虹僅僅半年時間，在繼巧取豪奪掏空岳陽恒立并使之失血過多加帽帶星成為ST恒立后，又痛飲酒鬼酒后攜巨款絕塵而去，留下高達5.2億多元的資金虧空；11月，三九集團創(chuàng)始人趙新先及數(shù)位原三九高管因涉嫌侵吞公款被拘，剩下三九集團在風雨中飄搖。以上事件可以說令人觸目驚心，也充分說明了我國企業(yè)集團治理的缺陷，反映出目前我國企業(yè)集團治理水平普遍不高的現(xiàn)實。新財富通過對1376家A股上市公司治理結(jié)構(gòu)的科學評價，得出了“新財富2005年度上市公司治理指數(shù)”，并首度推出了“新財富100最佳治理上市公司排名”，從中可以看出2003、2004年上市的中小板上市公司的治理水平大多位居排名的前列，而大規(guī)模的集團公司卻很少具有良好的治理結(jié)構(gòu)。事實上，我國大型國有企業(yè)集團的投資主體普遍單一，總經(jīng)理具有很大的權(quán)利，這樣的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)當然不會適應我國控股集團發(fā)展的要求，也不會具有較高的治理水平。二、我國企業(yè)集團治理存在的主要問題（一）產(chǎn)權(quán)不明晰，國有股一股獨大產(chǎn)權(quán)明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個基本特征，也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的基本要求。由于國有企業(yè)長期被政府控制，企業(yè)更傾向于是政府的下屬行政機構(gòu)，而并非一個獨立的市場主體，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的推進，這種行政形的企業(yè)制度暴露出了一些弊端，因此我國政府明確提出國有大中型企業(yè)改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其基本特征是政企分開，產(chǎn)權(quán)清晰，職責明確，管理科學，基本途徑是對國有大中型企業(yè)進行股份制改造，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。然而我國企業(yè)的股份制改造幅度較小，基本上沒有改變企業(yè)的性質(zhì)，雖然引入了其他投資者，但并沒有對原有的控制權(quán)造成沖擊，這雖然有利于社會的穩(wěn)定，但降低了改革的效應。通過股份制改革，國有大中型企業(yè)改變了國有股一統(tǒng)天下的尷尬局面，但又產(chǎn)生了國有股一股獨大的問題，廣大的中小股東很難對企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生足夠的影響，同時國有股不能流通，中小股東“用手投票”的內(nèi)部治理機制和“用腳投票”的外部治理機制失靈，這也意味著公司控制權(quán)市場的失效。隨著我國證券市場的興起，許多國有企業(yè)集團紛紛剝削優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市，由于企業(yè)的經(jīng)營者沒有來自企業(yè)內(nèi)部和外部的壓力，不用承擔經(jīng)營不善控制權(quán)被剝奪的風險，上市公司更多地扮演著集團公司（母公司）提款機的形象，經(jīng)營者不重視企業(yè)價值的增長，很少進行股利分配i，而“增股”、“配股”等融資行為卻時有發(fā)生，這也從客觀上增加了股民對股市的不信任感ii，可以說我國上市公司是靠股民的錢在鋪墊的（張家林，2005）。（二）非理性擴大規(guī)模，盲目實行多元化多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)的經(jīng)營風險，提高企業(yè)的整體價值，但企業(yè)如果過多涉及不熟悉的領(lǐng)域，也可能使企業(yè)陷入經(jīng)營困境，而造成主業(yè)不突出、機構(gòu)臃腫、調(diào)度失靈以及資金短缺等一系列問題，反而加速了企業(yè)的衰亡。代理理論認為，當一方將決策的權(quán)力授予給另一方，并對另一方提供相應報酬時，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。股東和經(jīng)理之間就是一種典型的委托代理關(guān)系，經(jīng)理作為受托者會利用信息不對稱及手中的權(quán)力，偏離企業(yè)價值最大化目標而去追求自己的利益，突出表現(xiàn)就是公司規(guī)模最大化和過度多元化。公司規(guī)模越大，經(jīng)理可以獲得更大的權(quán)利，多元化經(jīng)營可以降低經(jīng)理的職業(yè)風險，加大經(jīng)理在公司中地位，還可以獲得更多現(xiàn)金流量的支配權(quán)。在西方發(fā)達國家，由于具有較為完備的法律體系，資本市場、產(chǎn)品市場、勞動力市場和經(jīng)理人市場相對發(fā)達，企業(yè)的經(jīng)理層不會過度的偏離企業(yè)價值最大化的目標，因為他們會到企業(yè)內(nèi)部治理機制的約束以及來自股東“用腳投票”的威脅。我國經(jīng)濟法律體系尚不完善，自有的資本市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理人市場還沒有形成，同時企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，致使許多企業(yè)集團盲目擴大規(guī)模和過度多元化，促使集團過度膨脹，造成管理失靈，企業(yè)發(fā)展步履維艱。廣東國際信托投資公司作為一家國有金融企業(yè)集團，盲目投資項目，擴大企業(yè)規(guī)模，曾參與投資了3000多個項目，涉足幾十個領(lǐng)域，致使公司經(jīng)營混亂，資產(chǎn)龐雜，其管理層也搞不清楚集團轄有多少子孫公司，集團以往向外披露有案可查的是36家，但經(jīng)過3個月的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)廣信在海內(nèi)外枝枝椏椏的子孫公司超過240家。三九集團領(lǐng)路人趙新先同樣是走上了“搞兼并，搶資源”的老路，截至到2004年底，三九集團下屬企業(yè)已有443家，如今的三九已經(jīng)百病纏身，其領(lǐng)頭羊趙新先也身陷囹圄。（三）內(nèi)部人控制陰影揮之不去，企業(yè)“家長制”作風嚴重內(nèi)部人控制現(xiàn)象在轉(zhuǎn)軌國家進行經(jīng)濟改革時容易出現(xiàn)，是指從前的國有企業(yè)的經(jīng)理或職工在企業(yè)公司化的過程中獲得相當大一部分控制權(quán)的現(xiàn)象（青木昌彥，1994）。我國國有企業(yè)在股份制改造的過程中不可避免也面臨著內(nèi)部人控制的問題，尤其是集團公司的負責人幾乎控制了整個集團的全部大權(quán)，包括公司的經(jīng)營決策、資金調(diào)動以及人事安排。在集團公司的負