成功地進(jìn)行企業(yè)并購

協(xié)助我們的客戶及員工出類拔萃成功地進(jìn)行企業(yè)并購 協(xié)助我們的客戶及員工出類拔萃企業(yè)并購：市場永恒的話題2000年全球并購交易超過20,000億美元個(gè)案交易價(jià)值不斷地創(chuàng)造新高

單位：millionsUSD企業(yè)并購：市場永恒的話題2000年全球并購交易超過20,00并購的動(dòng)機(jī)透過并購聯(lián)盟加快和激發(fā)創(chuàng)新增長并購的動(dòng)機(jī)透過并購聯(lián)盟加快和激發(fā)創(chuàng)新增長并購行動(dòng)的評判標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)成功的并購的企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)必須為股東創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，來策劃、執(zhí)行以及評估每一個(gè)企業(yè)的并購計(jì)劃并購行動(dòng)的評判標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)成功的并購的企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)必須為股東創(chuàng)造令人沮喪的現(xiàn)實(shí)究竟有多少并購行動(dòng)給股東創(chuàng)造了價(jià)值？Year2000令人沮喪的現(xiàn)實(shí)究竟有多少并購行動(dòng)給股東創(chuàng)造了價(jià)值？Year成功并購的四個(gè)必要因素設(shè)定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并且將擬進(jìn)行的企業(yè)并購的行動(dòng)目的服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)間的業(yè)務(wù)整合是并購的目的，必須預(yù)先籌劃好業(yè)務(wù)整合的方案充分重視目標(biāo)企業(yè)的表外資源：高素質(zhì)的員工隊(duì)伍、廣泛的客戶以及穩(wěn)定的采購渠道充分尊重目標(biāo)企業(yè)的文化，加強(qiáng)整個(gè)并購過程中各個(gè)利益群體的溝通成功并購的四個(gè)必要因素設(shè)定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并且將擬進(jìn)行的企業(yè)并德勤推薦之企業(yè)并購流程并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估獨(dú)立的工作小組+全程項(xiàng)目管理德勤推薦之企業(yè)并購流程并購制定企業(yè)財(cái)務(wù)并購獨(dú)立獨(dú)立的工作小組企業(yè)成立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的并購委員會并購委員會根據(jù)公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定出明確的企業(yè)并購策略和未來業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，以此作為企業(yè)并購整合行動(dòng)的指導(dǎo)綱領(lǐng)并購戰(zhàn)略策劃確定并購對象企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估企業(yè)成立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的并購委員會并購確定企業(yè)財(cái)務(wù)并購獨(dú)立并購戰(zhàn)略策劃標(biāo)準(zhǔn)流程公司核心競爭力分析建立公司戰(zhàn)略發(fā)展方向建立購并情況數(shù)據(jù)庫對公司購并地位進(jìn)行分析建立購并行動(dòng)大綱Step1Step2Step3Step4Step5并購戰(zhàn)略策劃標(biāo)準(zhǔn)流程公司核心競爭力分析建立公司戰(zhàn)略發(fā)展方向建任命獨(dú)立的并購財(cái)務(wù)顧問制定明確的并購目標(biāo)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，并以此收集目標(biāo)公司檔案評估交易風(fēng)險(xiǎn)并初步設(shè)定并購價(jià)格和并購方案首次詢價(jià)，并與各個(gè)目標(biāo)公司初步探討并購方案根據(jù)市場反應(yīng)，最終確定并購對象并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估任命獨(dú)立的并購財(cái)務(wù)顧問并購制定企業(yè)財(cái)務(wù)并購獨(dú)立對目標(biāo)企業(yè)開展盡職調(diào)查，精確數(shù)量化并購整合所帶來的協(xié)同收益，全面評估目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)綜合運(yùn)用收益現(xiàn)值法、公開市場價(jià)格法等多種方法對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評估根據(jù)所了解之情況而持續(xù)修正之價(jià)值評估的結(jié)果，將成為并購雙方最終達(dá)成交易價(jià)格之依據(jù)并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估對目標(biāo)企業(yè)開展盡職調(diào)查，精確數(shù)量化并購整合所帶來的協(xié)同收益，企業(yè)的價(jià)值評估企業(yè)并購戰(zhàn)略價(jià)值并購整合協(xié)同效益目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值企業(yè)的價(jià)值評估企業(yè)并購并購整合協(xié)同效益目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值

單個(gè)企業(yè)的最低贏利能力，不考慮并購整合的協(xié)同效益和企業(yè)并購戰(zhàn)略價(jià)值通常運(yùn)用未來收益現(xiàn)值法來確定目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值并購整合的協(xié)同效益業(yè)務(wù)整合的協(xié)同效益：股東價(jià)值增值最大的利潤源泉，包括但不限于：通過整合企業(yè)銷售渠道、優(yōu)化市場分布，增加企業(yè)營業(yè)收入通過大規(guī)模聯(lián)合采購，降低采購成本通過優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)資源，全面優(yōu)化降低企業(yè)的資源利用成本、運(yùn)輸成本、勞動(dòng)力成本等生產(chǎn)成本通過合并重復(fù)設(shè)置的后勤支持部門，精減二線管理部門，提高管理效能，削減企業(yè)期間費(fèi)用通過加強(qiáng)企業(yè)整體優(yōu)勢，增強(qiáng)融資能力和降低融資成本。。。。。并購整合的協(xié)同效益業(yè)務(wù)整合的協(xié)同效益：股東價(jià)值增值最大的利潤企業(yè)并購的戰(zhàn)略價(jià)值并購整合的戰(zhàn)略價(jià)值，包括但不限于：通過并購企業(yè)所確立的市場領(lǐng)導(dǎo)地位通過縱向整合，企業(yè)可獲得完整的市場網(wǎng)絡(luò)與客戶群通過并購聯(lián)合，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)抵抗敵意收購的能力。。。。。企業(yè)并購的戰(zhàn)略價(jià)值并購整合的戰(zhàn)略價(jià)值，包括但不限于：盡職調(diào)查：從商業(yè)的眼光分析企業(yè)盡職調(diào)查不僅僅著眼于目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況、稅務(wù)狀況及法律狀況，而且還關(guān)注目標(biāo)公司的戰(zhàn)略定位、競爭優(yōu)勢、技術(shù)架構(gòu)、管理層的管理能力等表外事項(xiàng)通過盡職調(diào)查還可以了解企業(yè)的一些非財(cái)務(wù)方面的資訊如企業(yè)員工的素質(zhì)和企業(yè)的管理文化等情況盡職調(diào)查還有助于幫助并購方確定并購結(jié)束后可能采取的業(yè)務(wù)整合模式隨著并購談判的深入，收購方應(yīng)對被收購企業(yè)展開全面盡職調(diào)查，并將盡職調(diào)查的結(jié)果同企業(yè)價(jià)值評估聯(lián)系起來，為并購談判提供參考并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估盡職調(diào)查：從商業(yè)的眼光分析企業(yè)并購制定企業(yè)財(cái)務(wù)并購獨(dú)立全面審核各個(gè)交易環(huán)節(jié)的工作成果，進(jìn)行最終的價(jià)值認(rèn)定和風(fēng)險(xiǎn)評估，作出是否繼續(xù)完成交易的戰(zhàn)略決定綜合考慮會計(jì)、稅務(wù)、企業(yè)流動(dòng)性狀況及并購雙方偏好，確定交易結(jié)構(gòu)和交易價(jià)格預(yù)先策劃并購后的業(yè)務(wù)整合方案進(jìn)行最終的談判沖刺如期達(dá)成交易，并購雙方繕制并購框架文件，遞交各自董事會批準(zhǔn)。簽字并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估全面審核各個(gè)交易環(huán)節(jié)的工作成果，進(jìn)行最終的價(jià)值認(rèn)定和風(fēng)險(xiǎn)評估誰可以擔(dān)任項(xiàng)目執(zhí)行人的重任？獨(dú)立、客觀、公正，高度責(zé)任感全面的財(cái)務(wù)、法律方面的專業(yè)知識豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)善于溝通，善于分清事情的輕重緩急建立以項(xiàng)目執(zhí)行人牽首的并購工作小組，工作小組直接向董事會匯報(bào)項(xiàng)目工作小組負(fù)責(zé)制定明晰的交易進(jìn)程計(jì)劃明確各工作環(huán)節(jié)的輕重緩急的銜接次序明確項(xiàng)目執(zhí)行過程中的分級權(quán)限，落實(shí)責(zé)任到人全程的項(xiàng)目管理模式誰可以擔(dān)任項(xiàng)目執(zhí)行人的重任？全程的項(xiàng)目管理模式為保證股東利益得到最大程度維護(hù)，消除常見的并購后遺癥，推薦建立獨(dú)立工作小組分別全權(quán)負(fù)責(zé)并購與整合，以消除潛在的利益沖突，保證并購整合的方案與決策最大程度符合公司利益設(shè)立獨(dú)立評估小組，事后獨(dú)立評估并購、整合階段的工作必要時(shí)，可外聘獨(dú)立專業(yè)機(jī)構(gòu)擔(dān)任獨(dú)立工作小組獨(dú)立的工作小組機(jī)制為保證股東利益得到最大程度維護(hù)，消除常見的并購后遺癥，推薦建工作小組的設(shè)置董事會并購工作小組整合工作小組獨(dú)立評估小組負(fù)責(zé)制定并購交易策略、確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值、完成并購交易負(fù)責(zé)并購后的企業(yè)整合全程對并購、整合階段的工作進(jìn)行獨(dú)立評估項(xiàng)目移交工作小組的設(shè)置董事會并購整合獨(dú)立負(fù)責(zé)制定負(fù)責(zé)全程對項(xiàng)目移交項(xiàng)目的移交管理基本思想：參與項(xiàng)目投資決策的部門不能是執(zhí)行項(xiàng)目資產(chǎn)管理的部門。在并購?fù)瓿珊螅?fù)責(zé)執(zhí)行并購的部門必須將項(xiàng)目移交給資產(chǎn)管理部門進(jìn)行后期的整合與經(jīng)營。資產(chǎn)管理部門在整合工作結(jié)束后，向董事會提供獨(dú)立的項(xiàng)目評價(jià)報(bào)告。

項(xiàng)目的移交管理基本思想：傳統(tǒng)的并購成與敗的評估標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)規(guī)模---越大越好?市場份額---越多越好?投資行業(yè)的多元化---越雜越好?德勤推薦的評估標(biāo)準(zhǔn)：

并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估基于股東價(jià)值分析基礎(chǔ)之上的評價(jià)體系傳統(tǒng)的并購成與敗的評估標(biāo)準(zhǔn)并購制定企業(yè)財(cái)務(wù)并購獨(dú)立基于股東價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系企業(yè)價(jià)值與股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值經(jīng)營現(xiàn)金流量折現(xiàn)率/倍數(shù)債務(wù)股東價(jià)值最大化紅利與資本增值股東目標(biāo)企業(yè)價(jià)值最大化才能保證股東價(jià)值最大化

企業(yè)價(jià)值與股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值經(jīng)營現(xiàn)金流量折企業(yè)價(jià)值來源于管理經(jīng)營現(xiàn)金流量折現(xiàn)率/倍數(shù)債務(wù)資本成本銷售增長經(jīng)營利潤稅率投資收益融資成本最小化投資收益最大化直接經(jīng)營現(xiàn)金流量最大化企業(yè)經(jīng)營管理與風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)價(jià)值來源于管理經(jīng)營現(xiàn)金流量折現(xiàn)率/倍現(xiàn)金就是皇帝!股東價(jià)值

經(jīng)營現(xiàn)金流量=利息、稅、折舊/攤銷前利潤(EBITDA)現(xiàn)金就是皇帝!股東價(jià)值經(jīng)營現(xiàn)金流量企業(yè)評價(jià)指標(biāo):凈資產(chǎn)收益率凈收益(NETINCOME)銷售額(SALES)X融資行為公司運(yùn)營股東價(jià)值

銷售額(SALES)總資產(chǎn)(TOTALASSETS)總資產(chǎn)(TOTALASSETS)股東權(quán)益(EQUITY)X投資行為企業(yè)評價(jià)指標(biāo):凈資產(chǎn)收益率凈收益(NETINCOME一個(gè)確保,三個(gè)到位,五項(xiàng)改革整體的業(yè)績評估–問責(zé)明晰的母子企業(yè)關(guān)系企業(yè)投資活動(dòng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)企業(yè)融資活動(dòng)

市場導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金流量管理主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)價(jià)值最大化一個(gè)確保,三個(gè)到位,五項(xiàng)改革整體的業(yè)績評估–演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！成功地進(jìn)行企業(yè)并購

協(xié)助我們的客戶及員工出類拔萃成功地進(jìn)行企業(yè)并購 協(xié)助我們的客戶及員工出類拔萃企業(yè)并購：市場永恒的話題2000年全球并購交易超過20,000億美元個(gè)案交易價(jià)值不斷地創(chuàng)造新高

單位：millionsUSD企業(yè)并購：市場永恒的話題2000年全球并購交易超過20,00并購的動(dòng)機(jī)透過并購聯(lián)盟加快和激發(fā)創(chuàng)新增長并購的動(dòng)機(jī)透過并購聯(lián)盟加快和激發(fā)創(chuàng)新增長并購行動(dòng)的評判標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)成功的并購的企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)必須為股東創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，來策劃、執(zhí)行以及評估每一個(gè)企業(yè)的并購計(jì)劃并購行動(dòng)的評判標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)成功的并購的企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)必須為股東創(chuàng)造令人沮喪的現(xiàn)實(shí)究竟有多少并購行動(dòng)給股東創(chuàng)造了價(jià)值？Year2000令人沮喪的現(xiàn)實(shí)究竟有多少并購行動(dòng)給股東創(chuàng)造了價(jià)值？Year成功并購的四個(gè)必要因素設(shè)定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并且將擬進(jìn)行的企業(yè)并購的行動(dòng)目的服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)間的業(yè)務(wù)整合是并購的目的，必須預(yù)先籌劃好業(yè)務(wù)整合的方案充分重視目標(biāo)企業(yè)的表外資源：高素質(zhì)的員工隊(duì)伍、廣泛的客戶以及穩(wěn)定的采購渠道充分尊重目標(biāo)企業(yè)的文化，加強(qiáng)整個(gè)并購過程中各個(gè)利益群體的溝通成功并購的四個(gè)必要因素設(shè)定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并且將擬進(jìn)行的企業(yè)并德勤推薦之企業(yè)并購流程并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估獨(dú)立的工作小組+全程項(xiàng)目管理德勤推薦之企業(yè)并購流程并購制定企業(yè)財(cái)務(wù)并購獨(dú)立獨(dú)立的工作小組企業(yè)成立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的并購委員會并購委員會根據(jù)公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定出明確的企業(yè)并購策略和未來業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，以此作為企業(yè)并購整合行動(dòng)的指導(dǎo)綱領(lǐng)并購戰(zhàn)略策劃確定并購對象企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估企業(yè)成立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的并購委員會并購確定企業(yè)財(cái)務(wù)并購獨(dú)立并購戰(zhàn)略策劃標(biāo)準(zhǔn)流程公司核心競爭力分析建立公司戰(zhàn)略發(fā)展方向建立購并情況數(shù)據(jù)庫對公司購并地位進(jìn)行分析建立購并行動(dòng)大綱Step1Step2Step3Step4Step5并購戰(zhàn)略策劃標(biāo)準(zhǔn)流程公司核心競爭力分析建立公司戰(zhàn)略發(fā)展方向建任命獨(dú)立的并購財(cái)務(wù)顧問制定明確的并購目標(biāo)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，并以此收集目標(biāo)公司檔案評估交易風(fēng)險(xiǎn)并初步設(shè)定并購價(jià)格和并購方案首次詢價(jià)，并與各個(gè)目標(biāo)公司初步探討并購方案根據(jù)市場反應(yīng)，最終確定并購對象并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估任命獨(dú)立的并購財(cái)務(wù)顧問并購制定企業(yè)財(cái)務(wù)并購獨(dú)立對目標(biāo)企業(yè)開展盡職調(diào)查，精確數(shù)量化并購整合所帶來的協(xié)同收益，全面評估目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)綜合運(yùn)用收益現(xiàn)值法、公開市場價(jià)格法等多種方法對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評估根據(jù)所了解之情況而持續(xù)修正之價(jià)值評估的結(jié)果，將成為并購雙方最終達(dá)成交易價(jià)格之依據(jù)并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估對目標(biāo)企業(yè)開展盡職調(diào)查，精確數(shù)量化并購整合所帶來的協(xié)同收益，企業(yè)的價(jià)值評估企業(yè)并購戰(zhàn)略價(jià)值并購整合協(xié)同效益目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值企業(yè)的價(jià)值評估企業(yè)并購并購整合協(xié)同效益目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值

單個(gè)企業(yè)的最低贏利能力，不考慮并購整合的協(xié)同效益和企業(yè)并購戰(zhàn)略價(jià)值通常運(yùn)用未來收益現(xiàn)值法來確定目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值并購整合的協(xié)同效益業(yè)務(wù)整合的協(xié)同效益：股東價(jià)值增值最大的利潤源泉，包括但不限于：通過整合企業(yè)銷售渠道、優(yōu)化市場分布，增加企業(yè)營業(yè)收入通過大規(guī)模聯(lián)合采購，降低采購成本通過優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)資源，全面優(yōu)化降低企業(yè)的資源利用成本、運(yùn)輸成本、勞動(dòng)力成本等生產(chǎn)成本通過合并重復(fù)設(shè)置的后勤支持部門，精減二線管理部門，提高管理效能，削減企業(yè)期間費(fèi)用通過加強(qiáng)企業(yè)整體優(yōu)勢，增強(qiáng)融資能力和降低融資成本。。。。。并購整合的協(xié)同效益業(yè)務(wù)整合的協(xié)同效益：股東價(jià)值增值最大的利潤企業(yè)并購的戰(zhàn)略價(jià)值并購整合的戰(zhàn)略價(jià)值，包括但不限于：通過并購企業(yè)所確立的市場領(lǐng)導(dǎo)地位通過縱向整合，企業(yè)可獲得完整的市場網(wǎng)絡(luò)與客戶群通過并購聯(lián)合，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)抵抗敵意收購的能力。。。。。企業(yè)并購的戰(zhàn)略價(jià)值并購整合的戰(zhàn)略價(jià)值，包括但不限于：盡職調(diào)查：從商業(yè)的眼光分析企業(yè)盡職調(diào)查不僅僅著眼于目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況、稅務(wù)狀況及法律狀況，而且還關(guān)注目標(biāo)公司的戰(zhàn)略定位、競爭優(yōu)勢、技術(shù)架構(gòu)、管理層的管理能力等表外事項(xiàng)通過盡職調(diào)查還可以了解企業(yè)的一些非財(cái)務(wù)方面的資訊如企業(yè)員工的素質(zhì)和企業(yè)的管理文化等情況盡職調(diào)查還有助于幫助并購方確定并購結(jié)束后可能采取的業(yè)務(wù)整合模式隨著并購談判的深入，收購方應(yīng)對被收購企業(yè)展開全面盡職調(diào)查，并將盡職調(diào)查的結(jié)果同企業(yè)價(jià)值評估聯(lián)系起來，為并購談判提供參考并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估盡職調(diào)查：從商業(yè)的眼光分析企業(yè)并購制定企業(yè)財(cái)務(wù)并購獨(dú)立全面審核各個(gè)交易環(huán)節(jié)的工作成果，進(jìn)行最終的價(jià)值認(rèn)定和風(fēng)險(xiǎn)評估，作出是否繼續(xù)完成交易的戰(zhàn)略決定綜合考慮會計(jì)、稅務(wù)、企業(yè)流動(dòng)性狀況及并購雙方偏好，確定交易結(jié)構(gòu)和交易價(jià)格預(yù)先策劃并購后的業(yè)務(wù)整合方案進(jìn)行最終的談判沖刺如期達(dá)成交易，并購雙方繕制并購框架文件，遞交各自董事會批準(zhǔn)。簽字并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估全面審核各個(gè)交易環(huán)節(jié)的工作成果，進(jìn)行最終的價(jià)值認(rèn)定和風(fēng)險(xiǎn)評估誰可以擔(dān)任項(xiàng)目執(zhí)行人的重任？獨(dú)立、客觀、公正，高度責(zé)任感全面的財(cái)務(wù)、法律方面的專業(yè)知識豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)善于溝通，善于分清事情的輕重緩急建立以項(xiàng)目執(zhí)行人牽首的并購工作小組，工作小組直接向董事會匯報(bào)項(xiàng)目工作小組負(fù)責(zé)制定明晰的交易進(jìn)程計(jì)劃明確各工作環(huán)節(jié)的輕重緩急的銜接次序明確項(xiàng)目執(zhí)行過程中的分級權(quán)限，落實(shí)責(zé)任到人全程的項(xiàng)目管理模式誰可以擔(dān)任項(xiàng)目執(zhí)行人的重任？全程的項(xiàng)目管理模式為保證股東利益得到最大程度維護(hù)，消除常見的并購后遺癥，推薦建立獨(dú)立工作小組分別全權(quán)負(fù)責(zé)并購與整合，以消除潛在的利益沖突，保證并購整合的方案與決策最大程度符合公司利益設(shè)立獨(dú)立評估小組，事后獨(dú)立評估并購、整合階段的工作必要時(shí)，可外聘獨(dú)立專業(yè)機(jī)構(gòu)擔(dān)任獨(dú)立工作小組獨(dú)立的工作小組機(jī)制為保證股東利益得到最大程度維護(hù)，消除常見的并購后遺癥，推薦建工作小組的設(shè)置董事會并購工作小組整合工作小組獨(dú)立評估小組負(fù)責(zé)制定并購交易策略、確定目標(biāo)企業(yè)價(jià)值、完成并購交易負(fù)責(zé)并購后的企業(yè)整合全程對并購、整合階段的工作進(jìn)行獨(dú)立評估項(xiàng)目移交工作小組的設(shè)置董事會并購整合獨(dú)立負(fù)責(zé)制定負(fù)責(zé)全程對項(xiàng)目移交項(xiàng)目的移交管理基本思想：參與項(xiàng)目投資決策的部門不能是執(zhí)行項(xiàng)目資產(chǎn)管理的部門。在并購?fù)瓿珊?，?fù)責(zé)執(zhí)行并購的部門必須將項(xiàng)目移交給資產(chǎn)管理部門進(jìn)行后期的整合與經(jīng)營。資產(chǎn)管理部門在整合工作結(jié)束后，向董事會提供獨(dú)立的項(xiàng)目評價(jià)報(bào)告。

項(xiàng)目的移交管理基本思想：傳統(tǒng)的并購成與敗的評估標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)規(guī)模---越大越好?市場份額---越多越好?投資行業(yè)的多元化---越雜越好?德勤推薦的評估標(biāo)準(zhǔn)：

并購戰(zhàn)略策劃制定交易策略企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)盡職調(diào)查并購執(zhí)行獨(dú)立事后評估基于股東價(jià)值分析基礎(chǔ)之上的評價(jià)體系傳統(tǒng)的并購成與敗的評估標(biāo)準(zhǔn)并購制定企業(yè)財(cái)務(wù)并購獨(dú)立基于股東價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)體系企業(yè)價(jià)值與股東價(jià)值企業(yè)價(jià)