1、P73第四章 全球人力資源管理楊云本章主要內(nèi)容全球人力資源管理：起源、發(fā)展與研究1全球人力資源管理的兩大視角23外派人員管理4人力資源本土化5國際勞工的勞資關(guān)系一 全球人力資源管理的發(fā)展起源（20世紀(jì)70年代末80年代中期）：國際管理跨國公司外派管理美國研究本國跨國企業(yè)發(fā)展（20世紀(jì)80年代中期90年代末）：研究范圍和領(lǐng)域擴大研究視角拓寬提出多種模式新的挑戰(zhàn)（21世紀(jì)）模型整合多元理論多元方法微觀到宏觀全球人力資源管理的概念三個研究視角:跨文化管理：從國際視角審視組織成員的行為比較研究：產(chǎn)業(yè)關(guān)系和人力資源管理的比較，分析和對比不同國家人力資源系統(tǒng)跨國公司（企業(yè)）的人力資源管理全球人力資源管理的

2、概念For MNE (Multinational Enterprise) :International human resource management (IHRM) is about the world-wide management of human resources. (Adler & Ghadar,1990 etc.)全球人力資源（Global human resource management)是國際化組織中人員管理的政策和活動。（Ivancevich,1998）全球人力資源管理是在人力資源活動（獲取、分配、利用）、員工類型（東道國、母國、其他國）和企業(yè)經(jīng)營所在的國家類型這三個維

3、度之中的互動組合。（Morgan,1986）東道國員工第三國員工員工類型HR管理活動獲取分配利用東道國母國第三國母國員工國家全球人力資源管理的發(fā)展背景全球經(jīng)營環(huán)境與全球競爭優(yōu)勢國際經(jīng)營實踐的需要全球人力資源管理的促進因素國際經(jīng)營與全球競爭國際經(jīng)營 背景技術(shù)發(fā)展差別化與標(biāo)準(zhǔn)化并存全球資源流動跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟國際競爭優(yōu)勢速度質(zhì)量創(chuàng)新企業(yè)全球化有效人力資源管理政策活動人力資源國際化配置要求促進全球人力資源管理：促進因素國際化與全球競爭的快速發(fā)展跨國公司的數(shù)量和重要性增加人力資源流動性增加有效的人力資源管理國際經(jīng)營成敗的重要決定因素國際人員派遣的失敗代價高昂全球戰(zhàn)略的實施經(jīng)常受制于國際化管理人才的不足中小

4、企業(yè)（SMEs）的快速增長國際人力資源管理對更大范圍的組織日益重要組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)層級制到網(wǎng)絡(luò)化人力資源部門的作用凸現(xiàn)國際企業(yè)在運營和控制中，人力資源戰(zhàn)略發(fā)揮更加重要的作用全球人力資源管理研究的范式研究邏輯的兩大范式：普遍主義范式（Universal Paradigm）美國學(xué)者為主演繹和實證手段驗證普適的抽象原則和規(guī)律探索最佳實踐，提出整體方案情景（背景）依賴范式（Contextual Paradigm ）歐洲學(xué)者為主歸納分析方法，解釋不同背景下的HRM差異跨文化視角強調(diào)不同文化背景下人力資源管理的差異：比較的觀點從跨國公司角度，人力資源管理政策與實踐的跨文化轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略視角人力資源政策、制度與體系

5、與跨國公司戰(zhàn)略的匹配/配合二 全球人力資源管理的兩大視角傳統(tǒng)視角：跨文化人力資源管理文化的涵義文化是指導(dǎo)一個群體日常生活的普遍的共享的信念、準(zhǔn)則和價值觀；文化引導(dǎo)人們的行為文化的層次外顯文化：表現(xiàn)為人們的行為、語言、音樂、建筑、食品等人造物；價值觀和規(guī)范：價值觀是關(guān)于好惡、對錯等的看法；規(guī)范是行為準(zhǔn)則，是價值觀的反映；基本假設(shè)：關(guān)于“生存”的看法，處理人與人、人與自然之間的關(guān)系?；炯僭O(shè)價值觀和規(guī)范外顯文化文化的涵義與特性文化的特性習(xí)得性文化是一種習(xí)得的行為模式，即通過后天學(xué)習(xí)及經(jīng)驗獲得的在國際管理中，習(xí)得的行為模式將影響雇員或管理者對權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)、工作團隊和倫理實踐的感知適應(yīng)性文化具有應(yīng)對外部

6、威脅、改變自身的適應(yīng)性能力，這是保持文化延續(xù)的基礎(chǔ)象征性文化形成與延續(xù)的基礎(chǔ)是人類使用符號及語言表達意思的能力承繼性文化是歷史積淀而累積形成的，具有穩(wěn)定的“社會遺傳因子”共享性一種文化由全體社會成員共享結(jié)構(gòu)性具有自身相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)因素整合，形成獨特文化模式文化差異的區(qū)分：霍夫斯蒂德的文化維度P86個人主義VS集體主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避男性化VS女性化 個人主義是指在較松散的社會網(wǎng)絡(luò)中，人們首先最關(guān)注自己和與自己關(guān)系密切的家庭成員； 集體主義是指在較緊密地社會網(wǎng)絡(luò)中，人們通過與其他群體的比較來區(qū)分自身所在的群體（如家庭、組織）一個組織中職位/地位較低的成員認(rèn)可和接受不平等的權(quán)力分配這樣的

7、事實的程度在社會中，當(dāng)人們感覺受到不甚明了的威脅時，通常會通過提高確定性和預(yù)見性來避開不可知的環(huán)境，反映人們對風(fēng)險的態(tài)度指整個社會看重個人成功還是生活質(zhì)量的提高長期VS短期長期取向關(guān)注未來，重視節(jié)儉和毅力；短期取向重視過去和現(xiàn)在。文化的趨同與分化文化趨同還是分化？（convergence-divergence thesis）1960年初，社會學(xué)家科爾C鄧洛普（Kerr C. Dunlop）等在工業(yè)主義與工業(yè)人一書中提出文化趨同理論后，引起持久的爭論；80年代后，延伸至比較管理和國際管理領(lǐng)域趨同假說核心：全球經(jīng)濟與文化的西方化，文化優(yōu)越英國J. Child ：趨同與趨異是由于分析層次的差異而導(dǎo)致

8、的看待社會和組織的不同觀點。持趨同觀點者，研究宏觀層面，即組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)持分化觀點者，主要考察的是組織微觀層面，即組織中人的行為和態(tài)度跨國管理必須考慮文化差異性及其對管理、工作態(tài)度等的影響人力資源管理的文化內(nèi)涵人力資源管理的文化內(nèi)涵是基于美國和歐洲人力資源管理的比較而提出的，反映了國家文化如何影響人力資源的觀念和實踐美國人力資源管理植根于心理學(xué)，關(guān)心的首要問題是如何激發(fā)工人的工作動力；關(guān)注個體，分析雇員需要，報酬體系等歐洲人力資源管理源于社會學(xué)傳統(tǒng)，在社會體系、經(jīng)濟和政治環(huán)境以及政府、工會和管理層等關(guān)鍵因素的關(guān)系上投入更多注意力。最重要的是誰具有決定的權(quán)力，其結(jié)果是努力促進工業(yè)民主戰(zhàn)略視角：戰(zhàn)

9、略性全球人力資源管理戰(zhàn)略性全球人力資源管理是從跨國公司的角度探討有效的人力資源政策組合，是戰(zhàn)略人力資源管理在跨國管理背景下的拓展。戰(zhàn)略性全球人力資源管理是指根據(jù)跨國企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)而制定的人力資源管理的政策、職能和活動，其目的是促進跨國企業(yè)國際戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？鐕髽I(yè)戰(zhàn)略人力資源管理外生因素產(chǎn)業(yè)特征國家/地區(qū)特征組織間網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略人力資源管理人力資源職能戰(zhàn)略人力資源實踐內(nèi)生因素跨國企業(yè)結(jié)構(gòu)國際運作結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)機制組織和產(chǎn)業(yè)生命周期國際進入方式跨國公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略國際經(jīng)營經(jīng)驗總部國際導(dǎo)向跨國公司的關(guān)注焦點和目標(biāo)競爭力效率全球化和地區(qū)反應(yīng)的平衡柔性國際招聘與篩選跨國公司人員來源包括母國

10、人員、東道國人員和他國人員人員配備的四種方法：民族中心法，是將跨國公司的左右關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任多中心法，是招聘所在國人員管理分公司，母國人員管理母公司。全球中心法，是在整個組織中選擇最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮國別地區(qū)中心法，將跨國公司按經(jīng)營地理區(qū)域劃分，人員在區(qū)域間流動人員招聘來源優(yōu)缺點比較 P77-79 優(yōu)點：免除語言等障礙；減少招聘成本；增加管理連續(xù)性；提高士氣，政府鼓勵等 缺點：總部的控制和協(xié)調(diào)受阻；限制母國人員獲得國際經(jīng)驗的機會；所在國人員在子公司以外的職業(yè)生涯發(fā)展受阻等使用母國人員使用他國人員使用東道國人員 優(yōu)點：比母國人員更了解子公司；工資和福利要求比母國人員低等 缺點：調(diào)

11、任必須考慮民族仇恨等；所在國政府核能反對；可能在任職結(jié)束后不愿回自己國家等 優(yōu)點：組織可以控制和協(xié)調(diào)；為有前途的經(jīng)理人員提供獲取國際經(jīng)驗的鍛煉；確保子公司遵守公司目標(biāo)政策等 缺點：所在國人員提升機會有限；適應(yīng)時間較長；薪酬不一致等三 外派人員管理 P79-86國際任職決策 國際任職者（海外管理者）來源：外派人員（Expatriate）和當(dāng)?shù)剡x拔選任東道國人員考慮的因素：戰(zhàn)略因素跨國公司戰(zhàn)略取向國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性東道國因素法律因素（限制外國人任職；對薪酬決策等的影響）國家政治、經(jīng)濟、社會狀況人員因素有否合適的外派人員？外派人員成本與收益比較外派人員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境、接受新思想外派人員選擇

12、不當(dāng)外派人員缺乏動機Add your text提前歸國配偶或家庭不能適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕颦h(huán)境外派失敗的原因外派人員不能勝任、語言問題外派失敗的原因外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)選擇決策個人因素專業(yè)能力跨文化適應(yīng)力家庭因素國外工作動力環(huán)境因素國家/文化因素語言跨國企業(yè)因素自我形象：自信、自尊等交流能力知覺導(dǎo)向：思想開放、適應(yīng)力、抗風(fēng)險力Text外派人員培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)1目的 減輕外派人員的文化沖擊 促進外派人員的國外工作能力2培訓(xùn)內(nèi)容 文化敏感性訓(xùn)練 語言學(xué)習(xí) 跨文化溝通 沖突管理 地區(qū)情境模擬3培訓(xùn)方法 文化簡介：東道國風(fēng)俗、傳統(tǒng)、日常行為方式 地方簡介：東道國歷史、地理、經(jīng)濟、政治等 角色扮演：表演可能遇到的生活

13、、工作情景 現(xiàn)場體驗：提供短期出國工作機會文化震蕩(culture shock) ：外派人員在新文化環(huán)境中所遇挫折和困惑交融期適應(yīng)期痛苦期蜜月期外派人員培訓(xùn)跨文化調(diào)整跨文化適應(yīng)的四個階段跨文化適應(yīng)的四個階段蜜月期外派管理者剛到異國/異文化初期感到新鮮、好奇、興奮出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)，也會積極解釋和歸因通常持續(xù)數(shù)周或數(shù)月，取決于個人文化敏感性痛苦期文化差異性對心理或行為產(chǎn)生的沖擊漸趨明顯焦慮/痛苦對異質(zhì)文化/行為產(chǎn)生排斥與抵觸適應(yīng)期適應(yīng)失?。弘y以逾越文化和心理障礙，不能調(diào)整自己適應(yīng)異文化，結(jié)果是逃避、排斥、返回本國適應(yīng)成功：具有良好環(huán)境/文化適應(yīng)性，度過文化沖擊，即進入交融期交融期文化障礙基本排除適應(yīng)

14、當(dāng)?shù)匚幕⑿袨?，管理績效水平提高外派人員績效影響因素薪酬計劃 影響國際任職動機和績效任務(wù) 外派經(jīng)理承擔(dān)更多工作公司總部的支持 對外派經(jīng)理及其家屬的支持有利于外派經(jīng)理更好地適應(yīng)國外環(huán)境，強化承諾和心理契約所在國環(huán)境 政治、經(jīng)濟、法律；市場、員工、跨國公司為子公司設(shè)定的戰(zhàn)略文化適應(yīng) 適應(yīng)快，績效提升外派人員績效評價要素績效標(biāo)準(zhǔn)硬指標(biāo)：客觀的、可量化的，可直接測量的，如投資回報率、市場份額軟指標(biāo)：考察關(guān)系或特性，如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技能、人際技能等情境指標(biāo)：將績效發(fā)生時的情景結(jié)果考慮在內(nèi)，如轉(zhuǎn)移定價和其他金融工具在子公司間進行交易，以降低外匯風(fēng)險或減少稅收；此時，應(yīng)考慮到這種財務(wù)結(jié)果不能作為績效結(jié)果評價

15、者直接上級評價：對外派經(jīng)理而言由于地理分隔而不合適，根據(jù)子公司業(yè)績評價；易產(chǎn)生短期效應(yīng)而采取損害長期利益的當(dāng)?shù)貞?zhàn)略東道國下級評價：直接可觀察，但易產(chǎn)生文化偏見360度評價：由母國或所在國直接主管、外派者自己、他人等共同評價外派人員薪酬方式通常采用三種方式：以母國為基礎(chǔ)的薪酬政策外派人員薪酬根據(jù)母國情況確定以東道國為基礎(chǔ)的政策外派人員薪酬根據(jù)東道國水平設(shè)定，而津貼根據(jù)母國情況確定有利于吸引雇員到比母國工資水平高的國家去工作如果是短期外派，回國后降低其工資很難以地區(qū)為基礎(chǔ)的政策確定外派人員薪酬依據(jù)其是否在本國所處的地區(qū)內(nèi)工作在母國較近的地區(qū)工作將比在離母國較遠(yuǎn)的地區(qū)薪酬低外派人員額外薪酬和津貼為激

16、勵外派人員并補償海外工作帶來的不便，常需支付額外薪酬和津貼，這些津貼包括：海外津貼 給予外派雇員相當(dāng)于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的補助，補貼由于海外工作而帶來的生活上的不便住房補貼 為外派人員提供免費住房或只收取一部分房租（一般相當(dāng)于其國內(nèi)支出）生活補助 提供生活上的補助，以彌補國外生活中可能遇到的額外支出，并保證與國內(nèi)相近的生活方式搬遷費用 往返工作地點的交通費及家居用品運輸費用子女教育費、探親費、額外賦稅補貼等外派人員歸國問題外派任務(wù)完成后，外派人員通常被召回國內(nèi)或重新派遣到另一個國家歸國問題：外派人員返回母國重新從事原來相關(guān)工作時所面臨的困難逆文化沖擊：指回國的外派人員必須重新學(xué)

17、習(xí)和適應(yīng)文化觀念、價值和信仰歸國后的重新適應(yīng)重新適應(yīng)改變觀點“新人”出現(xiàn)組織/工作地點變化社會/文化變化歸國問題外派人員必須適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化，可能導(dǎo)致任職后的績效低下或工作變動；外派人員及其家屬必須重新學(xué)習(xí)與朋友和同事的溝通和交流，因為往往意識不到他們?nèi)允褂弥煌臏贤ǚ绞酵馀扇藛T需要時間適應(yīng)基本的生活環(huán)境，如學(xué)校、食品和氣候等解決歸國問題的方法利用歸國人員經(jīng)驗推動組織目標(biāo)建立援助小組：幫助外派人員規(guī)劃歸國行為提供母國信息：通報公司當(dāng)前變化及工作機會為歸國提供培訓(xùn)和做好準(zhǔn)備工作提供支持：如幫助尋找住房、提供調(diào)整時間四 人力資源本土化動因：外派管理人員費用過高（工資、補貼等）東道國人員更了解當(dāng)?shù)厍闆r鼓舞當(dāng)?shù)貑T工士氣有利于子公司內(nèi)部溝通外派人員失敗率高東道國政府鼓勵人力資源本土化限制因素：東道國缺乏所需要人才外派人員更了解跨國公司文化外派管理人員有利于積累全球經(jīng)營經(jīng)驗，形成全球管理思維能力問題：狹隘戰(zhàn)略思維漠視全球利益協(xié)調(diào)和控制困難五、勞資關(guān)系P87國際勞資關(guān)系因文化不同而不同不同國家在經(jīng)濟、政治和