1、第四章 領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)過程是利用設(shè)備、材料、人力和信息等資源從事物質(zhì)材料加工的過程。勞動(dòng)、勞動(dòng)資料和材料是企業(yè)生產(chǎn)的三要素。然而，這三種要素是依靠人的領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃和組織工作組合到一起的。領(lǐng)導(dǎo)性勞動(dòng)就是為決策進(jìn)行準(zhǔn)備以及做出相應(yīng)的決策，對勞動(dòng)過程實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、組織和監(jiān)督。4.1 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用 4.1.1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)是指在一定的條件下，指導(dǎo)和影響本企業(yè)或組織的個(gè)人及群體，朝著企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)的一種行動(dòng)過程。致力于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并在行動(dòng)中施加影響的人即為領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境條件三種因素構(gòu)成。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，從縱向結(jié)構(gòu)來看可分為經(jīng)營層、管理層和執(zhí)行層三個(gè)層次。每個(gè)管理層次都有領(lǐng)導(dǎo)

2、者，各個(gè)管理層次的領(lǐng)導(dǎo)者，具有共同的企業(yè)目標(biāo)，但他們之間又有分工，在領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作內(nèi)容上有很大的區(qū)別。我們這里討論的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則專指企業(yè)的最高層次經(jīng)營層的領(lǐng)導(dǎo)而言，他們是整個(gè)企業(yè)總的領(lǐng)導(dǎo)者，這些高層領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的工作具有戰(zhàn)略性、綜合性、決策性和超前性等特點(diǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作有如下的性質(zhì)：1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作是發(fā)揮影響力的工作領(lǐng)導(dǎo)的作用不在于領(lǐng)導(dǎo)者自己直接動(dòng)手去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而在于影響和推動(dòng)下級組織去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2職權(quán)同影響力的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者要有效地發(fā)揮其影響力，必要的職權(quán)是需要的，但并不僅僅依靠職權(quán)，而是要在下級和職工中樹立起威信，即不能靠“壓服”。而要靠“信服”，即領(lǐng)導(dǎo)=權(quán)力+威信。3領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)樹立為企業(yè)職工服

3、務(wù)的觀點(diǎn)，并且在工作中身體力行，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獲得威信和支持的主要源泉。4領(lǐng)導(dǎo)是動(dòng)態(tài)的管理工作過程決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素主要有三個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)過程的主體領(lǐng)導(dǎo)者，二是領(lǐng)導(dǎo)過程的客體被領(lǐng)導(dǎo)者，三是領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的客觀環(huán)境。即：領(lǐng)導(dǎo)有效性=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境）4.1.2 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用1指揮作用優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)必須高瞻遠(yuǎn)矚，目標(biāo)明確，指揮有方，為下級指明目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑，從而充分利用所有員工的力量達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。指揮功能包括根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部條件制定企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)行重大決策、合理地使用人財(cái)物等資源保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式和步驟等。2協(xié)調(diào)作用在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，不同的人認(rèn)識出現(xiàn)分歧、行

4、動(dòng)偏離目標(biāo)的現(xiàn)象不可避免，因此需領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和行動(dòng)。協(xié)調(diào)作用包括建立科學(xué)的管理體系，提高管理的科學(xué)性和有效性、把組織目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，使企業(yè)員工能夠?yàn)橹粋€(gè)共同的目標(biāo)發(fā)揮自己的作用。3激勵(lì)作用領(lǐng)導(dǎo)者需要運(yùn)用行政的、經(jīng)濟(jì)的和思想政治工作手段調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)下級實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的熱情，提高被領(lǐng)導(dǎo)者的行為效率。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須善于發(fā)揮這幾種作用，把下級的積極性引導(dǎo)到完成組織任務(wù)的軌道上來，從而有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間有不同的性質(zhì)和作用，常常被混淆。其實(shí)，這是兩個(gè)完全不同的概念。在一個(gè)企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)目標(biāo)灌輸給下屬，訴之于崇高的價(jià)值觀，使每個(gè)職工覺得必須對企業(yè)

5、和國家有所貢獻(xiàn)，借此激發(fā)力量；管理者則訴諸收入、地位、以及安全感這一類現(xiàn)實(shí)需要控制并指使下屬的力量。領(lǐng)導(dǎo)者從產(chǎn)品或服務(wù)的角度來界定一個(gè)企業(yè)的成就；管理者則根據(jù)某些衡量標(biāo)準(zhǔn)來界定成功，而這些標(biāo)準(zhǔn)是從企業(yè)的營運(yùn)過程中定出，與營運(yùn)的內(nèi)容無關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者帶動(dòng)每個(gè)職工的創(chuàng)造力，并鼓勵(lì)其勇氣；管理者只要求別人絕對服從，照章辦事。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)企業(yè)的靈魂和企業(yè)的精神支柱，而企業(yè)管理者則是一個(gè)企業(yè)的組織者或者企業(yè)的樞紐。4.2 人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格人性假設(shè)是管理中關(guān)于人性的一般看法，主要涉及被領(lǐng)導(dǎo)者的需要和動(dòng)機(jī)，而不是人性的所有方面。任何管理理論與實(shí)踐都以一定的人性假設(shè)為基礎(chǔ)，不同的人性假設(shè)對應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)方法。4

6、.2.1 人性假設(shè)1“理性人”假設(shè)與“有限理性人”假設(shè) (1)理性人假設(shè)又稱完全理性人說，它是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家對人性的認(rèn)識。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，任何人都充分理解自身利益所在，并都能采取正確對策去最大化謀取自身利益，人都能運(yùn)用邏輯推理，從事實(shí)出發(fā)，推出純粹客觀的結(jié)論，而且都能根據(jù)客觀的條件和自己擁有的稟賦從許多個(gè)可選項(xiàng)中做出最優(yōu)的決策。 (2)“有限理性人說”則認(rèn)為：由于通常都不能獲得與決策相關(guān)的全部信息，并且全體個(gè)人的大腦思維能力都有限，因而任何個(gè)人在一般條件下都不能做到充分理性，而只能擁有“有限理性”，人們在決策時(shí)不可能追求最優(yōu)結(jié)果，而只能追求滿意的結(jié)果。 2.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)又稱“唯利

7、人”假設(shè)，認(rèn)為人的行為是為了追求最大利益，工作的目的就是為了物質(zhì)上的報(bào)酬，其代表人物是泰羅。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要內(nèi)容可以概括為以下幾點(diǎn)： (1)人生來是懶惰的，只要有可能就會(huì)逃避工作。 (2)一般人都有缺乏雄心壯志，不愿意負(fù)任何責(zé)任，寧愿讓別人體領(lǐng)導(dǎo)與指揮。 (3)人生來就是以自己為中心的，漠視組織和群體的需要。 (4)人習(xí)慣于守舊，反對變革，把個(gè)人的安全看高于一切。 (5)人是缺乏理性的，本質(zhì)上不能自律，容易受他人影響。 (6)一般人參加工作都是為了自己的生理和安全需要，只有金錢和物質(zhì)利益才能刺激他們工作。 3.“社會(huì)人”假設(shè) “社會(huì)人”又稱“社交人”，認(rèn)為人們的工作動(dòng)機(jī)不只在于經(jīng)濟(jì)利益，而更重

8、要的是工作中的社會(huì)關(guān)系，其代表人物是梅奧。社會(huì)人假說的主要內(nèi)容可以概括為以下幾點(diǎn)： (1)人是“社會(huì)人”，影響人的積極性的因素除物質(zhì)因素外，還有社會(huì)的心理因素。 (2)生產(chǎn)效率的高低，主要取決于員工的士氣，而士氣則取決于家庭、社會(huì)生活及企業(yè)中的人與人之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)一致。 (3)在正式組織中存在著非正式群體，這些非正式群體有其特殊的行為規(guī)范，對其成員有著很大的影響。 (4)由于技術(shù)進(jìn)步和工作合理化，使得人對工作本身失去了意義。 (5)領(lǐng)導(dǎo)者要了解人，善于傾聽和溝通員工的意見，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需要和非正式組織的社會(huì)需要取得平衡。 社會(huì)人假設(shè)注意到了員工的精神方面的需要，這和以前理論相比是一個(gè)重

9、大的進(jìn)步，使人性第一次受到了尊重。 4.“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè) “自我實(shí)現(xiàn)人”是指每個(gè)人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有自己的才能表現(xiàn)出來，自己才得到最大的滿足。自我實(shí)現(xiàn)人假說的主要內(nèi)容可以概括為以下幾點(diǎn)： (1)人并非生來是懶惰的，要求工作是人的本能。 (2)在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不但愿意而且主動(dòng)工作。 (3)人有追求滿足欲望的需求，職工的自我實(shí)現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間沒有矛盾，只要管理適當(dāng)，人們會(huì)把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。 (4)人并非必然會(huì)對組織目標(biāo)產(chǎn)生抵觸和采取消極的行為，主要是由于壓力造成。 (5)人對自己所參與的工作目標(biāo)，能實(shí)行自我指揮和自我控制。 (6)大多數(shù)人都有組

10、織問題的想象力和創(chuàng)造力，在現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)中，人的智力沒有充分發(fā)揮出來。 自我實(shí)現(xiàn)人假說關(guān)心員工的高層次需要和個(gè)人發(fā)展，這是人本理論的一大進(jìn)步。 5.“復(fù)雜人”假設(shè) “復(fù)雜人”假設(shè)主要內(nèi)容可以概括為以下幾點(diǎn)： (1)人的需要不僅是多種多樣的，而且是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化發(fā)生變化的，并且需要的層次也不斷改變。 (2)人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，它們會(huì)相互作用，結(jié)合為一個(gè)統(tǒng)一體。 (3)人在組織中的生活條件和工作會(huì)不斷變化的，因而不斷會(huì)產(chǎn)生新的需要的動(dòng)機(jī)。 (4)由于人的需要不同、能力各異，對同一管理方式會(huì)有不同的反映。 6.“主觀理性人“假設(shè) “主觀理性人”總是根據(jù)自身的價(jià)值判斷，以主觀上

11、認(rèn)為最有利于自身利益最大化的標(biāo)準(zhǔn)做出決策。其主要觀點(diǎn)有： (1)每個(gè)人具有不同的偏好集，構(gòu)成獨(dú)特的自我價(jià)值判斷體系，該體系的形成受到先天因素和后天因素的影響，且處于不停的變化之中。 (2)每個(gè)人之間價(jià)值不可比較、不可加總。 (3)個(gè)人是自我價(jià)值判斷的惟一源泉，每個(gè)人都有特定的自我主觀價(jià)值參考系。 (4)每個(gè)人都是以自我為本位的具有主觀理性的人本主義者。 (5)每個(gè)人都把自我感悟到的一切人生游戲放進(jìn)自我存在的大本營中來處置，其處置的一般規(guī)則是：采取自以為最優(yōu)的游戲策略謀求盡可能充分地實(shí)現(xiàn)自我主觀價(jià)值。 (6)由于每個(gè)人能力的有限性和某些不可測因素，主觀理性的行為往往不一定取得客觀理性的效果。4.

12、2.2 人性假設(shè)理論對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響人性假設(shè)反映了對人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)識和判斷，領(lǐng)導(dǎo)者在對組織成員的人性不同的假設(shè)會(huì)導(dǎo)致其采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，并影響到員工激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和使用。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立正確的人性觀念，對不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，有針對性地采取措施。 1以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指導(dǎo)思想，必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督式的管理方式，采取所謂的“任務(wù)管理”的措施，其主要特點(diǎn)如下：（1）管理工作的特點(diǎn)在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務(wù)而進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。（2）管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指揮，努力生產(chǎn)。（3）在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，主

13、要依靠金錢來刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時(shí)對消極怠工者予以嚴(yán)懲。（4）以權(quán)力和控制體系來保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。“經(jīng)濟(jì)人”指出了工作動(dòng)機(jī)的經(jīng)濟(jì)誘因及相應(yīng)的管理職能，這在勞動(dòng)工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以及社會(huì)化大生產(chǎn)條件下，無疑是合理的，它代表的是資產(chǎn)階級對勞動(dòng)者的階級偏見，是早期資本主義企業(yè)管理的理論解釋。泰勒制是經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)的典型體現(xiàn)。2. 在“社會(huì)人”的假設(shè)基礎(chǔ)上，梅奧提出了“人際關(guān)系理論”，其要點(diǎn)是:（1）管理人員不應(yīng)只注意完成任務(wù)，而應(yīng)把重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上。（2）管理人員不能只注意傳統(tǒng)的管理職能，更應(yīng)重視人際關(guān)系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感。（3）主張集體獎(jiǎng)，不主張個(gè)

14、人獎(jiǎng)。（4）管理人員應(yīng)在員工與管理當(dāng)局之間起溝通聯(lián)絡(luò)作用。（5）實(shí)行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研討?；羯?shí)驗(yàn)表明，工人生產(chǎn)積極性的發(fā)揮和工效的提高，不僅受物質(zhì)因素的影響，更重要的是受社會(huì)和心理因素的影響。受此影響，管理理論開始從過去的“以人適應(yīng)物”，轉(zhuǎn)向“以人為中心”，在管理中一反過去層層控制式的管理，轉(zhuǎn)而注重調(diào)動(dòng)工人參與決策的積極性。3.“自我實(shí)現(xiàn)的人”認(rèn)為人有自動(dòng)的、自治的工作特性，因而管理制度應(yīng)保證員工能充分施展自己的才能，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，主張下放權(quán)力，建立決策參與制度、提案制度、勞資會(huì)議制度，把個(gè)人的需要同組織的目標(biāo)結(jié)合起來。由此可見, “自我實(shí)現(xiàn)

15、的人”假設(shè)，是建立在認(rèn)為人是勤奮、有才能、有潛力基礎(chǔ)上的，因而提出了同“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”假設(shè)完全不同的主張。4復(fù)雜人“復(fù)雜人”假設(shè)是薛恩等人在二十世紀(jì)末七十年代初提出的。他們認(rèn)為：無論是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”，還是“自我實(shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)，都有其合理性的一面，但都不適用于一切人。一方面人存在著很大的個(gè)體差異；另一方面，同一個(gè)人在不同的年齡、事件、地點(diǎn)和環(huán)境下，也會(huì)有不同的表現(xiàn)。人的需要和潛力，隨著年齡的增長、知識的豐富、地位的改變以及人際關(guān)系的變化而各不相同。因此“復(fù)雜人”并不是單純的某一種人。復(fù)雜人假設(shè)的主要觀點(diǎn)是：。（1）人的需要是多種多樣的。人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的，而且

16、人的需要是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化的。每個(gè)人的需要各不相同，需要的層次也因人而異。（2）人在同一時(shí)期內(nèi)會(huì)有各種需要和動(dòng)機(jī)。它們會(huì)相互作用并整合為一個(gè)整體，形成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。（3）由于工作和生活條件的不斷變化，人會(huì)不斷產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。（4）個(gè)體在不同單位或同一單位的不同部門工作中，會(huì)產(chǎn)生不同的需要。（5）由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)。因此沒有一套適合于任何時(shí)代、任何組織和個(gè)人的、普遍的行之有效的管理方法。4.2.3 X、Y理論X、Y理論是由美國麻省理工大學(xué)心理學(xué)教授麥格雷戈(Douglas Mc Gregor)1960年在所著企業(yè)中人的方面一書中提

17、出來的。X理論是把人的工作動(dòng)機(jī)視為獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)理論的結(jié)果，認(rèn)為企業(yè)管理的唯一激勵(lì)辦法，就是以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來激勵(lì)生產(chǎn)，只要增加金錢獎(jiǎng)勵(lì)，便能取得更高的產(chǎn)量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時(shí)也很重視懲罰，認(rèn)為懲罰是最有效的管理工具。麥格雷戈是以批評的態(tài)度對待X理論的，指出：傳統(tǒng)的管理理論脫離現(xiàn)代化的政治、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)來看人，是極為片面的。這種軟硬兼施的管理辦法，其后果是導(dǎo)致職工的敵視與反抗。他針對X理論的錯(cuò)誤假設(shè)，提出了相反的Y理論。Y理論則根據(jù)“自動(dòng)人”的人性假設(shè)，提出擴(kuò)大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需

18、要；使職工達(dá)到自己激勵(lì)。只要啟發(fā)內(nèi)因，實(shí)行自我控制和自我指導(dǎo)，在條件適合的情況下就能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人需要統(tǒng)一起來的最理想狀態(tài)。X理論把人的行為視為機(jī)器，需要外力作用才能產(chǎn)生，Y理論把人視為一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，其行為不但受外力影響，而且也受內(nèi)力影響。這是兩種截然不同的世界觀價(jià)值觀。X假設(shè)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者的控制監(jiān)督；Y 假設(shè)強(qiáng)調(diào)被領(lǐng)導(dǎo)者的自我控制和自我指揮。X 假設(shè)主要體現(xiàn)了傳統(tǒng)的管理哲學(xué)，而Y 假設(shè)更適應(yīng)于現(xiàn)代組織的管理實(shí)踐，這兩種人性假設(shè)反映了不同條件下人們的不同特點(diǎn)，都或多或少地有其合理的一面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)人們的不同情況和素質(zhì)、在領(lǐng)導(dǎo)方式上有所不同的側(cè)重。4.3 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)

19、理論是領(lǐng)導(dǎo)工作規(guī)律性的反映，而領(lǐng)導(dǎo)方法則是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)不同的環(huán)境，結(jié)合個(gè)人特點(diǎn)，對領(lǐng)導(dǎo)理論的具體應(yīng)用。領(lǐng)導(dǎo)方法的具體性表現(xiàn)在它的權(quán)變性、個(gè)人特性、創(chuàng)造性、經(jīng)驗(yàn)性方面等。從20世紀(jì)30年代開始，領(lǐng)導(dǎo)問題的研究在美國被積極地開展起來。領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展經(jīng)歷了特質(zhì)理論、行為理論和權(quán)變理論三個(gè)主要階段。4.3.1 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論特質(zhì)理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特性。為了選拔和預(yù)測的需要，人們期望能確定作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所具備的特質(zhì)，以決定什么樣的人最適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這也是領(lǐng)導(dǎo)理論早期研究的思路。傳統(tǒng)特質(zhì)理論認(rèn)為某些人生來就適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。伯德曾總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的早期研究，發(fā)現(xiàn)用于區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)人與非領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)有79種，但在這些

20、特質(zhì)中一致性較高的只有智力、主動(dòng)、幽默感和外向4種，這表明研究者的認(rèn)識間存在很大分歧。另外，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論雖然作了大量的研究，但沒有充分的論據(jù)能證明領(lǐng)導(dǎo)者與其他人在特質(zhì)上有非常明顯的差異?，F(xiàn)代特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力的形成是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)的特性和品質(zhì)是在實(shí)踐中形成的，可以通過訓(xùn)練和培養(yǎng)加以造就。4.3.2 領(lǐng)導(dǎo)的行為理論 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的研究沒有出現(xiàn)公認(rèn)的結(jié)果，說明領(lǐng)導(dǎo)的行為不是從簡單的特質(zhì)分析可以得出的。為了說明領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)，20世紀(jì)40年代后期起，研究者開始轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際行為。其中有代表性的研究主要有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論、領(lǐng)導(dǎo)行為的維度理論、領(lǐng)導(dǎo)方格理論等。1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論。萊溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

21、分為專制型、民主型和放任型三類。為了探討領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型對群體行為和團(tuán)體效率的影響，萊溫和他的同事們于1939年以十一二歲的男學(xué)生為對象進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)研究。他們將學(xué)生分為三組，讓這些學(xué)生從事假面具的制作活動(dòng)，輪流采用三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對他們進(jìn)行管理。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明：在民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團(tuán)體工作效率最高，對工作比較滿意；在專制型領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)體的工作效率比較高，但成員間的人際關(guān)系很差；在放任型領(lǐng)導(dǎo)下，人際關(guān)系固然不錯(cuò)，但工作效率最低，數(shù)量與質(zhì)量都非常差，而且對領(lǐng)導(dǎo)者并不滿意。2.領(lǐng)導(dǎo)行為的維度理論。俄亥俄州立大學(xué)的亨普希爾和孔斯在對領(lǐng)導(dǎo)者行為的研究中，提出了領(lǐng)導(dǎo)行為的9個(gè)維度，分別是：（1）主動(dòng)，指提出新的構(gòu)

22、想或創(chuàng)意，以領(lǐng)導(dǎo)人激勵(lì)、助長或抵制新觀念和新措施的行為次數(shù)為指標(biāo)。（2）成員身份，指領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)體成員的非正式交往以及互相服務(wù)的次數(shù)。（3）代表，指領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)團(tuán)體免受外來攻擊，推動(dòng)團(tuán)體的共同興趣及代表本團(tuán)體的頻率。（4）整合，指領(lǐng)導(dǎo)者控制個(gè)別成員的行為，鼓勵(lì)愉快的團(tuán)體氣氛，消除成員之間的沖突，或協(xié)助個(gè)別成員適應(yīng)團(tuán)體等行為的表現(xiàn)次數(shù)。（5）組織，指領(lǐng)導(dǎo)人規(guī)定和分配他自己和其他成員的工作。（6）管轄，指約束或限制團(tuán)體或部下的行為。（7）信息溝通，指領(lǐng)導(dǎo)者提供信息給下屬成員，并從他們那里獲得信息，推動(dòng)成員之間的信息交流，或表示他熟悉關(guān)于團(tuán)體的各種事件。（8）認(rèn)可，指領(lǐng)導(dǎo)人表示同意或不同意團(tuán)體成員的行為

23、。（9）生產(chǎn)，指領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)定成就標(biāo)準(zhǔn)或努力標(biāo)準(zhǔn)，或者鼓勵(lì)下屬成員更努力提高成就標(biāo)準(zhǔn)。 哈爾平和溫納也進(jìn)行了類似的研究，他們把亨普希爾等人提出的9項(xiàng)維度作了一些改動(dòng)，將信息溝通分成向下溝通和向上溝通，從而成為10項(xiàng)。根據(jù)上述領(lǐng)導(dǎo)行為維度，俄亥俄州立大學(xué)研究組收集了1790個(gè)問題進(jìn)行分析，最后擬定150個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的項(xiàng)目，編制成“領(lǐng)導(dǎo)者行為描述問卷”并在多個(gè)團(tuán)體中測試。他們對所測結(jié)果進(jìn)行因素分析，得到了兩個(gè)基本領(lǐng)導(dǎo)行為維度，分別稱為“體貼”（consideration）和“主動(dòng)結(jié)構(gòu)”（initiativestructure），也就是“關(guān)心人”和“抓工作”。 3. 中國的CPM理論(1)中國領(lǐng)導(dǎo)行為

24、的三因素。中國科學(xué)院心理所的凌文輇等人經(jīng)過多年的探索，得出了領(lǐng)導(dǎo)行為的三因素，即工作績效（Performance）、團(tuán)體維系（Maintenance）和個(gè)人品德（Character and Moral）。其中用如何處理公與私的關(guān)系作為評價(jià)個(gè)人品德的內(nèi)容。這是考慮到公與私的標(biāo)準(zhǔn)具有穩(wěn)定性，基本上不受時(shí)代和政治的影響。他們還編制了“CPM領(lǐng)導(dǎo)行為評價(jià)量表”，并對其信度（可靠性）和效度（一致性）進(jìn)行了檢驗(yàn)。CPM量表已在中央部門、地方政府和企業(yè)等上百個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)班子考核中進(jìn)行了試用，取得了良好的效果，受到了好評。與俄亥俄州立大學(xué)的研究不同的是，CPM理論突出了個(gè)人品德的因素。 （2）中國的內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理

25、論。外顯理論是基于對領(lǐng)導(dǎo)者外部行為的觀察和經(jīng)驗(yàn)研究，內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論來源于人們內(nèi)心關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念化，即“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣的”。外顯理論基于行為論，而內(nèi)隱理論立足于人格特質(zhì)論。CPM理論還探討了中國人的內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論。中國的內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論的因素結(jié)構(gòu)可以分為四個(gè)維度，分別是個(gè)人品德、目標(biāo)有效性、人際能力和多面性，這四個(gè)因素的內(nèi)容分別是：個(gè)人品德因素要求領(lǐng)導(dǎo)者要誠實(shí)正直、廉潔無私、以身作則、能接受他人的批評。由此可見，中國人首先是用道德標(biāo)準(zhǔn)來判斷領(lǐng)導(dǎo)的，“德”是領(lǐng)導(dǎo)的首要特質(zhì)。目標(biāo)有效性因素表明：在中國人的領(lǐng)導(dǎo)概念中，也包括與有效地完成工作目標(biāo)有關(guān)的特質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為應(yīng)該有遠(yuǎn)見卓識、深謀遠(yuǎn)慮、觀察敏銳、思

26、想解放，而且要有魄力、擅于決策、辦事果斷。他們精明能干、能力出眾、方法科學(xué)、善用人才。這些特質(zhì)將有助于他們所領(lǐng)導(dǎo)的組織的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 人際能力因素，是與社會(huì)成熟性有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)老練沉穩(wěn)、坦率開朗、善于社交、有說服力。另外，中國人似乎不只關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者的人際技巧，而且也注意外表的魅力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有風(fēng)度、有好的體態(tài)、舉止文雅等。這些特質(zhì)會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者具有吸引力，有利于處理好人際關(guān)系。多面性因素，是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握有關(guān)專業(yè)知識和技能，而且多才多藝，興趣廣泛，既富有想象力，又有冒險(xiǎn)精神。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還要有幽默感，使人感到愉快。這一特質(zhì)代表著領(lǐng)導(dǎo)者才能的廣度以及有關(guān)的心理品質(zhì)，既有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

27、，又有助于處理人際關(guān)系，從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)效果。 4.3.3 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論 到20世紀(jì)60年代，很多學(xué)者認(rèn)識到要找一個(gè)適合于任何組織、任何性質(zhì)的工作和任務(wù)、任何對象的固定的領(lǐng)導(dǎo)人格特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型和領(lǐng)導(dǎo)行為方式都是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的有效性是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及其環(huán)境因素等共同決定的，要根據(jù)具體情況來確定領(lǐng)導(dǎo)方式。這種觀點(diǎn)被稱為權(quán)變理論或情境理論，著名的研究有菲德勒模式、通路目標(biāo)理論、領(lǐng)導(dǎo)者參與模型和生命周期理論等，這里只對前兩個(gè)理論進(jìn)行介紹。1.菲德勒模式。心理學(xué)家菲德勒(Fred E. Fiedler)在1962年提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)變模式”，通常被稱為菲德勒模式。菲德勒認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影

28、響領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素之一。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是由他的人格特性所決定的，這種人格特性是相對穩(wěn)定的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型可以用“最不受歡迎的共事者”問卷作為測量工具來加以鑒定，以判定他是工作取向型領(lǐng)導(dǎo)還是關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)。菲德勒指出，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)如何，除了取決于他本人的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)以外，還取決于他所處情景的順利程度。他發(fā)現(xiàn)，影響領(lǐng)導(dǎo)的情景因素有三個(gè)：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系即領(lǐng)導(dǎo)者受其團(tuán)體成員所喜愛和信任的程度；工作結(jié)構(gòu)是否明確；領(lǐng)導(dǎo)人擁有法定權(quán)力的強(qiáng)弱。領(lǐng)導(dǎo)的有效性完全取決于是否與所處環(huán)境相適應(yīng)。菲德勒通過設(shè)計(jì)最難共事者量表來判斷領(lǐng)導(dǎo)方式，各種因素與領(lǐng)導(dǎo)方式間的關(guān)系見表4-1。序號123456

29、78LPC以工作 為主高低上下級關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱情境有利性有利有利有利適中適中適中適中不利領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型人際關(guān)系型人際關(guān)系型無資料無關(guān)任務(wù)導(dǎo)向型2.通路目標(biāo)理論。該理論是1971年由加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯提出的。通路目標(biāo)理論是動(dòng)機(jī)期望理論的發(fā)展。期望理論認(rèn)為，一個(gè)人被激勵(lì)的過程受效價(jià)（目標(biāo)價(jià)值）和期望值（對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可行性的估計(jì)）的影響。根據(jù)這種觀點(diǎn)，通路目標(biāo)理論認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要能激勵(lì)部下，必須解決三個(gè)問題：一是使部下認(rèn)識到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后所能獲得的利益；二是提高部下對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的認(rèn)識；三是要

30、使部下在工作中得到滿足，以刺激他們的工作動(dòng)機(jī)。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，需要根據(jù)部下和環(huán)境狀況應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。部下的狀況，主要指部下的人格特性，包括能力、經(jīng)驗(yàn)、需要等；環(huán)境因素，包括任務(wù)的結(jié)構(gòu)性質(zhì)、組織的權(quán)力系統(tǒng)和工作群體等。4.3.4 領(lǐng)導(dǎo)理論的新進(jìn)展自20世紀(jì)70年代末以來，一些學(xué)者在領(lǐng)導(dǎo)概念的界定、研究對象和研究方法上都超越了以往的研究，提出了一些新的領(lǐng)導(dǎo)理論。其中比較著名的有領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論、交易型與轉(zhuǎn)化型理論等。 1.領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論。歸因理論原是社會(huì)心理學(xué)中探討人們行為原因的一種社會(huì)認(rèn)知理論，這里被用來探討和解釋領(lǐng)導(dǎo)行為，從而形成了領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論。領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是對人們的

31、行為作出歸因，而領(lǐng)導(dǎo)行為則是對不同歸因所做出的反應(yīng)。你對部下的行為作出什么樣的歸因，你就會(huì)采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為。因此，明晰地鑒別人們的行為原因?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者極為重要，有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)先正確地鑒別部下的行為原因，而后再采取相應(yīng)的行動(dòng)。 2.交易型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)?！敖灰仔皖I(lǐng)導(dǎo)”和“轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)”兩個(gè)概念最早來自伯恩斯對政治領(lǐng)導(dǎo)類型的劃分。在交換中，領(lǐng)導(dǎo)者給部下提供報(bào)酬、晉升、榮譽(yù)等，以滿足部下的需要和愿望；而部下則以服從領(lǐng)導(dǎo)命令、完成任務(wù)等作為回報(bào)。以往的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論，如行為理論和權(quán)變理論，都是交易型領(lǐng)導(dǎo)。伯恩斯認(rèn)為，這種領(lǐng)導(dǎo)不是沒有效果，但其效果要視領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系狀況而定。轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通

32、過激勵(lì)下屬士氣，幫助下屬以新觀念看待老問題，使部下看到事業(yè)的美好前景而激發(fā)出積極性和創(chuàng)造性。巴斯等人發(fā)展了交易型領(lǐng)導(dǎo)和轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)容，認(rèn)為以往的領(lǐng)導(dǎo)行為研究都把部下的績效和滿意度作為評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)效能的結(jié)果變量，而轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)理論則把部下對工作任務(wù)的情緒反應(yīng)、自尊、價(jià)值觀以及領(lǐng)導(dǎo)者的信任和信心等作為因變量。伯恩斯在追求卓越一書中宣稱，他們所研究的成功企業(yè)，在發(fā)展階段都是由轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)所決定的。研究表明，轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高工作滿意度的相關(guān)，遠(yuǎn)比交易型領(lǐng)導(dǎo)的高，其效果也遠(yuǎn)比交易型領(lǐng)導(dǎo)的好。4.4 員工激勵(lì)激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)的重要部分，也是領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)主要職能。激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為

33、規(guī)律，根據(jù)激勵(lì)理論，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。20世紀(jì)二三十年代以來，人們從不同的角度研究員工激勵(lì)問題，提出了眾多的激勵(lì)理論。按激勵(lì)的方面及其與行為的關(guān)系不同，各種激勵(lì)理論可分為內(nèi)容型、行為改造型和過程型三類。4.4.1 內(nèi)容型激勵(lì)理論1. 需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛(Maslow)在1943年出版的調(diào)動(dòng)人的積極性的理論一書中首次提出了需要層次理論，在1954年的激勵(lì)與個(gè)性一書中，對該理論和個(gè)性問題做了更詳盡的闡述。馬斯洛認(rèn)為激發(fā)動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)在于人們的需要，他把人的需要由低到高分為五個(gè)層次類型，由低至高分別為：

34、生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴(yán)的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。需要層次理論認(rèn)為低層次的需要在一定程度上得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。也即用于滿足低層次的需要的投入的效益是遞減的，當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，仍以原來的激勵(lì)方式來激勵(lì)員工，效果會(huì)很小，但如果著眼于員工更高層次的需要?jiǎng)t對員工的激勵(lì)可以使組織績效明顯提高。按照這種理論，如果要想激勵(lì)員工，首先需要了解員工目前的需要處于哪一個(gè)層次水平，從而提供相應(yīng)的激勵(lì)措施。 2雙因素理論雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格(Herzberg)于1959年提出來的，全名叫“激勵(lì)、保健因素理論”。赫茲伯格及其同事通過在匹茲堡地區(qū)11個(gè)工商

35、業(yè)機(jī)構(gòu)對200多位工程師、會(huì)計(jì)師調(diào)查征詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項(xiàng)目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。據(jù)此，他提出了雙因素理論。雙因素理論把影響職工工作積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指那些造成職工不滿的因素，如企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等，也稱為“維持因素”，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。激勵(lì)因素指那些使職工感到滿意的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等，只有改善了激勵(lì)因素才能讓職工感到

36、滿意，給職工以較高的激勵(lì)。雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要，相當(dāng)于保健因素，而高層次的需要相當(dāng)于激勵(lì)因素。在企業(yè)管理中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者把雙因素理論應(yīng)用于實(shí)踐，采用工作豐富化、工作擴(kuò)大化、彈性工時(shí)制等，擴(kuò)大工人的工作范圍，使工人在計(jì)劃和管理中負(fù)有更多的責(zé)任，增加對工作的興趣，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。4.4.2 行為改造型激勵(lì)理論領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激勵(lì)，目的就是要把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為，達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。行為改造理論研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變消極為積極的一類激勵(lì)理論。11 強(qiáng)化改造理論強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯

37、金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種激勵(lì)理論。強(qiáng)化理論以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)來理解和修正人的行為。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化理論具

38、體應(yīng)用的一些行為原則如下：（1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。（2）要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。（3）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立明確而具體時(shí)目標(biāo)，同時(shí)，把目標(biāo)分解成多個(gè)小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通

39、過不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。（4）及時(shí)反饋。及時(shí)將工作結(jié)果告訴員工。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用（5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)?，一種行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。對這種行為加以分析和控

40、制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果，將使員工有機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備選方案中進(jìn)行選擇。2. 歸因理論美國心理學(xué)家海德（Heider）在1958年最早提出了歸因問題，1965年，瓊斯(EAJones)和戴維斯（KEDavis）提出了相應(yīng)推斷理論，從行為者的具體行為推斷其行為意圖。1967年，美國社會(huì)心理學(xué)家凱利（HEKelley）發(fā)表社會(huì)心理學(xué)的歸因理論，繼相應(yīng)推斷理論之后提出三維歸因理論，對海德的歸因理論進(jìn)行又一次擴(kuò)充和發(fā)展。凱利將歸因現(xiàn)象區(qū)分為兩類：一類是能夠在多次觀察同類行為或事件的情況下的歸因，稱為多線索歸因；另一類則是依據(jù)一次觀察就做出歸因的情況，稱為單線索歸因。凱利認(rèn)為，人們對行為歸因總

41、是涉及三個(gè)方面的因素客觀刺激物；行動(dòng)者；所處關(guān)系或情境；其中，行動(dòng)者的因素是屬于內(nèi)部歸因，客觀刺激物和所處的關(guān)系或情境屬于外部歸因。對上述三個(gè)因素的任何一個(gè)因素的歸因都取決于下列三種行為信息：（1）差異性。行為者是否在同類其它情況下會(huì)做出相同的反應(yīng)。例如，一名今天遲到的員工是否經(jīng)常表現(xiàn)得自由散漫、違反規(guī)章紀(jì)律。如果行為的差異性不大，則可能會(huì)對行為內(nèi)部歸因；如果行為的差異性大，則活動(dòng)原因可能會(huì)被歸于外部。（2）一貫性。行為者是否在任何情境和任何時(shí)候?qū)ν淮碳の镒鱿嗤姆磻?yīng)，即行動(dòng)者的行為是否穩(wěn)定持久。行為的一貫性越高，觀察者越傾向于對其作內(nèi)部歸因。（3）一致性。其他人對同一情景是否也做出與行為者

42、相同的方式反應(yīng)。如果每個(gè)人面對相似的情境都有相同的反應(yīng)，我們說該行為表現(xiàn)出一致性。比如，所有走相同路線上班的員工都遲到了，則遲到行為的一致性就高。從歸因的觀點(diǎn)看，如果一致高，我們對遲到行為進(jìn)行外部歸因。如果一名員工完成目前工作的水平，與其他類似的工作相同，即低差異性，而在這項(xiàng)工作中其他員工的水平總是和他的水平十分不同（或低或高），即低一致性，并且他的這一工作績效無論何時(shí)都是穩(wěn)定的，即高一貫性，則他的管理者或其他任何人在判斷他的工作時(shí)，都會(huì)認(rèn)為他自己對這一績效負(fù)有主要責(zé)任（內(nèi)部歸因）。凱利還研究了歸因中的錯(cuò)誤或偏見。比如，盡管我們在評價(jià)他人的行為時(shí)有充分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低估外部因素的影

43、響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響，這稱為基本歸因錯(cuò)誤。它可以解釋下面情況：當(dāng)銷售代表的業(yè)績不佳時(shí)，銷售經(jīng)理傾向于將其歸因于下屬的懶惰而不是客觀外界條件的影響，個(gè)體還有一種傾向于是把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運(yùn)氣，這稱為自我服務(wù)偏見。由此表明，對員工的績效評估可能會(huì)受到歸因偏見的影響。歸因理論提出了對他人的行為進(jìn)行判斷和解釋過程中所遵循的一些規(guī)律。在管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工對行為的歸因不可避免地會(huì)受到這些規(guī)律的影響。管理者要認(rèn)識到員工是根據(jù)他們對事物的主觀知覺而不僅僅是客觀現(xiàn)實(shí)做出反應(yīng)的。員工對于薪水、上級的評價(jià)、工作滿意度、自己在組織中的位置和成就等方面的知覺與

44、歸因正確與否，對于其潛力的發(fā)揮和組織的良好運(yùn)作有著重要影響。同時(shí)，管理者在對員工的行為進(jìn)行判斷和解釋時(shí)也應(yīng)該盡量避免歸因中的偏見和誤差。3. 成就需要理論美國心理學(xué)家麥克利蘭(McClelland)研究人的高層次需要與社會(huì)性的動(dòng)機(jī)，提出了成就需要激勵(lì)理論，認(rèn)為人除了生理需要，還有權(quán)力需要、合群需要和成就需要等需要。（1）權(quán)力需要（Need for Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。（2）親和需要（ Need for affiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。（3）成就需要（Need for achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)

45、烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境。權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一。高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。親和需要是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。首先，在人

46、員的選拔和安置上，通過測量和評價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。4.4.3 過程型激勵(lì)理論前面討論的內(nèi)容型和行為改造型理論都是研究需要與動(dòng)機(jī)對行為的影響以及如何根據(jù)需要控制和改造人的行為的問題。過程型激勵(lì)理論則主要研究人們選擇行為的過程，說明行為的產(chǎn)生、發(fā)展、保持以及結(jié)束的整個(gè)過程。有關(guān)過程型激勵(lì)理論也很多，這里主要介紹期望概率模式、公平理論和波特一勞勒期望激勵(lì)理論。1. 期望概率模式期望

47、理論最早由美國心理學(xué)家弗魯姆(Victor HVroom)在1964年出版的工作與激發(fā)一書中首先提出。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這時(shí)目標(biāo)反過來對個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）。這一理論可以用下列公式表示：M=V*E式中，M表示激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V表示目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)），這是一個(gè)心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個(gè)人需要的價(jià)值。同一目標(biāo)，由于各個(gè)人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價(jià)值也就不同。同一個(gè)目標(biāo)對每一個(gè)人可能有正、

48、零、負(fù)三種效價(jià)，效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。E是期望概率，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的概率。目標(biāo)價(jià)值大小直接反映人的需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱。該公式表明，一個(gè)人把目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率越高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)的動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)烈。 弗魯姆提出了激發(fā)力量達(dá)到最大值的期望模式： 個(gè)人努力個(gè)人成績（績效）組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）個(gè)人需要弗魯姆認(rèn)為，為了有效地激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，需要正確處理三個(gè)方面的關(guān)系：（1）努力和績效的關(guān)系。這兩者的關(guān)系取決于個(gè)體對目標(biāo)的期望值。期望值又取決于目標(biāo)是否合適個(gè)人的認(rèn)識、態(tài)度、信仰等個(gè)性傾向及個(gè)人的社會(huì)地位、別人對他的期望等社會(huì)因素。（

49、2）績效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績后，能夠得到合理獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升、提級、表揚(yáng)等。組織的目標(biāo)，如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來強(qiáng)化，隨著時(shí)間推移，積極性就會(huì)消失。（3）獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價(jià)。要采取多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。2. 公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J S Adams）于1962年-1965年在工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系、工資不公平對工作質(zhì)量的影響、社會(huì)交換中的不公平等著作中提出來的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的

50、合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行橫向和縱向比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。 橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，二者相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。

51、 公平理論對領(lǐng)導(dǎo)者有著重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。3波特和勞勒的期望激勵(lì)理論 期望激勵(lì)理論是美國行為科學(xué)家愛德華勞勒(Edward E.Lawler)和萊曼波特(L

52、yman WPorter)1968年在的管理態(tài)度和成績一書中提出來的。這個(gè)模式的特點(diǎn)是：（1）“激勵(lì)”決定一個(gè)人是否努力及其努力的程度；（2）工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。即一個(gè)人對自己扮演的角色認(rèn)識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；（3）獎(jiǎng)勵(lì)要以績效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)職工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)將不能成為提高績效的刺激物；（4）獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)達(dá)到滿意效果，取決于被激勵(lì)者對報(bào)償是否公正的認(rèn)可。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會(huì)感到滿意，否則就會(huì)感

53、到不滿。顯而易見，滿意將導(dǎo)致被激勵(lì)者付出更多的努力。1967年，波特和勞勒還在他們合作的成績對工作滿足的影響一文中提出了成績對滿足影響的一種理論模式：一個(gè)人在做出了成績后，得到外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬兩類報(bào)酬。外在報(bào)酬包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報(bào)酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個(gè)人的成績難于精確衡量，工資、地位、提升等報(bào)酬的取得也包含多種因素的考慮，并不完全取決于個(gè)人成績。內(nèi)在報(bào)酬即一個(gè)人由于工作成績良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對社會(huì)做了貢獻(xiàn)，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，與工作成績是直接相關(guān)的?！皟?nèi)在報(bào)酬”與“外在報(bào)酬”并

54、不能決定一個(gè)人是否滿足，還需要通過“所理解的公正報(bào)酬”來調(diào)節(jié)。也就是說，一個(gè)人要把自己所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較。如果他認(rèn)為相符合，他就會(huì)感到滿足，并激勵(lì)他以后更好地努力。如果他認(rèn)為自己得到的報(bào)酬低于自己所理解的公正報(bào)酬，那么，即使事實(shí)上他得到的報(bào)酬量并不少，他也會(huì)感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。 波特一勞勒期望激勵(lì)理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿意。要形成激勵(lì)努力績效獎(jiǎng)勵(lì)滿足努力的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工

55、、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。4.5 信息溝通領(lǐng)導(dǎo)和管理的各項(xiàng)職能和管理的各項(xiàng)具體活動(dòng)都存在著溝通問題。領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行正確的決策，就必須掌握個(gè)方面的信息，而信息只有通過溝通才能得到。有效的溝通是上情下達(dá)、下情上達(dá)的基本保證。領(lǐng)導(dǎo)者要做好決策，必須掌握有效的溝通技巧。 4.5.1 管理溝通的定義 溝通是人們分享信息、思想和情感的任何過程。管理溝通是指管理者與被管理者之間、管理者與管理者之間、被管理者與被管理者之間，即組織成員之間，或者組織成員與外部公眾或社會(huì)組織之間發(fā)生的,旨在完成組織目標(biāo)而進(jìn)行的多種形式、內(nèi)容與層次的,對組織有意義信息的發(fā)送、

56、接受與反饋的交流全過程,及各組織對該過程的設(shè)計(jì)、規(guī)劃、管理和實(shí)施與反省的過程。溝通是信息發(fā)送方和接收方之間的雙向互動(dòng)過程，其目的在于讓對方清楚自己的意思，以便取得共識或找出異同點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。溝通主要包含以下幾個(gè)部分內(nèi)容：希望傳遞的信息，信息的傳遞方式、信息的接收方式，信息的效用。有效的溝通必須把信息清楚地傳遞給對方并得到期望的結(jié)果。4.5.2 管理溝通的過程 管理溝通的過程可分解成為管理溝通過程的八大要素：1.管理信息；2.管理信息編碼；3.管理溝通通道；4.管理信息譯碼；5.管理信息；6.管理溝通噪音；7.管理信息反饋；8.管理溝通環(huán)境。這8種要素組成完整的管理溝通過程，如圖4-2

57、所示。信道噪聲圖4-2 信息溝通過程信息編碼發(fā)信方譯碼信息接收方接收方發(fā)送方信息傳送者為了實(shí)現(xiàn)管理溝通，須把要傳送的管理信息進(jìn)行適當(dāng)編碼，將其轉(zhuǎn)化為能傳遞到信息接受者并能為其理解的形式，然后再經(jīng)過適當(dāng)?shù)男畔魉颓阑驕贤ㄇ?，傳遞給接受者。接受者收到傳送過來的管理信息載體代碼后，先對信息載體進(jìn)行解碼，即正確地將接受到的信息還原為管理信息。從理論上講，發(fā)送者和接受者所處理的管理信息完全一致，整個(gè)管理溝通過程的傳送過程才能被認(rèn)為成功完成。而為了確認(rèn)接受者成功理解了傳送者的意思，管理信息接受者也應(yīng)該對所接受到的管理信息進(jìn)行必要的管理信息反饋。在反饋中，原來的接受者變成了傳送者，原來的傳送者變成了接受

58、者，因此，管理溝通過程是一個(gè)雙向的互動(dòng)的過程。在管理溝通過程當(dāng)中，還存在著溝通背景及溝通噪音這兩大因素的影響。管理溝通的雙方，如果缺乏共同的可互相理解、交流的背景，對方就會(huì)對你說的話不知所云，管理溝通就難以成功進(jìn)行。另一方面，溝通噪音的多少大小強(qiáng)弱，同樣也會(huì)強(qiáng)烈影響管理溝通的成功率。 4.5.3 溝通的類別根據(jù)管理信息在企業(yè)中流動(dòng)的方向，溝通的可分為以下類別：1下行溝通(DownwardCommunication)下行溝通指信息由權(quán)威較高的階層流向較低的階層的過程。大約有一半的管理溝通是與下屬的溝通，其余的是與上級、同事和外部的溝通。良好的溝通的關(guān)鍵在于溝通信息的管理者具有高度的敏感性，精心地

59、準(zhǔn)備，并以誠心和對員工的關(guān)心來進(jìn)行溝通。有些管理失敗的原因就在于沒有很好地進(jìn)行有效溝通的準(zhǔn)備。有效下行溝通的前提有四個(gè)：（1）管理者必須培養(yǎng)一種積極的溝通心態(tài)。他們必須認(rèn)識到，溝通是他們工作的重要組成部分。（2）管理者必須不斷地獲取信息。他們必須了解所有與員工利益相關(guān)的信息，與員工共享自己擁有的信息，使員工感到自己信息很靈通。（3）管理者必須有意識地作好溝通的計(jì)劃，每采取一個(gè)行動(dòng)之前都要有統(tǒng)籌安排。（4）管理者必須建立相互信任的關(guān)系。對于所有的溝通，傳遞者與接受者之間的相互信任非常重要。下行溝通一個(gè)存在的問題是溝通過量(communication overload)。有的管理者認(rèn)為溝通越多越好，他們向員工提供大量的信息，以至員工們覺得自己被信息所淹沒，但并沒有真正理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，這就是溝通過量。良好溝通的關(guān)鍵在于它的時(shí)機(jī)和質(zhì)量，而不在于數(shù)量。如果溝通的質(zhì)量很高且時(shí)機(jī)恰當(dāng)，即使溝通總量較少，仍能得到很好的理解。2。上行溝通(UpwardCommunicat