項(xiàng)目管理知識體系淺析課程提綱項(xiàng)目管理的誤區(qū)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目風(fēng)險管理誤區(qū)：三邊行動邊計劃邊實(shí)施邊修改

造成“三邊行動”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉促開始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會因?yàn)樵谝恍┬∈律铣镀?dǎo)致項(xiàng)目被不斷地延期。即時最后勉強(qiáng)完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變化，我們的項(xiàng)目進(jìn)度恐怕也要變動了！下一步該怎么干?還沒想好，先做了到時候再說吧。誤區(qū)：六拍運(yùn)動第一拍：拍腦袋經(jīng)常有些領(lǐng)導(dǎo)在有了做一個項(xiàng)目的想法后，不是組織相關(guān)人員嚴(yán)格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬項(xiàng)目。看來這個項(xiàng)目真有的賺啊，趕緊上！

拍腦袋作決策的做法，從一開始就為項(xiàng)目實(shí)施帶來了很高的風(fēng)險和不確定性，可以說也為項(xiàng)目的失敗埋下了伏筆……誤區(qū)：六拍運(yùn)動第二拍：拍肩膀領(lǐng)導(dǎo)拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動項(xiàng)目組成員的積極性，大多會采取一些激勵手段，例如——拍肩膀。錯誤的激勵往往比沒有激勵帶來的后果還要糟糕！好好干，我相信你們！誤區(qū)：六拍運(yùn)動第三拍：拍胸脯受到領(lǐng)導(dǎo)激勵的項(xiàng)目組成員為了讓領(lǐng)導(dǎo)放心，也會有所表示——拍胸脯，而且往往還會說出一句話：盲目的樂觀與熱情只會讓前進(jìn)方向與最初的目標(biāo)越偏越遠(yuǎn)！沒問題，包在我身上！誤區(qū)：六拍運(yùn)動第四拍：拍桌子項(xiàng)目進(jìn)行一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)忽然發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運(yùn)動”——拍桌子。

訓(xùn)斥項(xiàng)目組成員出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結(jié)果恐怕會讓事情越來越糟。BOSS：“你們這段時間都在搞什么？這么長時間了，項(xiàng)目才剛剛進(jìn)展到這里，還有這么多問題！再給你們多長時間，搞不定就扣績效，再搞不定就走人……”項(xiàng)目組成員：“！◎＃￥％※×……”誤區(qū)：六拍運(yùn)動第五拍：拍屁股項(xiàng)目組成員受到老板的嚴(yán)厲批評后，不少人往往會“拍屁股”。表現(xiàn)有二：一種是“明拍”，不干了，直接走人；另一種是“暗拍”，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項(xiàng)目組中對項(xiàng)目毫無益處，反而會打擊努力工作者的積極性?！爱?dāng)初不論證清楚，現(xiàn)在項(xiàng)目做不下去了，就知道訓(xùn)我？我還不干了呢！走人！”誤區(qū)：六拍運(yùn)動第六拍：拍大腿五拍之后的項(xiàng)目結(jié)果必然令所有人大失所望。這個時候，從決策層到項(xiàng)目經(jīng)理再到項(xiàng)目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。在一個項(xiàng)目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不汲取教訓(xùn)，在以后的項(xiàng)目中依然延續(xù)“六拍運(yùn)動”……“唉，早知如此，當(dāng)初就應(yīng)該……，……，……，……，……，”反思無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會遇到“三邊行動”和“六拍運(yùn)動”的場景。為什么這樣的情形會經(jīng)常發(fā)生呢？我們應(yīng)當(dāng)從中汲取什么教訓(xùn)呢？PMI:ProjectManagementInstitute美國項(xiàng)目管理協(xié)會SMART原則：S:Specific(明確性)M:Measurable(可衡量)A:Attainable(可達(dá)成性)R:Relevant(相關(guān)性)T:Time-bound(時限性)PDCA:PlanDoCheckAction持續(xù)改進(jìn)預(yù)防勝于檢查質(zhì)量問題85%管理層負(fù)責(zé)SWOT模型S:優(yōu)勢W:劣勢O:機(jī)會T:威脅項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目是為了創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作項(xiàng)目的定義項(xiàng)目與運(yùn)營項(xiàng)目管理的定義知識技能工具技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動以滿足項(xiàng)目的要求（需求）管理一個項(xiàng)目通常的步驟項(xiàng)目6大制約因素項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目管理過程組啟動階段啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組資源投入水平收尾階段收尾過程組五大過程組----魚群模型PDCA&五大過程組項(xiàng)目管理10大知識領(lǐng)域項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人管理過程識別干系人/干系人登記冊識別干系人/干系人分析項(xiàng)目結(jié)果關(guān)注程度主動參與項(xiàng)目程度改變項(xiàng)目計劃或執(zhí)行的能力施加自己意愿的能力低利益高低權(quán)力高權(quán)力/利益方格規(guī)劃干系人管理溝通管理計劃效果效率溝通模型發(fā)送者接收者傳遞信息反饋信息編碼解碼編碼解碼告知收悉媒介噪聲項(xiàng)目范圍管理范圍管理過程收集需求—已量化且記錄需求跟蹤矩陣編號關(guān)聯(lián)編號（WBS）WBS需求描述優(yōu)先級是否關(guān)鍵需求需求變更標(biāo)識需求分析解決方案需求狀態(tài)提出人提出時間解決責(zé)任人解決時間驗(yàn)證人驗(yàn)證時間特殊說明收集需求工具定義范圍創(chuàng)建WBS的作用WBS分解主要規(guī)則WBS實(shí)例項(xiàng)目時間管理時間管理過程項(xiàng)目進(jìn)度計劃作用說明項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖詳細(xì)的供團(tuán)隊(duì)使用的邏輯關(guān)系節(jié)點(diǎn)法（AON,純邏輯圖無時間刻度）邏輯橫道圖（含時間刻度和邏輯）時標(biāo)邏輯圖（含時間刻度、持續(xù)時間和邏輯）橫道圖常向管理層匯報追蹤概括性活動進(jìn)度無邏輯關(guān)系標(biāo)注計劃與完成日期可追蹤活動進(jìn)度里程碑圖可向管理層匯報項(xiàng)目內(nèi)外部關(guān)鍵接口無邏輯關(guān)系本身沒有工期標(biāo)注計劃或完成日期進(jìn)度壓縮消除帕金森進(jìn)度壓縮“五不”項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險管理過程風(fēng)險四要素風(fēng)險管理計劃墨菲定律風(fēng)險登記冊項(xiàng)目風(fēng)險管理表一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱

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二、項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險發(fā)生概率的判斷準(zhǔn)則高風(fēng)險：＞60%發(fā)生風(fēng)險的可能性中風(fēng)險：＞30-60%發(fā)生風(fēng)險的可