第三講行政領(lǐng)導(dǎo)

第3講行政領(lǐng)導(dǎo)課件案例導(dǎo)入：怎樣打開工作局面（摘要）（《公共管理學(xué)：理論與案例》51頁）

某街道醫(yī)院是一所全區(qū)有名的老大難單位。前幾任領(lǐng)導(dǎo)班子工作抓得不力，院內(nèi)行政部門人浮于事，職工紀律松散，遲到早退屢見不鮮，醫(yī)療事故時有發(fā)生，病人對該院的醫(yī)療管理意見較大。針對這一情況，上級決定區(qū)醫(yī)院外科醫(yī)生蘇偉到街道醫(yī)院擔任院長兼黨支部書記。

蘇偉，男，48歲。1978年他以較好的成績考取了上海某醫(yī)學(xué)院醫(yī)療系，1983年大學(xué)畢業(yè)后，分配到某區(qū)醫(yī)院外科工作。蘇偉對工作兢兢業(yè)業(yè)，對病人和藹可親，熱愛醫(yī)療事業(yè)，刻苦鉆研業(yè)務(wù)，曾為醫(yī)院解決一些復(fù)雜的醫(yī)療難題。并在有關(guān)醫(yī)學(xué)雜志發(fā)表過重要的學(xué)術(shù)論文。組織上考慮到他在插隊期間負責過"赤腳醫(yī)生"的業(yè)務(wù)工作，既年富力強又精通醫(yī)療業(yè)務(wù)，符合干部使用的基本條件，經(jīng)研究決定調(diào)他到"老大難"的某醫(yī)院擔任院長兼黨支部書記，主持該院的全面工作。領(lǐng)導(dǎo)希望他上任以后，能大膽工作，敢于改革，爭取在較短時間內(nèi)開創(chuàng)新局面。為此，蘇偉決心很大，表示"我決不辜負領(lǐng)導(dǎo)的重托"。

案例導(dǎo)入：怎樣打開工作局面（摘要）

首先，應(yīng)從行政部門下手，消除人浮于事的現(xiàn)象。因此，在他上任后的第二天，就對醫(yī)院的行政部門、行政人員等進行調(diào)查。通過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)全院30名行政人員中，有一半人沒有事干，整天東蕩西逛，在醫(yī)務(wù)人員中造成極壞的影響。上任后的第十天，他就宣布將醫(yī)院行政人員減少到10人，其余20人重新安排工作。

其次，蘇院長狠抓了勞動紀律。每天上下班時間親自到醫(yī)院門口把守大門，每個職工必須登記簽到，對遲到、早退者每次扣除獎金2元。并堅持每日3次對全院科室巡回檢查，對離崗者同樣每次扣獎金2元。蘇院長這一制度下達后不久，院內(nèi)遲到、早退、離崗現(xiàn)象有所減少，收到了一定的效果。再次，抓業(yè)務(wù)培訓(xùn)。蘇院長認為，該院之所以接二連三地出醫(yī)療事故，除勞動紀律松散外，主要原因是醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識貧乏所造成的。因此，他利用每周二、四下班后的時間，對醫(yī)療人員進行2小時業(yè)務(wù)知識補課。要求每個醫(yī)務(wù)人員必須參加，考試合格者才能發(fā)放獎金。首先，應(yīng)從行政部門下手，消除人浮于事的現(xiàn)象。因此，在

對此，院內(nèi)部分職工中流傳這樣一句話：新來的院長沒本事，只好看門。醫(yī)務(wù)人員特別是一些老大學(xué)生、民主黨派人士的專家意見很大，他們說"我們從醫(yī)已有幾十年頭，頭發(fā)皆白，在社會上有一定的名望。而新院長來了卻認為我們不會看病，也要留下來學(xué)習(xí)，這對我們太不尊重了。所以，他們聯(lián)名寫信給衛(wèi)生局要求調(diào)單位。

蘇院長上任后所采取的上述措施，一度確實在改變醫(yī)院落后狀況上取得了一些成績。但在領(lǐng)導(dǎo)和職工造成了嚴重的對立情緒，特別是一些被扣除獎金的同志，有的上班出工不出力，有的要求調(diào)離單位，有的上訴衛(wèi)生局，使醫(yī)院工作出現(xiàn)難堪局面。蘇院長本人也很苦悶，不知道工作該怎樣做好。他在一份給黨組織匯報思想的報告中說：“我還是我，為什么從醫(yī)生換到行政干部崗位后，同樣努力工作，其結(jié)果卻不一樣呢？”對此，院內(nèi)部分職工中流傳這樣一句話：新來的院長沒問題蘇偉業(yè)務(wù)精湛，工作責任心強，

但是為什么擔任領(lǐng)導(dǎo)效果不佳？分析：影響一個領(lǐng)導(dǎo)者水平的因素有哪些？問題蘇偉業(yè)務(wù)精湛，工作責任心強，

領(lǐng)導(dǎo)水平相關(guān)因素分析示意圖如下：領(lǐng)導(dǎo)水平領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)（基礎(chǔ)性）領(lǐng)導(dǎo)行為（直接性）領(lǐng)導(dǎo)體制（根本性）

領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)（基礎(chǔ)性）領(lǐng)導(dǎo)行為（直接性）領(lǐng)導(dǎo)體制一、領(lǐng)導(dǎo)特性（領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)）1、領(lǐng)導(dǎo)特性（領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)）“領(lǐng)導(dǎo)特性理論又稱領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論，它著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的個人特性或個人素質(zhì)，以便發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用合格的人才?！?、領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)分析一般人的素養(yǎng)（學(xué)生：德智體美勞全面發(fā)展；一般人才：德才兼?zhèn)洌╊I(lǐng)導(dǎo)的一般素養(yǎng)：

法約爾（法）的觀點：計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力。

一、領(lǐng)導(dǎo)特性（領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)）毛澤東的觀點：干部“會用人”與“出主意”。出主意：多謀善斷?！氨谟露鴮⒃谥\?！薄爸\從何來：實踐+群眾路線+詢問。會用人：知人善任；用人所長等。舉例分析。劉邦用人（知人善任）；劉備用人（禮賢下士）；林彪用人（用人所長）；呂布用人（不懂的用人）。毛澤東的觀點：干部“會用人”與“出主意”。案例：（劉邦）帝置酒洛陽南宮，上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情：我所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也?！鄙显唬骸肮湟?，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良字子房）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不用，此所以為吾所禽也?！比撼颊f服。分析：從這段文字中，可以看出當領(lǐng)導(dǎo)主要應(yīng)當具備什么樣的素質(zhì)？案例：3、學(xué)者的觀點（人民大學(xué)）：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的技能（1）技術(shù)性技能：管理層次越低的管理人員越需要技術(shù)技能；管理層次越高，對專業(yè)技能的要求相對越低。（2）人際關(guān)系技能。是管理者必須具備的技能中最重要的技能。（3）概念化技能:指管理者所具有的宏觀視野、整體思考和運籌帷幄把握大局的能力。（駕馭復(fù)雜問題、處變不驚的克制力）（4）診斷技能。分析問題、探究原因、因應(yīng)對策的能力。（5）溝通的技能。引自：張成福黨秀云《公共管理概論》中國城市出版社2004年版，第16-18頁3、學(xué)者的觀點（人民大學(xué)）：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的技能案例分析：如何選擇項目經(jīng)理？

A公司的的主要業(yè)務(wù)是IT（軟件）開發(fā)，設(shè)有規(guī)劃部和研發(fā)部。規(guī)劃部負責出方案，和供應(yīng)商談單；研發(fā)部負責實施和解決具體技術(shù)問題。李偉是研發(fā)部的主管，技術(shù)能力出色，在團隊中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業(yè)務(wù)，并且由于性格內(nèi)向，不擅長溝通協(xié)調(diào)。規(guī)劃部的主管王斌則和李偉的情況正相反，溝通能力很強，對公司業(yè)務(wù)相當了解，但是提起軟件技術(shù)和項目管理，就兩眼一抹黑了。

案例分析：如何選擇項目經(jīng)理？

公司要上一套ERP系統(tǒng)，需要任命一個項目經(jīng)理，對項目全權(quán)負責。到底是選李偉還是王斌？總經(jīng)理拿不定主意了。正在這時，有人給總經(jīng)理提了一個建議：干脆實行“雙項目經(jīng)理”，由兩個人共同承擔這個角色。在職位上兩個人是平等的，總經(jīng)理指定其中一個人對上級負責，由他負責面對上級，而項目中的各種決策、實施則有兩個人互補長短來進行。公司要上一套ERP系統(tǒng)，需要任命一個項目經(jīng)理，對

問題：對項目經(jīng)理的安排，

1、技術(shù)強的李偉擔任經(jīng)理合適。

2、同意溝通能力強的王斌擔任經(jīng)理合適。

3、“雙項目經(jīng)理”合適。你同意哪一種意見？為什么？

結(jié)果：最后，總經(jīng)理任命王斌為項目經(jīng)理。

為什么要這樣做？總經(jīng)理說：“在信息系統(tǒng)開發(fā)行業(yè)里，對項目經(jīng)理在項目管理和技術(shù)水平兩個方面都提出比較高的要求，但‘項目經(jīng)理必須要善于溝通’這條原則永遠都是不變的。王斌可以在李偉的協(xié)助下履行項目經(jīng)理的職責，而反過來則不行。當然王斌在項目工作中需要特別注意尊重李偉提出的技術(shù)方面意見?！保ò咐齺碓矗和蹩〗苄祜L華編著《項目管理概論》中共中央黨校出版社2006年版）思考：總經(jīng)理的這種人事安排有道理嗎？試用行政領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)律解釋之。結(jié)果：4、心理測試與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的關(guān)系

心理測試。個性心理特征：智力、氣質(zhì)、情感、性格等。（1）關(guān)于智商與領(lǐng)導(dǎo)者水平的關(guān)系在南京舉辦的職業(yè)經(jīng)理人高峰論壇之際，有一種理論在坊間盛行。這種理論認為，除非你有120～135的智商，否則趁早“引咎辭職”。這種新的素質(zhì)理論認為，個人素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)者的造就上起著非常重要的作用?！督蠒r報》

(2005年04月01日

第二版)

對此，你的看法如何？

4、心理測試與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的關(guān)系

智商分布圖

智力水平IQ分布比例(%)

極超常≥1302.2（天才）

超常120-1296.7（接近天才）

高于平常110-11916.1

平常90-10950

低于平常80-8916.1

邊界70-796.7（低智）

智力缺損≤692.2（癡呆、白癡）愛因斯坦的智商：146（有說160）馬克思：160楊利偉：120老布什

：98

80.2%智商分布圖80.2%支持者的論據(jù)：

有位叫威廉姆斯的專家經(jīng)過了15年的研究發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者的智商通常在120～135；一般管理者智商的可能范圍在115～119，但這種智力水平在競爭激烈的情況下不可能存在或非常少見；而智商在115以下者，除了擔任基層工作之外，在競爭中總是處于劣勢。支持者的論據(jù)：反對者的論據(jù)：

①在職業(yè)經(jīng)理人的能力構(gòu)成中，有智力和非智力因素，而成功人士的非智力因素往往起到?jīng)Q定性的作用。

②我們在強調(diào)高智商的同時更要強調(diào)高情商。一個人的情商高必定會孝敬父母、尊重他人、關(guān)愛同伴，無論和誰都會和諧相處。所以，我認為，領(lǐng)導(dǎo)者的情商應(yīng)該高于智商。

③陳景潤能攀登上“哥德巴赫猜想”的科學(xué)高峰，智商很高，但他給中學(xué)生講課時，連課堂都不會組織。陳景潤智商極高，情商極低，不然就不會連個人生活也一塌糊涂；反對者的論據(jù)：我的觀點：

較高的智商是充任領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件，但不是充分條件，甚至不是主要條件。理由是：（1）智商PK情商。領(lǐng)導(dǎo)者的組織運籌協(xié)調(diào)能力通過（德商（品德）情商（人際關(guān)系、情緒控制）智商（智力）逆商（承受失敗和挫折的能力）表現(xiàn)出來。高情商者具有較強公關(guān)交際和組織協(xié)調(diào)能力，通常來說比較適合當管理者領(lǐng)導(dǎo)者。而社會非正常時期最缺乏的就是組織資源，因此高情商者生逢其時，這大概也是大牌教授說情商比智商重要的主要原因。

我的觀點：數(shù)據(jù)：

2010年浙江制造業(yè)百強企業(yè)前50家有34家是農(nóng)民創(chuàng)業(yè)。你不能說這34家企業(yè)的領(lǐng)頭人智商都不高，但可以肯定，這些領(lǐng)頭人的情商總體高于智商。

案例：

有一對兄弟，都不愛讀書，小學(xué)初中都讀得很爛。老大老實巴交，情商智商平平；老二機敏活絡(luò)，典型的情商高于智商者，剛過二十歲就帶女朋友回家。九十年代的時候聽說，老大下崗，老二做了老板，有好幾處門面，這顯然是一個典型的情商比智商重要的案例。數(shù)據(jù)：央視十臺的《百家講壇》欄目曾播出重慶某大學(xué)的曾國平教授：過去的人才理論認為：成才情商占80%智商占20%。他認為對一個人來說情商與智商同等重要。央視十臺的《百家講壇》欄目曾播出重慶某大學(xué)的曾國平教授：（2）從一般能力（智力）與職業(yè)能力（領(lǐng)導(dǎo)能力也是特殊的職業(yè)能力）的關(guān)系看。一般能力（即智力，六種）。包括：觀察能力、記憶能力、注意能力、計算能力、思維能力和想象能力。2、特殊能力（職業(yè)能力）。包括：技術(shù)熟練程度、行業(yè)習(xí)慣做法、管理組織能力、協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力等。3、一般能力與特殊能力的關(guān)系。前者是后者的基礎(chǔ)，但是并不機械的對應(yīng)于后者。后者主要來自于大量實踐與訓(xùn)練。

“實踐出真知”。“為什么一個四川妹子在四川達三年工，回家鄉(xiāng)就是一個總經(jīng)理?！焙苤档盟伎肌＃?）從一般能力（智力）與職業(yè)能力（領(lǐng)導(dǎo)能力也是特殊的職業(yè)能二領(lǐng)導(dǎo)行為

（領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)水平的動態(tài)的分析）這對領(lǐng)導(dǎo)效果有著直接的聯(lián)系。

1、領(lǐng)導(dǎo)行為：“領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的具體行為以及不同的領(lǐng)導(dǎo)行為對職工的影響，以期尋求最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)行為理論一般將各種領(lǐng)導(dǎo)行為歸結(jié)為兩種類型”：即任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)人和社會情感型的領(lǐng)導(dǎo)人。前者一般稱為以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)人，后者一般稱為以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)人。這兩種角色，有時由兩名領(lǐng)導(dǎo)人分別承擔，有時則由一名領(lǐng)導(dǎo)人擔任。二領(lǐng)導(dǎo)行為2、管理方格圖分析管理方格理論（ManagementGridTheory）是由美國德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（RobertR.Blake）和簡·莫頓（JaneS.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對化觀點，指出在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進行不同程度的互相結(jié)合。

第3講行政領(lǐng)導(dǎo)課件2、管理方格示意圖

（1964）高

1.9（協(xié)商式）9.9（雙高式）以人為核

5.5（結(jié)合式）心

1.1（授權(quán)式）9.1

（命令式）

0低高以生產(chǎn)為核心2、管理方格示意圖

（1964）高

一般認為：“雙高”式最好。其實不然。具體分析：

雙方水平（領(lǐng)導(dǎo)者水平/下屬成熟度）

工作性質(zhì)（簡單與復(fù)雜）；領(lǐng)導(dǎo)體制（分權(quán)制還是集權(quán)制）。外部環(huán)境（緊急與否/有利于否）總之，采取什么樣的模式，要一切從實際出發(fā)，進行具體分析。

三、領(lǐng)導(dǎo)體制

1、含義。領(lǐng)導(dǎo)體制：領(lǐng)導(dǎo)體制指獨立的或相對獨立的組織系統(tǒng)進行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動的具體制度或體系。其核心內(nèi)容是用制度化的形式規(guī)定組織系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限、領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系即領(lǐng)導(dǎo)活動的方式?！眱?nèi)容主要包括：

機構(gòu)設(shè)置。權(quán)責劃分：權(quán)責匹配。領(lǐng)導(dǎo)制度。

領(lǐng)導(dǎo)體制的核心是權(quán)力問題：集權(quán)與分權(quán)。

三、領(lǐng)導(dǎo)體制2、領(lǐng)導(dǎo)體制類型

領(lǐng)導(dǎo)體制類型個人專權(quán)制集體負責制個人負責制分權(quán)負責制2、領(lǐng)導(dǎo)體制類型領(lǐng)導(dǎo)體制類型個人集體個人分權(quán)（1）個人專權(quán)制：是指一個人獨自掌握最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的一種極端的形式。特征。最典型的是君主制，個人獨裁制、家長制。適應(yīng)性評價分析。（2）個人負責制：又叫首長負責制，是指領(lǐng)導(dǎo)者在限定的權(quán)力范圍內(nèi)起領(lǐng)導(dǎo)作用的一種形式。特征；總統(tǒng)制；我國行政機構(gòu)實行個人負責制；適應(yīng)性評價分析。權(quán)力的行使受到一定限制（如：依法行政）（3）集體負責制：又稱委員會制或合議制，是指由兩個人以上的群體執(zhí)掌權(quán)利，整個組織系統(tǒng)的權(quán)力不是集中于或主要集中于一個人身上，而是由兩個以上地位平等的人共同分享。在決定問題時，一般少數(shù)服從多數(shù)。形式（如瑞士的聯(lián)邦委員會；公司法中所規(guī)定的董事會、我國的權(quán)力機構(gòu)決定重大問題）。適應(yīng)性評價分析。（1）個人專權(quán)制：是指一個人獨自掌握最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的一種極端的（4）分權(quán)負責制：實行多元制的組織，個人負責制和集體負責制相結(jié)合的形式。其最高領(lǐng)導(dǎo)層至少有兩個以上的決策系統(tǒng)；各有職權(quán)范圍，它們之間的關(guān)系有時是平行的、無隸屬的關(guān)系，但是相互制約。其個人負責制和集體負責制相結(jié)合的形式運用得較為普遍，如委員會領(lǐng)導(dǎo)下的首長負責制（我國高校中實行的黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責制或部隊中的軍事首長和政委制度相結(jié)合都是這種類型的例子）適應(yīng)性評價分析。這種類型可綜合個人負責制和集體負責制的優(yōu)點，又可適當克服二者的缺點。但是處理不當，也會出現(xiàn)問題，當領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)限范圍劃分不明確或規(guī)定不合理時，往往會失去制衡效果，造成相互之間的對立、摩擦和沖突。集體領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限范圍過寬，會干預(yù)行政首長的日常事務(wù)，增加決策環(huán)節(jié)，造成拖延和失誤；權(quán)限范圍過窄，則又可能形同虛設(shè)，失去應(yīng)有的制約和整合作用，給組織系統(tǒng)帶來不良影響。（4）分權(quán)負責制：實行多元制的組織，個人負責制和集體負責制相案例分析：

吳軍剛剛大學(xué)畢業(yè)來到一家鋼鐵公司，給張總經(jīng)理作秘書。張總經(jīng)理可謂日理萬機，因為公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。不久張總經(jīng)理因為每日太過奔波勞累，病倒了。

新上任的王總經(jīng)理。他要求吳軍學(xué)會分清輕重緩急，有些事情可以直接轉(zhuǎn)交其他副總經(jīng)理處理。這樣，王總經(jīng)理就有更多時間去考慮公司的長遠目標，確立組織發(fā)展方向。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理。他到任之后，先是了解一下公司的總體情況，感到非常滿意，就對下面的經(jīng)理說：“公司目前的運營一切順利。我看大家都做的很到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧?！?/p>

案例分析：問題：（1）從集權(quán)與分權(quán)的角度看，三個領(lǐng)導(dǎo)的風格有什么區(qū)別？（2）你認為哪個領(lǐng)導(dǎo)的管理風格可能更適合目前我國現(xiàn)階段的情況？問題：分析：（1）從集權(quán)與分權(quán)的角度看，三個領(lǐng)導(dǎo)的風格有什么區(qū)別？

張總是采用的是傳統(tǒng)的集權(quán)式管理，不相信別人，不愿意分權(quán)。這種管理模式直接、見效快，但對管理的要求非常高，且不利于激發(fā)下級潛能，發(fā)揮團隊的整體能力，因此，不利于長遠發(fā)展。

王總的管理方式是以集權(quán)為主，輔以適當?shù)姆謾?quán)。這在一定程度上可以激發(fā)下級潛能，但按照管理層次來分，仍然不能算是最民主的管理模式。

李總采用的是一種松散式管理，以分權(quán)為主。這種管理模式需要一定的條件，這只能在一個非常優(yōu)秀的團隊條件下才能采用這種模式，每一個員工希望管理者對自己采用這種管理方式。但這個風險大，如果條件不成熟，很可能導(dǎo)致管理上的混亂。

分析：2）你認為哪個領(lǐng)導(dǎo)的管理風格可能更適合目前我國現(xiàn)階段的情況？張總的管理風格只能在極其有限的情況下采取這種管理模式，從發(fā)展趨勢上看，是不合時宜的。

王總的管理方式不是最好的，但是應(yīng)用最廣泛的，一般都采取這種方式，符合現(xiàn)階段的大多數(shù)情況；

李總的管理模式不是一般的人及一般的團隊所能仿效的，得看情況而論。

結(jié)論：一般的來說，王總的管理風格（領(lǐng)導(dǎo)風格）是更可取的。

2）你認為哪個領(lǐng)導(dǎo)的管理風格可能更適合目前我國現(xiàn)階段的情況？3、圖例分析——連續(xù)統(tǒng)一體理論（領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）

領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、情境）3、圖例分析——連續(xù)統(tǒng)一體理論以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)

以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者運用的權(quán)力下屬的自由領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者“推銷“決策（二）領(lǐng)導(dǎo)者作出并公布決策（一）領(lǐng)導(dǎo)者決策征求意見（三）領(lǐng)導(dǎo)者提出決策草案供討論修改（四）領(lǐng)導(dǎo)者提出問題征求建議，做出決定（五）領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上級規(guī)定的限制內(nèi)行使職責（七）領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定限制，請群體決策（六）集權(quán)分權(quán)以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者運用的權(quán)力本章思考題

1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當具備哪些基本素質(zhì)？

2、溝通交際能力如何影響著領(lǐng)導(dǎo)者的水平？

3、智商與情商如何影響著一個領(lǐng)導(dǎo)者的水平？

4、如何科學(xué)的理解與解讀領(lǐng)導(dǎo)方格理論？

5、什么叫做領(lǐng)導(dǎo)體制？領(lǐng)導(dǎo)體制有哪些基本類型？各有什么特點？本章思考題1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當具備哪些基本素質(zhì)？

《公共管理學(xué)》作業(yè)（卓越管理者2012）1、題目：

怎樣才能勝任一個領(lǐng)導(dǎo)者？

——

結(jié)合典型案例分析。

姓名，學(xué)號，學(xué)院，專業(yè)（楷體小四號字）正文。（宋體小四號字）2、基本要求：理論與實際結(jié)合分析，提倡有分析有見解的思考；不一定面面俱到，可就某一方面，談自己的分析（如：人際關(guān)系；用人；謀劃；領(lǐng)導(dǎo)行為，等）可以用課件中的案例，“如：”怎樣打開工作局面；也可以用自己選擇的案例。

3、其他要求字數(shù)：不限。一般的，不少于500字。

完成形式：A4紙打印稿。完成時間：2012年10月10日前。

演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

第三講行政領(lǐng)導(dǎo)

第3講行政領(lǐng)導(dǎo)課件案例導(dǎo)入：怎樣打開工作局面（摘要）（《公共管理學(xué)：理論與案例》51頁）

某街道醫(yī)院是一所全區(qū)有名的老大難單位。前幾任領(lǐng)導(dǎo)班子工作抓得不力，院內(nèi)行政部門人浮于事，職工紀律松散，遲到早退屢見不鮮，醫(yī)療事故時有發(fā)生，病人對該院的醫(yī)療管理意見較大。針對這一情況，上級決定區(qū)醫(yī)院外科醫(yī)生蘇偉到街道醫(yī)院擔任院長兼黨支部書記。

蘇偉，男，48歲。1978年他以較好的成績考取了上海某醫(yī)學(xué)院醫(yī)療系，1983年大學(xué)畢業(yè)后，分配到某區(qū)醫(yī)院外科工作。蘇偉對工作兢兢業(yè)業(yè)，對病人和藹可親，熱愛醫(yī)療事業(yè)，刻苦鉆研業(yè)務(wù)，曾為醫(yī)院解決一些復(fù)雜的醫(yī)療難題。并在有關(guān)醫(yī)學(xué)雜志發(fā)表過重要的學(xué)術(shù)論文。組織上考慮到他在插隊期間負責過"赤腳醫(yī)生"的業(yè)務(wù)工作，既年富力強又精通醫(yī)療業(yè)務(wù)，符合干部使用的基本條件，經(jīng)研究決定調(diào)他到"老大難"的某醫(yī)院擔任院長兼黨支部書記，主持該院的全面工作。領(lǐng)導(dǎo)希望他上任以后，能大膽工作，敢于改革，爭取在較短時間內(nèi)開創(chuàng)新局面。為此，蘇偉決心很大，表示"我決不辜負領(lǐng)導(dǎo)的重托"。

案例導(dǎo)入：怎樣打開工作局面（摘要）

首先，應(yīng)從行政部門下手，消除人浮于事的現(xiàn)象。因此，在他上任后的第二天，就對醫(yī)院的行政部門、行政人員等進行調(diào)查。通過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)全院30名行政人員中，有一半人沒有事干，整天東蕩西逛，在醫(yī)務(wù)人員中造成極壞的影響。上任后的第十天，他就宣布將醫(yī)院行政人員減少到10人，其余20人重新安排工作。

其次，蘇院長狠抓了勞動紀律。每天上下班時間親自到醫(yī)院門口把守大門，每個職工必須登記簽到，對遲到、早退者每次扣除獎金2元。并堅持每日3次對全院科室巡回檢查，對離崗者同樣每次扣獎金2元。蘇院長這一制度下達后不久，院內(nèi)遲到、早退、離崗現(xiàn)象有所減少，收到了一定的效果。再次，抓業(yè)務(wù)培訓(xùn)。蘇院長認為，該院之所以接二連三地出醫(yī)療事故，除勞動紀律松散外，主要原因是醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識貧乏所造成的。因此，他利用每周二、四下班后的時間，對醫(yī)療人員進行2小時業(yè)務(wù)知識補課。要求每個醫(yī)務(wù)人員必須參加，考試合格者才能發(fā)放獎金。首先，應(yīng)從行政部門下手，消除人浮于事的現(xiàn)象。因此，在

對此，院內(nèi)部分職工中流傳這樣一句話：新來的院長沒本事，只好看門。醫(yī)務(wù)人員特別是一些老大學(xué)生、民主黨派人士的專家意見很大，他們說"我們從醫(yī)已有幾十年頭，頭發(fā)皆白，在社會上有一定的名望。而新院長來了卻認為我們不會看病，也要留下來學(xué)習(xí)，這對我們太不尊重了。所以，他們聯(lián)名寫信給衛(wèi)生局要求調(diào)單位。

蘇院長上任后所采取的上述措施，一度確實在改變醫(yī)院落后狀況上取得了一些成績。但在領(lǐng)導(dǎo)和職工造成了嚴重的對立情緒，特別是一些被扣除獎金的同志，有的上班出工不出力，有的要求調(diào)離單位，有的上訴衛(wèi)生局，使醫(yī)院工作出現(xiàn)難堪局面。蘇院長本人也很苦悶，不知道工作該怎樣做好。他在一份給黨組織匯報思想的報告中說：“我還是我，為什么從醫(yī)生換到行政干部崗位后，同樣努力工作，其結(jié)果卻不一樣呢？”對此，院內(nèi)部分職工中流傳這樣一句話：新來的院長沒問題蘇偉業(yè)務(wù)精湛，工作責任心強，

但是為什么擔任領(lǐng)導(dǎo)效果不佳？分析：影響一個領(lǐng)導(dǎo)者水平的因素有哪些？問題蘇偉業(yè)務(wù)精湛，工作責任心強，

領(lǐng)導(dǎo)水平相關(guān)因素分析示意圖如下：領(lǐng)導(dǎo)水平領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)（基礎(chǔ)性）領(lǐng)導(dǎo)行為（直接性）領(lǐng)導(dǎo)體制（根本性）

領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)（基礎(chǔ)性）領(lǐng)導(dǎo)行為（直接性）領(lǐng)導(dǎo)體制一、領(lǐng)導(dǎo)特性（領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)）1、領(lǐng)導(dǎo)特性（領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)）“領(lǐng)導(dǎo)特性理論又稱領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論，它著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的個人特性或個人素質(zhì)，以便發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用合格的人才?！?、領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)分析一般人的素養(yǎng)（學(xué)生：德智體美勞全面發(fā)展；一般人才：德才兼?zhèn)洌╊I(lǐng)導(dǎo)的一般素養(yǎng)：

法約爾（法）的觀點：計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力。

一、領(lǐng)導(dǎo)特性（領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)）毛澤東的觀點：干部“會用人”與“出主意”。出主意：多謀善斷?！氨谟露鴮⒃谥\?！薄爸\從何來：實踐+群眾路線+詢問。會用人：知人善任；用人所長等。舉例分析。劉邦用人（知人善任）；劉備用人（禮賢下士）；林彪用人（用人所長）；呂布用人（不懂的用人）。毛澤東的觀點：干部“會用人”與“出主意”。案例：（劉邦）帝置酒洛陽南宮，上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情：我所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良字子房）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不用，此所以為吾所禽也?！比撼颊f服。分析：從這段文字中，可以看出當領(lǐng)導(dǎo)主要應(yīng)當具備什么樣的素質(zhì)？案例：3、學(xué)者的觀點（人民大學(xué)）：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的技能（1）技術(shù)性技能：管理層次越低的管理人員越需要技術(shù)技能；管理層次越高，對專業(yè)技能的要求相對越低。（2）人際關(guān)系技能。是管理者必須具備的技能中最重要的技能。（3）概念化技能:指管理者所具有的宏觀視野、整體思考和運籌帷幄把握大局的能力。（駕馭復(fù)雜問題、處變不驚的克制力）（4）診斷技能。分析問題、探究原因、因應(yīng)對策的能力。（5）溝通的技能。引自：張成福黨秀云《公共管理概論》中國城市出版社2004年版，第16-18頁3、學(xué)者的觀點（人民大學(xué)）：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的技能案例分析：如何選擇項目經(jīng)理？

A公司的的主要業(yè)務(wù)是IT（軟件）開發(fā)，設(shè)有規(guī)劃部和研發(fā)部。規(guī)劃部負責出方案，和供應(yīng)商談單；研發(fā)部負責實施和解決具體技術(shù)問題。李偉是研發(fā)部的主管，技術(shù)能力出色，在團隊中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業(yè)務(wù)，并且由于性格內(nèi)向，不擅長溝通協(xié)調(diào)。規(guī)劃部的主管王斌則和李偉的情況正相反，溝通能力很強，對公司業(yè)務(wù)相當了解，但是提起軟件技術(shù)和項目管理，就兩眼一抹黑了。

案例分析：如何選擇項目經(jīng)理？

公司要上一套ERP系統(tǒng)，需要任命一個項目經(jīng)理，對項目全權(quán)負責。到底是選李偉還是王斌？總經(jīng)理拿不定主意了。正在這時，有人給總經(jīng)理提了一個建議：干脆實行“雙項目經(jīng)理”，由兩個人共同承擔這個角色。在職位上兩個人是平等的，總經(jīng)理指定其中一個人對上級負責，由他負責面對上級，而項目中的各種決策、實施則有兩個人互補長短來進行。公司要上一套ERP系統(tǒng)，需要任命一個項目經(jīng)理，對

問題：對項目經(jīng)理的安排，

1、技術(shù)強的李偉擔任經(jīng)理合適。

2、同意溝通能力強的王斌擔任經(jīng)理合適。

3、“雙項目經(jīng)理”合適。你同意哪一種意見？為什么？

結(jié)果：最后，總經(jīng)理任命王斌為項目經(jīng)理。

為什么要這樣做？總經(jīng)理說：“在信息系統(tǒng)開發(fā)行業(yè)里，對項目經(jīng)理在項目管理和技術(shù)水平兩個方面都提出比較高的要求，但‘項目經(jīng)理必須要善于溝通’這條原則永遠都是不變的。王斌可以在李偉的協(xié)助下履行項目經(jīng)理的職責，而反過來則不行。當然王斌在項目工作中需要特別注意尊重李偉提出的技術(shù)方面意見。”（案例來源：王俊杰徐風華編著《項目管理概論》中共中央黨校出版社2006年版）思考：總經(jīng)理的這種人事安排有道理嗎？試用行政領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)律解釋之。結(jié)果：4、心理測試與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的關(guān)系

心理測試。個性心理特征：智力、氣質(zhì)、情感、性格等。（1）關(guān)于智商與領(lǐng)導(dǎo)者水平的關(guān)系在南京舉辦的職業(yè)經(jīng)理人高峰論壇之際，有一種理論在坊間盛行。這種理論認為，除非你有120～135的智商，否則趁早“引咎辭職”。這種新的素質(zhì)理論認為，個人素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)者的造就上起著非常重要的作用?！督蠒r報》

(2005年04月01日

第二版)

對此，你的看法如何？

4、心理測試與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的關(guān)系

智商分布圖

智力水平IQ分布比例(%)

極超?！?302.2（天才）

超常120-1296.7（接近天才）

高于平常110-11916.1

平常90-10950

低于平常80-8916.1

邊界70-796.7（低智）

智力缺損≤692.2（癡呆、白癡）愛因斯坦的智商：146（有說160）馬克思：160楊利偉：120老布什

：98

80.2%智商分布圖80.2%支持者的論據(jù)：

有位叫威廉姆斯的專家經(jīng)過了15年的研究發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者的智商通常在120～135；一般管理者智商的可能范圍在115～119，但這種智力水平在競爭激烈的情況下不可能存在或非常少見；而智商在115以下者，除了擔任基層工作之外，在競爭中總是處于劣勢。支持者的論據(jù)：反對者的論據(jù)：

①在職業(yè)經(jīng)理人的能力構(gòu)成中，有智力和非智力因素，而成功人士的非智力因素往往起到?jīng)Q定性的作用。

②我們在強調(diào)高智商的同時更要強調(diào)高情商。一個人的情商高必定會孝敬父母、尊重他人、關(guān)愛同伴，無論和誰都會和諧相處。所以，我認為，領(lǐng)導(dǎo)者的情商應(yīng)該高于智商。

③陳景潤能攀登上“哥德巴赫猜想”的科學(xué)高峰，智商很高，但他給中學(xué)生講課時，連課堂都不會組織。陳景潤智商極高，情商極低，不然就不會連個人生活也一塌糊涂；反對者的論據(jù)：我的觀點：

較高的智商是充任領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件，但不是充分條件，甚至不是主要條件。理由是：（1）智商PK情商。領(lǐng)導(dǎo)者的組織運籌協(xié)調(diào)能力通過（德商（品德）情商（人際關(guān)系、情緒控制）智商（智力）逆商（承受失敗和挫折的能力）表現(xiàn)出來。高情商者具有較強公關(guān)交際和組織協(xié)調(diào)能力，通常來說比較適合當管理者領(lǐng)導(dǎo)者。而社會非正常時期最缺乏的就是組織資源，因此高情商者生逢其時，這大概也是大牌教授說情商比智商重要的主要原因。

我的觀點：數(shù)據(jù)：

2010年浙江制造業(yè)百強企業(yè)前50家有34家是農(nóng)民創(chuàng)業(yè)。你不能說這34家企業(yè)的領(lǐng)頭人智商都不高，但可以肯定，這些領(lǐng)頭人的情商總體高于智商。

案例：

有一對兄弟，都不愛讀書，小學(xué)初中都讀得很爛。老大老實巴交，情商智商平平；老二機敏活絡(luò)，典型的情商高于智商者，剛過二十歲就帶女朋友回家。九十年代的時候聽說，老大下崗，老二做了老板，有好幾處門面，這顯然是一個典型的情商比智商重要的案例。數(shù)據(jù)：央視十臺的《百家講壇》欄目曾播出重慶某大學(xué)的曾國平教授：過去的人才理論認為：成才情商占80%智商占20%。他認為對一個人來說情商與智商同等重要。央視十臺的《百家講壇》欄目曾播出重慶某大學(xué)的曾國平教授：（2）從一般能力（智力）與職業(yè)能力（領(lǐng)導(dǎo)能力也是特殊的職業(yè)能力）的關(guān)系看。一般能力（即智力，六種）。包括：觀察能力、記憶能力、注意能力、計算能力、思維能力和想象能力。2、特殊能力（職業(yè)能力）。包括：技術(shù)熟練程度、行業(yè)習(xí)慣做法、管理組織能力、協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力等。3、一般能力與特殊能力的關(guān)系。前者是后者的基礎(chǔ)，但是并不機械的對應(yīng)于后者。后者主要來自于大量實踐與訓(xùn)練。

“實踐出真知”?！盀槭裁匆粋€四川妹子在四川達三年工，回家鄉(xiāng)就是一個總經(jīng)理。”很值得思考。（2）從一般能力（智力）與職業(yè)能力（領(lǐng)導(dǎo)能力也是特殊的職業(yè)能二領(lǐng)導(dǎo)行為

（領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)水平的動態(tài)的分析）這對領(lǐng)導(dǎo)效果有著直接的聯(lián)系。

1、領(lǐng)導(dǎo)行為：“領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的具體行為以及不同的領(lǐng)導(dǎo)行為對職工的影響，以期尋求最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)行為理論一般將各種領(lǐng)導(dǎo)行為歸結(jié)為兩種類型”：即任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)人和社會情感型的領(lǐng)導(dǎo)人。前者一般稱為以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)人，后者一般稱為以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)人。這兩種角色，有時由兩名領(lǐng)導(dǎo)人分別承擔，有時則由一名領(lǐng)導(dǎo)人擔任。二領(lǐng)導(dǎo)行為2、管理方格圖分析管理方格理論（ManagementGridTheory）是由美國德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（RobertR.Blake）和簡·莫頓（JaneS.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對化觀點，指出在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進行不同程度的互相結(jié)合。

第3講行政領(lǐng)導(dǎo)課件2、管理方格示意圖

（1964）高

1.9（協(xié)商式）9.9（雙高式）以人為核

5.5（結(jié)合式）心

1.1（授權(quán)式）9.1

（命令式）

0低高以生產(chǎn)為核心2、管理方格示意圖

（1964）高

一般認為：“雙高”式最好。其實不然。具體分析：

雙方水平（領(lǐng)導(dǎo)者水平/下屬成熟度）

工作性質(zhì)（簡單與復(fù)雜）；領(lǐng)導(dǎo)體制（分權(quán)制還是集權(quán)制）。外部環(huán)境（緊急與否/有利于否）總之，采取什么樣的模式，要一切從實際出發(fā)，進行具體分析。

三、領(lǐng)導(dǎo)體制

1、含義。領(lǐng)導(dǎo)體制：領(lǐng)導(dǎo)體制指獨立的或相對獨立的組織系統(tǒng)進行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動的具體制度或體系。其核心內(nèi)容是用制度化的形式規(guī)定組織系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限、領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系即領(lǐng)導(dǎo)活動的方式?！眱?nèi)容主要包括：

機構(gòu)設(shè)置。權(quán)責劃分：權(quán)責匹配。領(lǐng)導(dǎo)制度。

領(lǐng)導(dǎo)體制的核心是權(quán)力問題：集權(quán)與分權(quán)。

三、領(lǐng)導(dǎo)體制2、領(lǐng)導(dǎo)體制類型

領(lǐng)導(dǎo)體制類型個人專權(quán)制集體負責制個人負責制分權(quán)負責制2、領(lǐng)導(dǎo)體制類型領(lǐng)導(dǎo)體制類型個人集體個人分權(quán)（1）個人專權(quán)制：是指一個人獨自掌握最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的一種極端的形式。特征。最典型的是君主制，個人獨裁制、家長制。適應(yīng)性評價分析。（2）個人負責制：又叫首長負責制，是指領(lǐng)導(dǎo)者在限定的權(quán)力范圍內(nèi)起領(lǐng)導(dǎo)作用的一種形式。特征；總統(tǒng)制；我國行政機構(gòu)實行個人負責制；適應(yīng)性評價分析。權(quán)力的行使受到一定限制（如：依法行政）（3）集體負責制：又稱委員會制或合議制，是指由兩個人以上的群體執(zhí)掌權(quán)利，整個組織系統(tǒng)的權(quán)力不是集中于或主要集中于一個人身上，而是由兩個以上地位平等的人共同分享。在決定問題時，一般少數(shù)服從多數(shù)。形式（如瑞士的聯(lián)邦委員會；公司法中所規(guī)定的董事會、我國的權(quán)力機構(gòu)決定重大問題）。適應(yīng)性評價分析。（1）個人專權(quán)制：是指一個人獨自掌握最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的一種極端的（4）分權(quán)負責制：實行多元制的組織，個人負責制和集體負責制相結(jié)合的形式。其最高領(lǐng)導(dǎo)層至少有兩個以上的決策系統(tǒng)；各有職權(quán)范圍，它們之間的關(guān)系有時是平行的、無隸屬的關(guān)系，但是相互制約。其個人負責制和集體負責制相結(jié)合的形式運用得較為普遍，如委員會領(lǐng)導(dǎo)下的首長負責制（我國高校中實行的黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責制或部隊中的軍事首長和政委制度相結(jié)合都是這種類型的例子）適應(yīng)性評價分析。這種類型可綜合個人負責制和集體負責制的優(yōu)點，又可適當克服二者的缺點。但是處理不當，也會出現(xiàn)問題，當領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)限范圍劃分不明確或規(guī)定不合理時，往往會失去制衡效果，造成相互之間的對立、摩擦和沖突。集體領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限范圍過寬，會干預(yù)行政首長的日常事務(wù)，增加決策環(huán)節(jié)，造成拖延和失誤；權(quán)限范圍過窄，則又可能形同虛設(shè)，失去應(yīng)有的制約和整合作用，給組織系統(tǒng)帶來不良影響。（4）分權(quán)負責制：實行多元制的組織，個人負責制和集體負責制相案例分析：

吳軍剛剛大學(xué)畢業(yè)來到一家鋼鐵公司，給張總經(jīng)理作秘書。張總經(jīng)理可謂日理萬機，因為公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。不久張總經(jīng)理因為每日太過奔波勞累，病倒了。

新上任的王總經(jīng)理。他要求吳軍學(xué)會分清輕重緩急，有些事情可以直接轉(zhuǎn)交其他副總經(jīng)理處理。這樣，王總經(jīng)理就有更多時間去考慮公司的長遠目標，確立組織發(fā)展方向。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理。他到任之后，先是了解一下公司的總體情況，感到非常滿意，就對下面的經(jīng)理說：“公司目前的運營一切順利。我看大家都做的很到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情