1、企業(yè)如何做好人才的規(guī)劃與選拔短中長期系統(tǒng)規(guī)劃高速成長的企業(yè)，人才跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，出現(xiàn)短缺是不可 避免的。針對這種狀況，企業(yè)需要未雨綢繆，及早規(guī)劃,有意識地儲 備和培養(yǎng)人才，這樣才不會因人才短缺而處處被動。 針對該企業(yè)已經(jīng) 發(fā)生的人才短缺，我們建議企業(yè)從短、中、長期三個階段來統(tǒng)籌規(guī)劃， 系統(tǒng)解決這個問題。短期來說，主要是針對迫切急需的人才，通過外 部招聘或內(nèi)部提拔來解決；中期來說，針對普遍性的人才短缺，通過 培養(yǎng)和培訓(xùn)來提高他們的水平；長期來說，加強人才的可預(yù)見性，建 立系統(tǒng)、持久的人才培養(yǎng)機制。由于該企業(yè)主要是中高層管理人員短 缺，關(guān)鍵性技術(shù)員工、熟練技工短缺，因此，中期的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)

2、 就成了重中之重的工作。鑒于行業(yè)和地域特點,我們建議該人才以內(nèi)部培養(yǎng)為主， 外部引 進(jìn)為輔。這主要是因為：內(nèi)部人員能理解接受本企業(yè)的文化，不容易 跳梢；同時，內(nèi)部培養(yǎng)對現(xiàn)有人員也是一種激勵；再就是外部招聘很 難招到合適數(shù)量和質(zhì)量的人才，即使招到了，人才能否與企業(yè)充分融 合也是問題。短期措施：招聘和選拔人才針對企業(yè)急需的、一時難以培養(yǎng)的人才，我們建議企業(yè)可以借助 專業(yè)獵頭、專項招聘等形式，從外部引進(jìn)。引進(jìn)人才要堅持少而精的 原則；要考察人員能否認(rèn)同本企業(yè)的文化與戰(zhàn)略； 在企業(yè)涉足的新領(lǐng) 域，可以優(yōu)先考慮引進(jìn)外部人才；對于引進(jìn)的高級人才，企業(yè)內(nèi)部一 定要有相應(yīng)的人才梯隊來接應(yīng)。解決急需的人才，還可

3、以通過內(nèi)部提拔來解決。 這時主要是根據(jù) 人員績效檔案,選招有潛力、績效好、認(rèn)同企業(yè)價值觀的人,而不單 純強調(diào)能力，因為人才不認(rèn)同企業(yè)價值觀，能力越強，對企業(yè)造成危 害會越大。當(dāng)然，提拔人才前要進(jìn)行人才發(fā)展?jié)摿y評，同時上崗前 進(jìn)行強化培訓(xùn)，工作中主管要及時輔導(dǎo)。中期措施：培養(yǎng)和培訓(xùn)人才針對普遍性的管理人才和技術(shù)/操作人員短缺，主要通過大范圍 的培養(yǎng)和培訓(xùn)等形式來解決。具體解決措施如下：通過設(shè)置副職形式， 快速培養(yǎng)復(fù)制管理人員；建立企業(yè)內(nèi)部講師制度.快速培訓(xùn)提高技術(shù) /操作人員水平。快速復(fù)制管理人員快速復(fù)制管理人員主要采取以下措施；首先挑選有發(fā)展?jié)摿Φ墓?干、后備管理人員，讓其擔(dān)任有經(jīng)驗主管的副

4、職，通過開展三步走的 復(fù)制戰(zhàn)略：我干你看、你干我看到全面負(fù)責(zé)，讓其全面吸收優(yōu)秀的管 理經(jīng)驗，迅速提高自身管理水平。需要說明的是：設(shè)置副職、助理的 形式常因職責(zé)不清，多頭管理而被很多人所詬病，但從另一角度說， 這是高成長企業(yè)大量培養(yǎng)后備干部非常有效的途徑。我干你看階段：讓后備管理人才在主管身邊，作為助理或副職，輔導(dǎo)主管的工作。 人員通過觀摩主管的工作方式，處理問題的技巧等，可以獲得第一手 的管理經(jīng)驗。同時，主管有意識地安排一些任務(wù)給這些人員，逐步鍛 煉他們各方面的水平。還可以通過參加管理決策會議、管理技能培訓(xùn), 接受主管的直接輔導(dǎo)等，快速提高副職人員的管理能力，熟悉管理工 作。你干我看階段：等到

5、后備管理人員積累到一定的經(jīng)驗， 達(dá)到一定要求后，這時就 可以安排他們具體負(fù)責(zé)部分管理職能工作。通過具體的管理實踐，讓 他們得到第一手的管理經(jīng)驗，鍛煉獨立工作能力.熟悉管理技巧，精 通部門部分工作要求和知識技能。這時主管擔(dān)任的是輔導(dǎo)者的角色，站在旁邊觀察這些人員的工作，對這些人員進(jìn)行及時輔導(dǎo)，解決他們 面臨的問題。全面負(fù)責(zé)階段：當(dāng)后備管理人員對所負(fù)責(zé)的管理工作得心應(yīng)手后， 這時就可以讓 這些人員獨立承擔(dān)某一具體部門業(yè)務(wù)，主管把具體事務(wù)性工作全面移 交給后備人員，這時就到了全面負(fù)責(zé)階段，而此時主管就擔(dān)負(fù)起了新 的角色，主要監(jiān)督后備人員的工作。在主管的指導(dǎo)下，后備管理人員 鍛煉自己駕馭全局的能力以及

6、處理復(fù)雜問題的能力， 進(jìn)一步熟練部門 管理工作所需的知識技能。為了防止主管留一手的策略，害怕教會徒弟餓死師傅的情況，我 們參考美國通用電氣的做法:主管要提升，就必須有相應(yīng)的接班人來 接替，否則就不予晉升。我們對主管的考核也增加了相應(yīng)的內(nèi)容，管 理人員必須對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)培訓(xùn)，下屬人員水平得不到提升，主管就 要負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。同時，該企業(yè)的高速發(fā)展使得主管的發(fā)展機會也非 常多，也打消了主管的顧慮。迅速提高技術(shù)/操作人員水平解決技術(shù)、操作人才短缺的主要途徑是建立內(nèi)部講師制度，由于該企業(yè)很多技術(shù)屬于專有技術(shù)，很多經(jīng)驗也屬于獨家經(jīng)驗，而且這類 人員數(shù)量眾多，因此內(nèi)部傳授是最好途徑。讓技術(shù)拔尖 /骨干人才擔(dān)

7、 任講師，進(jìn)行知識傳授和工作經(jīng)驗分享。為了推行講師制度，我們制 定了相應(yīng)措施，包括講師隊伍的甄選二講課報酬待遇、講師培訓(xùn)、講 師評選a晉級等；更重要的是講師作為一種榮譽，通過企業(yè)老總頒獎、 企業(yè)大力宣傳等，讓其他人員產(chǎn)生強烈的渴望。通過講師多種形式的 授課和教材編寫等,讓企業(yè)技術(shù)人員、操作人員的水平得到迅速提升。多種形式的授課：新員工培訓(xùn):講師采取手把手的形式進(jìn)行培訓(xùn)和現(xiàn)場輔導(dǎo)，讓新 員工迅速掌握企業(yè)的技術(shù)、操作工作的基本要領(lǐng)和流程規(guī)范。老員工培訓(xùn):講師通過定期的專項技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)討論會、現(xiàn)場 輔導(dǎo)等形式，把自己的知識經(jīng)驗和技巧訣竅傳授、分享給大家，解決 了大家的普遍疑難和困惑。同時，通過考核

8、、考試，現(xiàn)場操作檢查等 形式，讓人員強化了知識和技術(shù)。發(fā)展性培訓(xùn)：根據(jù)行業(yè)技術(shù)日新月異的特點，安排講師到外部院 校、專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，完畢后再進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)、讓其他人員及時了 解最新的技術(shù)動態(tài)和操作方法經(jīng)驗。同時要求講師針對課程進(jìn)行本廠 化改造，讓課程更適合本企業(yè)。建立培訓(xùn)課程庫：為了讓企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗更好地積累和沉淀，讓全體人員受益， 減少工作中盲目與摸索，我們組織企業(yè)的內(nèi)部講師、技術(shù)骨干編寫本 崗位的培訓(xùn)教材，教材內(nèi)容包括崗位職責(zé)、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)實施步驟、 主要疑難問題解答、經(jīng)驗教訓(xùn)分享等。通過課程教材的編寫,讓其他 人員有了第一手的學(xué)習(xí)資料；同時，形成了企業(yè)的知識積累，避免發(fā) 生人走了，業(yè)

9、務(wù)玩不轉(zhuǎn)的情況；再者，通過課程的編寫，使講師進(jìn)一 步梳理了思路,提升了其培訓(xùn)內(nèi)容的熟練度。值得一提的是，通過內(nèi)部講師的建立，技術(shù)、操作崗位的培訓(xùn)教 材編寫，讓企業(yè)嘗到了甜頭，企業(yè)其他崗位也推廣了相應(yīng)的經(jīng)驗。長期措施：規(guī)劃和系統(tǒng)培養(yǎng)解決人才短缺的長期策略就是建立系統(tǒng)、持久的人才培養(yǎng)機制， 讓企業(yè)人才能夠源源不斷地供給。這主要包括人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)體 系建設(shè)。人力資源規(guī)劃：企業(yè)要建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，加強人才的可預(yù)見性，在擬定未來戰(zhàn)略時、在投資建廠時就應(yīng)該提前規(guī)劃:未來需要什么樣的人才、數(shù)量多少、質(zhì)量如何，獲取人才的最佳途徑是什么等, 這樣做到心中有數(shù)，及早準(zhǔn)備。培訓(xùn)體系：建立培訓(xùn)體系是解決人才短缺的持久措施， 根據(jù)企業(yè) 未來發(fā)展戰(zhàn)略