企業(yè)戰(zhàn)略管理中共佛山市南海區(qū)委黨校何偉強電話：6234886企業(yè)戰(zhàn)略管理中共佛山市南海區(qū)委黨校何偉強1學習本課程的目的1、學習戰(zhàn)略管理的有關理論與方法2、培養(yǎng)戰(zhàn)略性思考能力3、掌握一般基礎理論的學習方法4、考試過關學習本課程的目的1、學習戰(zhàn)略管理的有關理論與方法2企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵詞環(huán)境；組織機會；威脅；優(yōu)勢；劣勢資源與能力；核心能力；競爭優(yōu)勢；競爭戰(zhàn)略；競爭對手；利益相關者企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵詞環(huán)境；組織3第一章戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展第一章戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生4戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景企業(yè)管理發(fā)展的三個階段：1、生產(chǎn)管理：現(xiàn)場管理，只考慮提高效率2、經(jīng)營管理：從企業(yè)的投入要素與產(chǎn)出成果去考慮企業(yè)的經(jīng)營問題3、戰(zhàn)略管理：對周圍的各項要素及未來的投入產(chǎn)出進行深入透徹的分析，考慮生存與發(fā)展戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景企業(yè)的規(guī)模日益擴大，管理層次越來越多企業(yè)發(fā)展的途徑已經(jīng)開始由集中化轉為多樣化企業(yè)與社會的關系變得日益緊密，企業(yè)的社會責任大大提高企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從本國，本地區(qū)發(fā)展到國際和全球戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景企業(yè)管理發(fā)展的三個階段：5戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（1）六十年代：戰(zhàn)略管理的興起錢德勒：提出企業(yè)戰(zhàn)略定義；指出環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結構的關系設計學派（安德魯斯）戰(zhàn)略構造=戰(zhàn)略制定（SWOT）+戰(zhàn)略實施 “企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身條件與所處的環(huán)境的機會相適應”計劃學派（安索夫）：三個主要觀點戰(zhàn)略構造是一個有控制有意識的正式計劃過程；高層管理者負責計劃的全部過程；戰(zhàn)略形成后，能通過目標、項目、預算的逐級分解得以實施。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（1）六十年代：戰(zhàn)略管理的興起6戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（2）七十年代：戰(zhàn)略管理的熱潮安德魯斯：提出公司的戰(zhàn)略思想及制定實施的方法；安索夫：提出制定戰(zhàn)略的方法，提出“戰(zhàn)略管理”概念（1972）；提出企業(yè)戰(zhàn)略行為模式即企業(yè)行為模式（1979），三個理論創(chuàng)新：戰(zhàn)略追隨結構；環(huán)境服務組織；用系統(tǒng)方法戰(zhàn)略管理實踐上：促使企業(yè)戰(zhàn)略計劃部門的建立；促進管理咨詢業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（2）七十年代：戰(zhàn)略管理的熱潮7戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（3）八十年代：戰(zhàn)略管理的回落原因：企業(yè)管理“軟化”的結果各種戰(zhàn)略分析方法的易用性使企業(yè)走向以分析為主導的盲區(qū)一些企業(yè)實際運用戰(zhàn)略管理不當戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（3）八十年代：戰(zhàn)略管理的回落8戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（4）九十年代：戰(zhàn)略管理的重振與發(fā)展競爭環(huán)境更復雜多變，企業(yè)必須思考三個問題；戰(zhàn)略管理的特點使之成為企業(yè)競爭獲勝的法寶戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（4）九十年代：戰(zhàn)略管理的重振與發(fā)展9西方戰(zhàn)略管理的四大發(fā)展趨勢戰(zhàn)略管理注重在實踐中的摸索與提升；重視物質要素與精神要素的相互作用；整體面與個案論證方法的結合使用；對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”研究的注重。西方戰(zhàn)略管理的四大發(fā)展趨勢戰(zhàn)略管理注重在實踐中的摸索與提升；10戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展初創(chuàng)期（80’S）開始注重研究外部環(huán)境，探索企業(yè)長遠發(fā)展學習國外先進的管理技術特別是戰(zhàn)略管理的理論、方法與技術推進期（65計劃后期-75計劃初期）企業(yè)界：用科學預測、數(shù)量計算方法確立企業(yè)戰(zhàn)略理論界：重點開展定性研究，開始進行定量研究新發(fā)展時期（80’S后期）實踐上：外向探索—出口導向—跨國經(jīng)營理論上：戰(zhàn)略層次的區(qū)分，戰(zhàn)略理念的發(fā)展當前：戰(zhàn)略管理的進一步推進戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展初創(chuàng)期（80’S）11第二章戰(zhàn)略管理的性質與原則什么是企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素環(huán)境—戰(zhàn)略—組織的關系戰(zhàn)略管理的定義及原則戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的過程第二章戰(zhàn)略管理的性質與原則什么是企業(yè)戰(zhàn)略12什么是企業(yè)戰(zhàn)略安德魯斯企業(yè)戰(zhàn)略的定義魁因企業(yè)戰(zhàn)略的定義安索夫企業(yè)戰(zhàn)略的定義明茨伯格企業(yè)戰(zhàn)略的定義廣義與狹義企業(yè)戰(zhàn)略什么是企業(yè)戰(zhàn)略安德魯斯企業(yè)戰(zhàn)略的定義13安德魯斯的定義企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。安德魯斯的定義企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和14魁因的定義戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。它包括三個要素：可以達到的最主要的目的或目標；指導或約束經(jīng)營活動的重要政策；可以在一定條件下實現(xiàn)預定目標的主要活動程序或項目特征：圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力制定要處理不可預見及不可知的事件大型組織內經(jīng)授權的管理層應有自己的戰(zhàn)略魁因的定義戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策15安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略概念企業(yè)戰(zhàn)略就是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，它決定著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的基本性質，這個共同經(jīng)營主線包括四個要素：（1）企業(yè)的產(chǎn)品和市場；（2）增長向量（成長方向）；（3）競爭優(yōu)勢；（4）協(xié)同作用。安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略概念企業(yè)戰(zhàn)略就是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之16明茨伯格的5P企業(yè)戰(zhàn)略涵義戰(zhàn)略是一個計劃；(Plan)戰(zhàn)略是一個計策；（Ploy）戰(zhàn)略是一個模式；(Pattern)戰(zhàn)略是一個定位；(Position)戰(zhàn)略是一個觀念；(Perception)明茨伯格的5P企業(yè)戰(zhàn)略涵義戰(zhàn)略是一個計劃；(Plan)17廣義與狹義的企業(yè)戰(zhàn)略廣義的戰(zhàn)略包括企業(yè)確定的長遠的目標，也包括企業(yè)實現(xiàn)目標的途徑。狹義的戰(zhàn)略是指實現(xiàn)企業(yè)長遠目標的途徑。廣義與狹義的企業(yè)戰(zhàn)略廣義的戰(zhàn)略包括企業(yè)確定的長遠的目標，18企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素四個要素：1、產(chǎn)品與市場范圍2、增長向量3、競爭優(yōu)勢4、協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素四個要素：191、產(chǎn)品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領域，企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否有優(yōu)勢。——指出企業(yè)尋求獲利能力的范圍1、產(chǎn)品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領域，企業(yè)在所處202、增長向量又稱成長方向。說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)經(jīng)營運行方向。——指出企業(yè)獲得能力的擴展方向2、增長向量又稱成長方向。說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品向未來產(chǎn)品與市場21企業(yè)增長向量矩陣產(chǎn)品使命現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有使命市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新使命市場開發(fā)多種經(jīng)營企業(yè)增長向量矩陣產(chǎn)品223、競爭優(yōu)勢說明企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。——指出企業(yè)最佳機會的特征3、競爭優(yōu)勢說明企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特23成功企業(yè)競爭優(yōu)勢成本領先別具一格集中一點波特競爭優(yōu)勢模型成功企業(yè)競爭優(yōu)勢成本領先別具一格集中一點波特競爭優(yōu)勢模型244、協(xié)同作用指明一種聯(lián)合作用的效果，涉及到企業(yè)與其新產(chǎn)品與市場項目相配合所需要的特征?！诰蚱髽I(yè)總體獲得能力的潛力分類：銷售協(xié)同：各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道運作協(xié)同：企業(yè)業(yè)分攤間接費用管理協(xié)同：經(jīng)營單位間共享管理以驗與技能4、協(xié)同作用指明一種聯(lián)合作用的效果，涉及到企業(yè)與其新產(chǎn)品與市25環(huán)境—戰(zhàn)略—組織的組合環(huán)境、戰(zhàn)略模式和組織構成了企業(yè)戰(zhàn)略理論的基本架構五種組合類型：穩(wěn)定型、反應型、先導型、探索型、創(chuàng)造型預測環(huán)境變化與不確定程度的四種尺度組織的構成要素：組織的開放性、能力、文化修養(yǎng)、目的、權力結構、戰(zhàn)略領導組織因應環(huán)境變化的行為環(huán)境—戰(zhàn)略—組織的組合環(huán)境、戰(zhàn)略模式和組織構成了企業(yè)戰(zhàn)略理論26企業(yè)戰(zhàn)略管理什么是管理安索夫企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義斯坦納企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理什么是管理27管理的概念所謂管理，就是在一定的環(huán)境下對組織所擁有的資源進行計劃、組織、領導和控制，以實現(xiàn)既定的組織的目標的過程。管理的概念所謂管理，就是在一定的環(huán)境下對組織所擁有的資源進行28安索夫企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義企業(yè)戰(zhàn)略管理就是把企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合形成的一種經(jīng)營管理業(yè)務安索夫企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義企業(yè)戰(zhàn)略管理就是把企業(yè)日常業(yè)務決策同29斯坦納企業(yè)戰(zhàn)略的涵義企業(yè)戰(zhàn)略管理就是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營要素設定企業(yè)組織的目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。斯坦納企業(yè)戰(zhàn)略的涵義企業(yè)戰(zhàn)略管理就是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外30幾種影響力較大的見解企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在處理自身與環(huán)境關系過程中實現(xiàn)其企業(yè)宗旨的管理過程。幾種影響力較大的見解企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重31廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理（主要代表：安索夫）狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理（主要代表：斯坦納）——主流廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企32戰(zhàn)略管理的五大原則因應環(huán)境原則全過程管理原則整體最優(yōu)原則全員參與原則反饋修正原則戰(zhàn)略管理的五大原則因應環(huán)境原則33企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要性企業(yè)規(guī)模的擴大的需要企業(yè)多樣化經(jīng)營的需要企業(yè)競爭的需要企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要性企業(yè)規(guī)模的擴大的需要34

戰(zhàn)略內容

應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖

戰(zhàn)略層次

公司級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務研究開發(fā)人事戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略內容應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務怎樣在35企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程宗旨企業(yè)內部環(huán)境分析目標戰(zhàn)略政策戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制企業(yè)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略修訂企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程宗旨企業(yè)內部目標戰(zhàn)略政策戰(zhàn)略戰(zhàn)略企業(yè)外36企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的內容環(huán)境分析：外部環(huán)境分析：機會、威脅內部環(huán)境分析：優(yōu)勢、劣勢戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略規(guī)劃）企業(yè)宗旨：企業(yè)存在目的和理由

戰(zhàn)略目標：在一定時期內要達到的結果

企業(yè)戰(zhàn)略：指導企業(yè)經(jīng)營管理的綜合性藍圖利用新機會，減少威脅；如何對資源實行合理分配；如何與競爭對手競爭；如何管理主要的職能部門。企業(yè)政策：戰(zhàn)略的進一步描述，是戰(zhàn)略實施細則企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的內容環(huán)境分析：37企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的內容戰(zhàn)略實施借助于中間計劃、行動方案、預算和一定的程序實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和政策的行動過程。任務：確認要求和現(xiàn)存問題；協(xié)調組織；推進過程；監(jiān)督。關鍵：使企業(yè)組織結構和經(jīng)營活動與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。（七方面適應）戰(zhàn)略控制原因：產(chǎn)生與戰(zhàn)略計劃不符的行為；出現(xiàn)戰(zhàn)略計劃局部或整體不符合企業(yè)內外部狀部的情況。特點：面向整個企業(yè)；以企業(yè)總體目標為標準；保持戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定與靈活。三個步驟：確定評價標準；測定工作成績；評價工作成績。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的內容戰(zhàn)略實施38機會和威脅與優(yōu)勢和劣勢機會：外部環(huán)境的變化對企業(yè)產(chǎn)生有利影響的因素；威脅：外部環(huán)境的變化對企業(yè)產(chǎn)生不利影響的因素；優(yōu)勢：內部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展起支持作用的因素；劣勢：內部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展起妨礙作用的因素機會和威脅與優(yōu)勢和劣勢機會：外部環(huán)境的變化對企業(yè)產(chǎn)生有利影響39戰(zhàn)略制定的過程戰(zhàn)略制定的原則發(fā)揮優(yōu)勢克服劣勢利用機會避免威脅外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析宗旨（Mission)目標（Objective)戰(zhàn)略（Stratagy)政策（Police)戰(zhàn)略制定的過程戰(zhàn)略制定的原則宗旨（Mission)40戰(zhàn)略實施的步驟制定戰(zhàn)略實施計劃（1）中間計劃（2）行動方案（3）預算（4）程序制定戰(zhàn)略實施措施（1）組織與人事（2）市場營銷（3）資金（4）生產(chǎn)設備（5）研究與開發(fā)（6）企業(yè)文化戰(zhàn)略實施的步驟制定戰(zhàn)略實施計劃（1）中間計劃制定戰(zhàn)略實施措施41企業(yè)戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制將戰(zhàn)略實施成效與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，根據(jù)二者的偏離程度采取有有效措施進行糾正，以達到戰(zhàn)略目標的完成。戰(zhàn)略控制的要素確定評價標準（評價企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)）測定實際工作成果（各部門各經(jīng)營者的表現(xiàn)）評價工作成果，采取糾偏措施企業(yè)戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制42企業(yè)戰(zhàn)略的修訂在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結果與預定目標有明顯差距時采取對戰(zhàn)略方案的修改。種類：局部性修訂職能戰(zhàn)略修訂總體戰(zhàn)略修訂企業(yè)戰(zhàn)略的修訂在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結果與預定目標有明顯43企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略修正宗旨實施體系實施措施總結：企業(yè)戰(zhàn)略管理模型內部環(huán)境分析目標戰(zhàn)略政策評價標準實施效果實施結果不修正修正

無偏差

有偏差外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略修正宗旨實施體系44汽車公司戰(zhàn)略管理實例戰(zhàn)略制定宗旨：為全世界消費者提供交通運輸?shù)钠嚹繕耍海?）1993年投資利潤率達到10%（2）1990年國際市場占有率最大份額（3）1991年國內市場占有率增加5%（4）1990年成本降低6%汽車公司戰(zhàn)略管理實例戰(zhàn)略制定45戰(zhàn)略通過將所有資源集中小汽車和卡車來實現(xiàn)增長通過縱向聯(lián)合和設備現(xiàn)代化來降低成本通過合資辦廠的方式在第三世界國家生產(chǎn)和銷售汽車戰(zhàn)略通過將所有資源集中小汽車和卡車來實現(xiàn)增長46政策強調通過研究和開發(fā)來減少成本和提高效率強調公司各部門的工作效率強調生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質量強調在國際市場上對全球競爭作出積極的反應政策強調通過研究和開發(fā)來減少成本和提高效率47行動計劃在國內建立一個生產(chǎn)和銷售高質低價汽車的分廠與外國汽車公司談判建立合資企業(yè)1990年以前在50%的分廠中安裝機器人以減少成本購入鋼鐵公司,向各分廠提供優(yōu)質鋼材將80%的汽車改成前驅動以減少油耗行動計劃在國內建立一個生產(chǎn)和銷售高質低價汽車的分廠48預算和程序為每一個計劃做預算以說明產(chǎn)量、成本、利潤分析情況出售股票和債券以資助在國內建立分廠制定一個尋找合資企業(yè)合伙人的程序建立程序以指導購入鋼鐵公司工作指導安裝機器人工作實現(xiàn)后驅動向前驅動轉變預算和程序為每一個計劃做預算以說明產(chǎn)量、成本、利潤分析情況出49戰(zhàn)略評價和控制要求按月報告情況：（1）新增汽車銷量（2）投資工程進度（3）合資談判進度（4）安機器人進度（5）收購鋼廠進度（6）轉前驅動進度（7）各廠成本比較要求按年報告情況：（1）投資利潤率（2）市場占有率（3）單位產(chǎn)品成本（4）單元距離油耗（5）公司戰(zhàn)略審計戰(zhàn)略評價和控制要求按月報告情況：（1）新增汽車銷量（2）投資50第三章戰(zhàn)略管理與管理者企業(yè)管理者面臨的三個基本戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略管理者的構成企業(yè)戰(zhàn)略管理者應具備的觀念與能力戰(zhàn)略領導班子的組建第三章戰(zhàn)略管理與管理者企業(yè)管理者面臨的三個基本戰(zhàn)略問題51企業(yè)管理者面臨的三個基本戰(zhàn)略問題我們的企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)？它將是一個什么樣的企業(yè)？它應當成為一個什么樣的企業(yè)？——業(yè)務、現(xiàn)狀與前途我們的企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的目標？——預期成果怎樣實現(xiàn)企業(yè)的既定目標？——實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑與方法企業(yè)管理者面臨的三個基本戰(zhàn)略問題52戰(zhàn)略管理者的構成董事會高層經(jīng)理中層管理者非正式組織的領導戰(zhàn)略管理部門智囊團戰(zhàn)略管理者的構成董事會53企業(yè)戰(zhàn)略管理者應具備的觀念與能力觀念個體偏好；對風險的態(tài)度；思維慣性；道德觀念；社會責任感；歷史傳統(tǒng)能力獨立思考的能力；想象力；應變力；理解和體貼下屬的能力企業(yè)戰(zhàn)略管理者應具備的觀念與能力觀念54戰(zhàn)略領導班子的組建組建五原則慎選總經(jīng)理原則；總經(jīng)理級閣原則；能力匹配原則；和諧合作原則；優(yōu)化組合原則組建方法利用現(xiàn)任領導班子；吸收外人組建全新領導班子；重組現(xiàn)任領導班子組建程序六個步驟戰(zhàn)略領導班子的組建組建五原則55第四章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析戰(zhàn)略環(huán)境的特點及要素行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析經(jīng)濟狀態(tài)的戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術第四章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析戰(zhàn)略環(huán)境的特點及要素56戰(zhàn)略環(huán)境的特點及構成要素特點：對企業(yè) 的影響是全局性的而非局部性的對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而非過去的戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的構成（PEST）：政治法律因素經(jīng)濟因素社會文化因素技術因素 戰(zhàn)略環(huán)境的特點及構成要素特點：57企業(yè)與環(huán)境的關系

社會環(huán)境

政府

供應者 顧客

債權人社區(qū)

競爭對手企業(yè)

經(jīng)濟因素

任務環(huán)境

政治法律因素

社會文化因素技術因素企業(yè)與環(huán)境的關系

社會環(huán)境58企業(yè)外部環(huán)境分析的步驟第一、找出影響企業(yè)的關鍵外部因素；第二、對這些關鍵外部因素的變化進行預測，運用各種模型對關鍵外部因素進行比較，判斷哪些是機會，哪些是威脅；第三、確定如何對不同性質的影響因素采取對策。企業(yè)外部環(huán)境分析的步驟第一、找出影響企業(yè)的關鍵外部因素；59經(jīng)濟與政治法律因素經(jīng)濟因素：三個產(chǎn)業(yè)的比重、銀行信貸、居民收入、消費與儲蓄的比例、利潤率、規(guī)模經(jīng)濟、失業(yè)率、國民生產(chǎn)總值、勞動生產(chǎn)率、股票市場的動向、進出口的狀況，等等。政治因素：國家的政治形勢、產(chǎn)業(yè)政策、基建投資方向、政策和法規(guī)等；法律因素：中外合資合作企業(yè)法、專利法、商標法、環(huán)境保護法等。經(jīng)濟與政治法律因素經(jīng)濟因素：政治因素：60社會文化與技術因素社會文化因素：家庭大小、出生和死亡率、人口平均壽命、人均壽命、人口地區(qū)分布、生活方式、交通情況、對儲蓄和投資的態(tài)度、教育水平、對環(huán)境保護的態(tài)度、職業(yè)偏好和選擇性的大小、人口在民族和性別上的比例、人加生活方式的差異等。技術因素：電腦、機器人、衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡、光導纖維、生物工程、計算機輔助設計和制造（CAD/CAM）、生產(chǎn)中心等

社會文化與技術因素社會文化因素：技術因素：61行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析波特的行業(yè)競爭分析模型五種競爭力量的分析行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析波特的行業(yè)競爭分析模型62波特模型

潛在的競爭者

供應者購買者

替代產(chǎn)品

現(xiàn)有公司的競爭波特模型

潛在的競爭者

63波特行業(yè)競爭分析模型的基本內容波特認為：企業(yè)最關心的應該是它所處行業(yè)中的競爭強度。行業(yè)競爭強度的高低是由五種基本競爭力所決定的。五種競爭力是：（1）現(xiàn)有公司的競爭；（2）新進入者的威脅；（3）替代產(chǎn)品的威脅；（4）購買者討價還價的力量；（5）供應者討價還價的力量。波特認為：上述競爭力的合力決定一個行業(yè)基本贏利潛力，這種潛力是用長期利潤率來測定的。波特行業(yè)競爭分析模型的基本內容波特認為：企業(yè)最關心的應該是它64行業(yè)競爭分析的任務在進入一個行業(yè)之前進行行業(yè)競爭強度分析；在進入某一個行業(yè)之后要用適當競爭分析來確定自已的位置；通過行業(yè)競爭分析來確定自已的競爭戰(zhàn)略，以便減少行業(yè)的競爭強度。行業(yè)競爭分析的任務在進入一個行業(yè)之前進行行業(yè)競爭強度分析；65競爭對手分析誰是競爭對手？誰是主要競爭對手？競爭對手的宗旨、目標、戰(zhàn)略、策略是什么？競爭對手的產(chǎn)品、價格、銷售渠道、銷售策略、技術狀況、生產(chǎn)狀況是什么？競爭對手分析的關鍵是了解競爭對手的信息！競爭對手分析誰是競爭對手？誰是主要競爭對手？66潛在競爭者的分析潛在競爭者的威脅大小取決于進入障礙的高低，構成進入障礙的因素有：（1）行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性；（2）產(chǎn)品差異性；（3）進入行業(yè)的最低成本要求；（4）取得銷售渠道的方便程度；（5）轉換成本； （6）其他因素（如政府的政策、專利等）潛在競爭者的分析潛在競爭者的威脅大小取決于進入障礙的高低，構67現(xiàn)有競爭者的抗衡造成競爭激烈的主要因素：競爭者眾多或勢力敵；行業(yè)增長緩慢；固定成本和庫存成本高；產(chǎn)品紡一性高和轉換成本低；規(guī)模經(jīng)濟的要求；不同性質的競爭者；退出障礙。現(xiàn)有競爭者的抗衡造成競爭激烈的主要因素：68替代產(chǎn)品的分析分析：哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品？分析哪些類型的產(chǎn)品可能對本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅？替代品威脅的大小取決于替代品與原產(chǎn)品相比較功能價格比的高低；替代品往往通過成本優(yōu)勢使用某個行業(yè)產(chǎn)品價格的上限處在較低水平，限制了這個行業(yè)的收益。策略：行業(yè)內企業(yè)采取共同措施，集體行動，與生產(chǎn)替代品企業(yè)進行對抗；若替代品是一種順應潮流的產(chǎn)品且成本優(yōu)勢明顯時，可采用引進的戰(zhàn)略代替完全排斥的競爭戰(zhàn)略。替代產(chǎn)品的分析分析：哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品？分析哪69購買者及供應商的分析購買者的分析：（1）需求潛力分析包括總需求研究、需求結構研究、用戶購買力研究；（2）用戶討價還價能力研究包括產(chǎn)品的性質、產(chǎn)品在用戶中的重要性以及用戶后向一體化的可能性。供應商的分析：包括兩方面內容：供應商的供貨能力和供應商的討價還價能力。具體有以下因素：（1）供應商的行業(yè)集中度；（2）企業(yè)供貨渠道的多少；（3）尋找其它替代品的可能性；（4）企業(yè)前向一體化的可能性。購買者及供應商的分析購買者的分析：供應商的分析：70競爭對手分析模型確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：5~10個為宜；確定每個因素的權數(shù)確定每個競爭對手在每一因素上的得分：1分代表主要弱點，2分代表次要弱點，3分代表次要優(yōu)勢，4分代表主要優(yōu)勢。加權求和競爭對手分析模型確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：5~10個為宜71關鍵權數(shù)

本公司競爭對手1競爭對手2因素得分加權分得分加權分得分加權分市場份額0.20３0.6020.4020.4價格0.20１0.2040.8010.2財務狀況0.40２0.8010.4041.6產(chǎn)品質量0.10４0.4030.3030.3品牌0.10３0.3030.3030.3總加權分1.002.302.202.80競爭對手狀況分析模型關鍵權數(shù)本公司競爭對手1競爭對手2因素72經(jīng)濟狀態(tài)的戰(zhàn)略分析經(jīng)濟狀態(tài)經(jīng)濟高漲——擴張型戰(zhàn)略經(jīng)濟衰退——防守型和緊縮型戰(zhàn)略經(jīng)濟復蘇——進攻型戰(zhàn)略市場需求市場細分、影響市場需求的因素競爭形勢競爭的推動力、競爭范圍、競爭層次、競爭對手經(jīng)濟狀態(tài)的戰(zhàn)略分析經(jīng)濟狀態(tài)73企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）要素評價模型列出企業(yè)的主要機會和威脅給每個因素確定一個權數(shù)（0.0~1.0）按4分制給每個因素打分：重大威脅：1輕度威脅：2一般機會：3重大機會：4將每個因素的權數(shù)和分數(shù)相乘得到加權分數(shù)將各因數(shù)的加權分數(shù)相加，總和就是企業(yè)的總加權分數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）要素評價模型74外部環(huán)境因素評價模型關鍵外部因素權數(shù)分數(shù)加權分利息率上升0.210.2人口向西部轉移0.140.4政府放松管制0.330.9對手采取擴張戰(zhàn)略0.220.4信息系統(tǒng)計算機化0.240.8總加權分數(shù)1.02.7外部環(huán)境因素評價模型關鍵外部因素權數(shù)分數(shù)加權分利息率上升0.75第五章企業(yè)內部條件分析企業(yè)素質與經(jīng)營力分析企業(yè)市場營銷能力分析企業(yè)財務分析企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析企業(yè)內部其他因素分析企業(yè)內部條件戰(zhàn)略分析技術第五章企業(yè)內部條件分析企業(yè)素質與經(jīng)營力分析76企業(yè)內部環(huán)境分析的主要內容企業(yè)素質與經(jīng)營力分析市場營銷能力分析財務管理能力分析企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析生產(chǎn)管理能力分析企業(yè)文化分析企業(yè)內部環(huán)境分析的主要內容企業(yè)素質與經(jīng)營力分析77企業(yè)素質與經(jīng)營力分析企業(yè)素質先天素質：地點、自然條件、社會經(jīng)濟環(huán)境、規(guī)模、設備、組織機構、人員構成后天素質：各種條件的變化、經(jīng)營能力與技術的升降、戰(zhàn)略與計劃的正確性、具體管理水平的高低企業(yè)素質分析內容（三種適應度的分析）地點自然條件與社會條件經(jīng)營能力經(jīng)營任務內外條件戰(zhàn)略計劃、活動企業(yè)經(jīng)營力：決策能力與管理能力和總和

決定評價

企業(yè)素質經(jīng)營力指標體系（10大指標）企業(yè)素質與經(jīng)營力分析企業(yè)素質78企業(yè)建立地點內、外部條件資金能力設備能力技術力量組織結構經(jīng)營者員工隊伍經(jīng)營管理基礎自然條件與社會經(jīng)濟條件經(jīng)營任務經(jīng)營戰(zhàn)略、計劃企業(yè)素質的分析框架圖企建立地點內、外部條件資金能力自然條件與社會經(jīng)濟條件經(jīng)79經(jīng)營力考核指標體系項目具體指標收益力總資金利潤率、銷售額利潤率、損益分析點比率、總資金周轉率、流動資金周轉率。市場地位市場占有率、產(chǎn)品暢銷率、自愿訂貨率、資金銷售率。生產(chǎn)力和技術水平人均凈產(chǎn)值、純勞動凈產(chǎn)值、固定資產(chǎn)產(chǎn)值率新產(chǎn)品率、產(chǎn)品壽命周期。價格水平同行業(yè)價格水平、價格升降率、價格策略適應程度。人員能力員工年齡、知識結構、技術水平、經(jīng)營者素質經(jīng)營力考核指標體系項目具體指80經(jīng)營力考核指標體系（續(xù)表）項目具體指標戰(zhàn)略目標和計劃完成率計劃完成率、計劃完成率逐年比較情況。產(chǎn)品成本水平可比產(chǎn)品成本水平、同類產(chǎn)品成本水平。經(jīng)營者水平提高率萬元銷售率增長額、總資金利潤增長額、凈產(chǎn)值率增長額。質量控制力質量保證體系完善程度、質量管理組織狀況質量問題投訴率。企業(yè)信譽產(chǎn)品信譽、財務信用、消費者反應。經(jīng)營力考核指標體系（續(xù)表）項目具體81市場營銷能力分析市場營銷能力適應市場變化、積極引導消費、爭取競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)經(jīng)營目標的能力。分析體系（P.175）市場環(huán)境分析（3）產(chǎn)品市場強度分析（5）銷售活動能力分析（5）新產(chǎn)品開發(fā)能力分析（4）市場決策能力分析（4）市場營銷能力分析市場營銷能力82財務分析財務管理分析內容：（1）籌資決策：選擇資本結構，即發(fā)行股票融資還是發(fā)行債券或向銀行借款融資；（2）投資決策：資金如何在各產(chǎn)品之間進行分配；（3）分配決策：確定股息、紅利和利潤留成比例。財務狀況分析：采取的方法是比率分析。財務比率分五類：（1）變現(xiàn)能力比率；（2）資產(chǎn)管理比率；（3）負債比率；（4）盈利能力比率；（5）市價比率。財務分析財務管理分析內容：財務狀況分析：采取的方法是比率分83管理組織現(xiàn)狀分析管理組織的五大原則：有效性、統(tǒng)一指揮、合理管理幅度、責權對等、協(xié)調企業(yè)管理組織分析的七個切入點： 1、職務體系 5、管理體制 2、崗位責任制6、組織結構 3、分工狀況7、管理層次、管理幅度 4、人員素質 分工狀況分析（管理層次、管理幅度）組織結構的管理效率分析（空間、時間、數(shù)量）企業(yè)管理組織合理性的評價管理組織現(xiàn)狀分析管理組織的五大原則：84生產(chǎn)管理分析加工工藝流程生產(chǎn)能力庫存勞動力質量生產(chǎn)管理分析加工工藝流程85企業(yè)文化分析企業(yè)文化的三個層面：外層：物質文化層中層：制度文化層內層：精神文化層企業(yè)文化中對企業(yè)戰(zhàn)略支持或約束的關鍵要素：企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成機制；企業(yè)文化特色；改變現(xiàn)有企業(yè)文化的認可程度。企業(yè)文化分析企業(yè)文化的三個層面：企業(yè)文化中對企業(yè)戰(zhàn)略支持或約86企業(yè)內部條件分析技術雷達圖分析法產(chǎn)品評價法市場條件；生產(chǎn)可能性；成長可能性；安定性。內部戰(zhàn)略要素評價矩陣法SWOT分析法企業(yè)內部條件分析技術雷達圖分析法87內部戰(zhàn)略要素評價矩陣法1、列出企業(yè)內部條件的關鍵要素（10-15個）；2、為每個要素賦權重（0.0~1.0）;3、以1,2,3,4分別代表相應要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說的主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢；4、將每個要素的權數(shù)和分數(shù)相乘得到加權分數(shù)；5、將各要素的加權分數(shù)相加，總和就是企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值。內部戰(zhàn)略要素評價矩陣法1、列出企業(yè)內部條件的關鍵要素（10-88企業(yè)內部要素評價表關鍵因素權數(shù)分數(shù)加權分職工士氣0.2220.44產(chǎn)品質量0.1840.72利潤率水平0.1030.30流動資金0.1530.45組織結構0.310.30研究和開發(fā)0.0520.1總和1.002.31企業(yè)內部要素評價表關鍵因素權數(shù)分數(shù)加權分職工士氣0.222089SWOT分析法外部環(huán)境機會（O）威脅（T）內部條件優(yōu)勢（S）劣勢（W）SWOT分析法外部環(huán)境機會（O）威脅（T）內部條件優(yōu)勢（S）90內外環(huán)境分析外部環(huán)境潛在外部機會（O）潛在外部威脅（T）縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產(chǎn)品能爭取到新的用戶群有進入新市場和市場面的可能有能力進入更好的企業(yè)集團在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產(chǎn)品線滿足用戶需要及其他市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政策新的競爭者進入行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升用戶討價還價能力增強用戶需要與愛好逐步轉變通貨膨脹遞增及其他內外環(huán)境分析外潛在外部機會（O）潛在外部威脅（T）縱向一體化91內外環(huán)境分析（續(xù)表）內部條件潛在內部優(yōu)勢（S）潛在內部劣勢（W）產(chǎn)權技術成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟良好的財務資源高素質的管理人員公認的行業(yè)領先者買主的良好印象適應力強的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術開發(fā)滯后營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳不明原因導致的利潤率下降資金拮據(jù)相對于競爭對手的高成本及其他內外環(huán)境分析（續(xù)表）內潛在內部優(yōu)勢（S）潛在內部劣勢（W）產(chǎn)92企業(yè)戰(zhàn)略管理-何偉強93克萊斯勒公司SWOT組WT戰(zhàn)略：在歐洲建立一個汽車工廠。ST戰(zhàn)略：增加廣告費50%威脅——T外國汽車進入；中東油價不穩(wěn)；福特推出新車。WO戰(zhàn)略：工業(yè)合資企業(yè)。在歐洲建立一個汽車工廠。SO戰(zhàn)略：購買一個航天工業(yè)企業(yè)。增加出口面包車50%。機會——O美元貶值；航天工業(yè)增長快；稅后收入增加；利息率下降；通用遇到問題。劣勢——W債務資本比上升；固定資產(chǎn)比例大；合資企業(yè)少；經(jīng)營范圍僅限于北美。

優(yōu)勢——S產(chǎn)品質量提高；勞動力成本低；在航天業(yè)領先；盈虧平衡點降低；面包車市場較好

克萊斯勒公司SWOT組WT戰(zhàn)略：在歐洲建立一個汽車工廠。94第六章競爭優(yōu)勢分析企業(yè)資源與能力分析競爭優(yōu)勢分析第六章競爭優(yōu)勢分析企業(yè)資源與能力分析95競爭優(yōu)勢與相應的戰(zhàn)略模式競爭優(yōu)勢參與競爭者某方面比對手高出一籌的能力，具有持續(xù)的短期內難以模仿的比較優(yōu)勢。建立在企業(yè)資源與能力基礎上的戰(zhàn)略模式：1、戰(zhàn)略資源與能力的識別與選擇——識別競爭優(yōu)勢2、戰(zhàn)略資源與能力的利用與開發(fā)——形成競爭優(yōu)勢3、戰(zhàn)略資源與能力的充實與發(fā)展——鞏固競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢與相應的戰(zhàn)略模式競爭優(yōu)勢96企業(yè)的資源企業(yè)資源有形資源：財務資源、實物資源無形資源：企業(yè)聲譽、技術資源人力資源：企業(yè)的知識結構、技能、決策能力真正能使企業(yè)在長期水平上建立起競爭優(yōu)勢的資源是那些周期較長的資源，其中無形資源在其中扮演著重要的角色。企業(yè)的資源企業(yè)資源97企業(yè)能力的識別與綜合功能分類法：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項功能來分析：公司管理信息管理研究與開發(fā)生產(chǎn)制造營銷分銷與推銷價值鏈法：根據(jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析：技術產(chǎn)品設計生產(chǎn)制造營銷分銷服務企業(yè)能力的識別與綜合功能分類法：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項98資源能力與競爭優(yōu)勢能轉化為競爭優(yōu)勢的資源和能力的特征稀缺性相關性能維持競爭優(yōu)勢的資源和能力的特征持久性靈活性難模仿性競爭優(yōu)勢的特有性以資源為基礎的戰(zhàn)略分析（P237）資源能力與競爭優(yōu)勢能轉化為競爭優(yōu)勢的資源和能力的特征99競爭優(yōu)勢分析競爭優(yōu)勢的形成因適應外界環(huán)境的變化而形成內部系統(tǒng)的創(chuàng)新而形成競爭優(yōu)勢的種類成本與質量方面的優(yōu)勢；時間與知識方面的優(yōu)勢；設置進入障礙（7種障礙）；實力優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的保持防止模仿（4種方法）保持創(chuàng)業(yè)者精神競爭優(yōu)勢分析競爭優(yōu)勢的形成100第七章企業(yè)的競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的基本類型競爭戰(zhàn)略的風險分析定點超越戰(zhàn)略市場占有率與企業(yè)競爭戰(zhàn)略第七章企業(yè)的競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的基本類型101競爭戰(zhàn)略的基本類型現(xiàn)代企業(yè)競爭四大特征：市場結構變化；產(chǎn)業(yè)結構演變與升級；經(jīng)濟全球化；外部環(huán)境的劇變結果：從產(chǎn)品競爭—戰(zhàn)略競爭五種競爭力量：行業(yè)內現(xiàn)有競爭者；潛在進入者；替代品生產(chǎn)者；購買者；供應者。三種基本競爭戰(zhàn)略成本領先（低成本）；差異化；集中一點。競爭戰(zhàn)略的基本類型現(xiàn)代企業(yè)競爭四大特征：102三種基本競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能擴大其在生產(chǎn)、銷售、科研等各個方面的規(guī)模經(jīng)濟效益以達到降低產(chǎn)品單位成本的目的。差異化戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設計、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)技術、顧客服務、銷售渠道等某一個或某幾個方面創(chuàng)造獨特性或相對優(yōu)勢。集中型戰(zhàn)略：主攻某個特定的顧客群，某個產(chǎn)品系列的一個部分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。三種基本競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能擴大其在生103三種競爭戰(zhàn)略的要求競爭戰(zhàn)略一般技術和資源的要求一般組織的要求低成本戰(zhàn)略大量的資本投入；較高的生產(chǎn)技術；嚴格的勞動管理；易于生產(chǎn)的產(chǎn)品設計；低成本的銷售渠道。嚴格的成本控制；詳細的控制報告；有效的獎勵制度。差異性化略有力的營銷能力；較高的生產(chǎn)技術；豐富的創(chuàng)造能力；質量和技術上良好的聲譽；各方面的協(xié)調能力。職能部門協(xié)調一致；獎勵不以數(shù)量為標準；有能力吸引技術人才。集中型戰(zhàn)略能集中上述技術和資源于特殊目標市場。能集中上述組織要求于特殊目標市場。三種競爭戰(zhàn)略的要求競爭戰(zhàn)略一般技術和資源的要求一般組織的要求104競爭戰(zhàn)略的風險分析低成本戰(zhàn)略的風險：1）技術變化將令過去的投資與經(jīng)驗不再起作用2）競爭者通過模仿、設施投資以更低成本進行生產(chǎn)3）易忽略市場需求的變化4）成本增加差異化戰(zhàn)略的風險：

1）與對手造成差異的成本差距過大2）需求的差異化程度下降3）競爭者的模仿使產(chǎn)品的差別化程度縮小集中型戰(zhàn)略的風險：1）實行低成本戰(zhàn)略的競爭者與實行集中型戰(zhàn)略的公司成本差距過大2）與實行差異戰(zhàn)略的競爭者的成本差距不明顯3）競爭者又找到了更小的細分市場夾縫戰(zhàn)略的風險1）市場份額小2）利潤率低競爭戰(zhàn)略的風險分析低成本戰(zhàn)略的風險：105面對競爭者的戰(zhàn)略——定點超越戰(zhàn)略定點超越戰(zhàn)略是國外80年代后期興起的一種新的經(jīng)營管理方法，其基本含義是：為提高企業(yè)競爭能力而對企業(yè)內部運作與管理過程進行客觀分析，在此基礎上為企業(yè)選擇并確定一個目標競爭對手（行業(yè)中的領先競爭者或行業(yè)外的領先者），將本企業(yè)的競爭實力與目標競爭對手進行對比分析，評價企業(yè)自身與目標競爭對手的競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢的差距，將競爭對手已取得的成就作為本企業(yè)的目標，并將其成功的經(jīng)驗引入本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，在此基礎上，形成和實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭力水平，超越目標競爭對手，促進企業(yè)的發(fā)展。面對競爭者的戰(zhàn)略——定點超越戰(zhàn)略定點超越戰(zhàn)略是國外80年代后106定點超越戰(zhàn)略方法的基本思想知已知彼：能夠識別本企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭能力；能夠了解競爭對手優(yōu)勢、劣勢、競爭地位；取長補短：通過分析和比較，引進定點競爭者的成功因素，使企業(yè)獲得更多的優(yōu)勢；互惠互利：強調正當競爭，公開競爭，優(yōu)勢互補；超越對手：通過縮短與定點競爭者的距離，保持和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，從而超越競爭對手。定點超越戰(zhàn)略方法的基本思想知已知彼：107市場占有率與企業(yè)競爭戰(zhàn)略PIMS研究（ProfitImpactofMarketStrategy市場策略對企業(yè)收益影響的研究）認為：可以用市場占有率來衡量企業(yè)競爭戰(zhàn)略的合理性和科學性，其理由：市場占有率與企業(yè)收益水平間存在正相關關系；相對市場占有率的高低能夠體現(xiàn)企業(yè)的競爭地位和競爭強度的變化；提高市場占有率將有助于增加企業(yè)的競爭實力。因此企業(yè)競爭戰(zhàn)略應以提高市場占有率為主要目的。市場占有率與企業(yè)競爭戰(zhàn)略PIMS研究（ProfitImp108市場占有率與投資利潤率的關系

40投資30收20益

率10%0不到10%10%~20%20%~30%30%~40%40%以上市場占有率市場占有率與投資利潤率的關系40不到1109競爭戰(zhàn)略與市場占有率和利潤率的關系低成本戰(zhàn)略——市場份額高——利潤率高——大公司差別化戰(zhàn)略——市場份額低——利潤率高——大公司集中型戰(zhàn)略——市場份額低——利潤率高——小公司夾縫型戰(zhàn)略——市場份額中——利潤率低競爭戰(zhàn)略與市場占有率和利潤率的關系低成本戰(zhàn)略——市場份額高—110U型曲線投資回報

低中高市場份額U型曲線投資回報111第八章戰(zhàn)略目標的制定企業(yè)使命企業(yè)功能定位戰(zhàn)略目標體系第八章戰(zhàn)略目標的制定企業(yè)使命112企業(yè)宗旨的概念企業(yè)宗旨或稱企業(yè)使命：一個企業(yè)區(qū)別于其它同類組織的本質特征，或者說，一個企業(yè)存在的理由或目的。狹義的企業(yè)使命是從產(chǎn)品來定義，廣義的企業(yè)使命從滿足顧客需要從市場來定義的。企業(yè)使命也可以從生存目的、經(jīng)營哲學、企業(yè)形象三方面來定位。企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向，是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。企業(yè)宗旨的概念企業(yè)宗旨或稱企業(yè)使命：一個企業(yè)區(qū)別于其它同類組113企業(yè)功能的定位1、企業(yè)是什么？生產(chǎn)什么產(chǎn)品，從事什么服務？面對什么市場，滿足哪類顧客的需求？采用什么技術，依托什么優(yōu)勢發(fā)展？2、企業(yè)將會是什么？企業(yè)使命的確定還要考慮將來的發(fā)展，考慮市場需求的潛力和趨勢。3、企業(yè)應該是什么？企業(yè)應確定在行業(yè)中的地位，抓住和創(chuàng)造有利于發(fā)展的機會。企業(yè)功能的定位1、企業(yè)是什么？生產(chǎn)什么產(chǎn)品，從事什么服務？面114企業(yè)使命分析方法基本分析法產(chǎn)品或服務；市場；技術；自我認知。德魯克的企業(yè)使命分析方法誰是企業(yè)的顧客？——某一類產(chǎn)品的消費者；顧客在哪里？——從地域上尋找消費者；顧客買什么？——顧客購買的本質不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品的功效。企業(yè)使命分析方法基本分析法115企業(yè)宗旨陳述應包括的內容1、顧客；8、對公眾印象；2、產(chǎn)品或服務；9、利益協(xié)調性；3、市場；10、激勵程度。4、技術；5、對經(jīng)濟目標的態(tài)度；6、價值觀念；7、競爭優(yōu)勢；企業(yè)宗旨陳述應包括的內容1、顧客；116可口可樂公司：“我們的事業(yè)”（1）到九十年代，在世界上每一個對我們經(jīng)濟上適合的國家里，我們將繼續(xù)保持或成為軟飲料業(yè)的統(tǒng)治力量，我們將繼續(xù)重視世界范圍內的產(chǎn)品質量，以及在不斷擴大的市場上提高市場占有率。食品事業(yè)部的產(chǎn)品也將繼續(xù)成為食品市場、特別是美國市場中的先驅。葡萄酒系列產(chǎn)品將繼續(xù)經(jīng)營，迅速發(fā)展，特別注意資產(chǎn)收益的優(yōu)化。可口可樂公司：“我們的事業(yè)”（1）到九十年代，在世界上每一個117可口可樂公司：“我們的事業(yè)”（2）在美國，我們還將在包裝消費品行業(yè)方面變得更加強大。我們也不排除為這方面的顧客提供適當?shù)姆?。很可能我們將從事現(xiàn)在尚未涉及的行業(yè)。然而，我們不會遠離我們的主要優(yōu)勢：顧客對我們產(chǎn)品完美無缺的印象；名列前茅的、獨特的聯(lián)營系統(tǒng)；對世界工商界情況的詳細了解和良好的關系?？煽诳蓸饭荆骸拔覀兊氖聵I(yè)”（2）在美國，我們還將在包裝消費118可口可樂公司：“我們的事業(yè)”（3）在選擇新的經(jīng)營領域時，我們希望所進入的每一個市場必須有足夠的、內在的增長潛力，保證這種進入有光輝的前景。我們并不希望在新領域內的停滯市場中為提高市場占有率而奮斗。總的說來，工業(yè)品市場不屬于我們的經(jīng)營范圍。最后，我們將孜孜不倦地去調查那些補充我們的產(chǎn)品線和與顧客印象相匹配的各種服務?？煽诳蓸饭荆骸拔覀兊氖聵I(yè)”（3）在選擇新的經(jīng)營領域時，我們119可口可樂企業(yè)使命的分析產(chǎn)品市場地位發(fā)展重點軟飲料各國家統(tǒng)治力量產(chǎn)品質量食品美國先驅葡萄酒資產(chǎn)收益包裝品服務其它消費品可口可樂企業(yè)使命的分析產(chǎn)品市場地位發(fā)展重點軟飲料各國120企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特征目標：企業(yè)在實現(xiàn)企業(yè)使命過程中在一定時期內要達到的結果。企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征：可接受性——反映各方面利益的要求；可檢驗性——目標盡可能量化；可實現(xiàn)性——目標難度適中、可行；可挑戰(zhàn)性——目標要有一定激勵作用。企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特征目標：企業(yè)在實現(xiàn)企業(yè)使命過程中在一定時121德魯克提出的目標體系

1、市場營銷：銷售額、市場占有率；2、創(chuàng)新：新產(chǎn)品的開發(fā)、財務狀況、人力資源管理、信息管理等；3、生產(chǎn)效率：資源使用的效率；4、資源利用：資源的獲得和有效使用；5、獲取利潤能力：各種利潤指標；6、管理者的表現(xiàn)：對管理者表現(xiàn)的要求；7、工作者的表現(xiàn)：規(guī)定和評價工作表現(xiàn)態(tài)度；8、社會責任：公司對社會影響的目標。德魯克提出的目標體系1、市場營銷：銷售額、市場占有率；122企業(yè)戰(zhàn)略制定的典型目標1、盈利能力：利潤、投資收益率、每股平均收益等2、市場：市場占有率、銷售額、銷售量；3、生產(chǎn)率：投入產(chǎn)出比、單位產(chǎn)品成本；4、產(chǎn)品：產(chǎn)品線、產(chǎn)品銷售額和盈利能力；5、資金：資本構成、現(xiàn)金流量、流動資本、回收期等；6、生產(chǎn)：工作面積、固定費用、生產(chǎn)量；7、研究與開發(fā)：花費的費用、完成的項目；8、組織：將實行的變革或將承擔的項目；9、人力資源：缺勤率、人員流動率、培訓人數(shù)、實施的培訓計劃數(shù)；10、社會責任：活動的類型、服務天數(shù)、財政資助。企業(yè)戰(zhàn)略制定的典型目標1、盈利能力：利潤、投資收益率、每股平123企業(yè)戰(zhàn)略目標的體系的構成企業(yè)戰(zhàn)略目標的樹形結構總戰(zhàn)略目標（主目標）職能性戰(zhàn)略目標（保證性目標）企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心結構（四大內容）市場目標（產(chǎn)品、渠道、溝通）創(chuàng)新目標（制度、技術、管理）盈利目標（生產(chǎn)資源、人力資源、資金資源）社會目標（公共關系、社會責任、政府關系）企業(yè)戰(zhàn)略目標的體系的構成企業(yè)戰(zhàn)略目標的樹形結構124企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定制定戰(zhàn)略目標的原則系統(tǒng)原則平衡原則權變原則制定戰(zhàn)略目標的方法與技術時間序列分析法相關分析法盈虧平衡分析法決策矩陣分析法決策樹分析法模擬分析法企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定制定戰(zhàn)略目標的原則制定戰(zhàn)略目標的方法與技術125第九章戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇各種戰(zhàn)略類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略，9.2%;增長型戰(zhàn)略，54.4%;收縮型戰(zhàn)略，7.5%;混合型戰(zhàn)略，28.7%.戰(zhàn)略選擇的方法與技術第九章戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇各種戰(zhàn)略類型126穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用性穩(wěn)定型戰(zhàn)略利弊分析穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及特征127穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型1、無變化戰(zhàn)略：繼續(xù)實行原來的戰(zhàn)略；2、利潤戰(zhàn)略：是一種以犧牲企業(yè)將來的發(fā)展來擴大目前利潤的戰(zhàn)略。3、暫停戰(zhàn)略：就是在一段時間內降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度。4、謹慎實施戰(zhàn)略：由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實施進度。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型1、無變化戰(zhàn)略：繼續(xù)實行原來的戰(zhàn)略；128增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略的概念及特征增長型戰(zhàn)略的適用性增長型戰(zhàn)略的利弊分析增長型戰(zhàn)略的類型：縱向一體化；橫向一體化；市場集中（集中于單一產(chǎn)品或服務的增長）；多樣化同心多樣化（相關多樣化）；復合多樣化（不相關多樣化）。增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略的概念及特征129縱向一體化戰(zhàn)略

前向一體化：前向聯(lián)合是指企業(yè)的業(yè)務向消費它的產(chǎn)品或行業(yè)擴展，即一個企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。后向一體化：后向聯(lián)合是指企業(yè)的業(yè)務向為它目前的產(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或服務的待業(yè)擴展，即通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)行業(yè)?？v向一體化戰(zhàn)略

前向一體化：后向一體化：130橫向一體化與市場集中戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略：一個企業(yè)購買同行業(yè)的另一個企業(yè)被稱之謂橫向聯(lián)合。市場集中戰(zhàn)略：通過增加銷售人員、增加促銷和廣告費用、增加公共宣傳活動等手段，以快于以往的增長速度，增加產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的銷售量、利潤和市場份額。橫向一體化與市場集中戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略：一個企業(yè)購買同行業(yè)131多樣化戰(zhàn)略

同心多樣化（相關多樣化）戰(zhàn)略：相關多樣化戰(zhàn)略是以某種相關性為基礎，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關性包括相同的技術、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。復合多樣化（不相關多樣化）戰(zhàn)略：與相關多樣化戰(zhàn)略相反，不相關多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略

同心多樣化（相關多樣化）戰(zhàn)略：復合多樣化（不相關132緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略的概念及特征緊縮型戰(zhàn)略的適用性緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析緊縮型戰(zhàn)略的類型：抽資轉向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略的概念及特征133緊縮型戰(zhàn)略1、抽資轉向戰(zhàn)略對原有業(yè)務領域進行壓縮投資、控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務領域提供資金。措施：調整企業(yè)組織；降低成本和投資；減少資產(chǎn)；加速回收企業(yè)資產(chǎn)。2放棄戰(zhàn)略當抽資轉向戰(zhàn)略無效時，將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線或一個事業(yè)部。阻力：結構或經(jīng)濟上的阻力；公司戰(zhàn)略上的阻力；管理上的阻力。緊縮型戰(zhàn)略1、抽資轉向戰(zhàn)略2放棄戰(zhàn)略134緊縮型戰(zhàn)略（3）清償戰(zhàn)略：清償戰(zhàn)略就是將整個企業(yè)賣掉，以減少投資者損失的戰(zhàn)略。通常在其他戰(zhàn)略均失敗時才啟用。緊縮型戰(zhàn)略（3）清償戰(zhàn)略：清償戰(zhàn)略就是將整個企業(yè)賣掉，以減少135混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的概念及特征混合型戰(zhàn)略的類型按各子戰(zhàn)略的構成：同一類型戰(zhàn)略組合不同類型戰(zhàn)略組合按戰(zhàn)略組合順序的不同：同時性戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的概念及特征136戰(zhàn)略選擇的方法與技術

企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟戰(zhàn)略選擇的方法與技術波士頓矩陣分析法*戰(zhàn)略群模型*SWOT法、SPACE法戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的影響因素戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的誤區(qū)戰(zhàn)略選擇的方法與技術

企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟137企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟輸入階段內外部關鍵因素分析決策階段SWOTBCGGSIESPACE綜合階段企業(yè)戰(zhàn)略選擇的步驟輸入階段內外部關鍵因素分析決策階段SWOT138SWOT法優(yōu)勢——S1）列出：優(yōu)勢劣勢——W1）列出：劣勢機會——O1）列出：機會SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機會WO戰(zhàn)略利用機會去克服劣勢威脅——T1）列出：威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略將劣勢和威脅最小化SWOT法優(yōu)勢——S1）列出：優(yōu)勢劣勢——W139克萊斯勒公司SWOT組優(yōu)勢——S產(chǎn)品質量提高；勞動力成本低；在航天業(yè)領先；盈虧平衡點降低；面包車市場較好

劣勢——W債務資本比上升；固定資產(chǎn)比例大；合資企業(yè)少；經(jīng)營范圍僅限于北美。

機會——O美元貶值；航天工業(yè)增長快；稅后收入增加；利息率下降；通用遇到問題。SO戰(zhàn)略：購買一個航天工業(yè)企業(yè)。增加出口面包車50%。WO戰(zhàn)略：工業(yè)合資企業(yè)。在歐洲建立一個汽車工廠。威脅——T外國汽車進入；中東油價不穩(wěn)；福特推出新車。ST戰(zhàn)略：增加廣告費50%WT戰(zhàn)略：在歐洲建立一個汽車工廠?？巳R斯勒公司SWOT組優(yōu)勢——S產(chǎn)品質量提高；勞動力成本140SPACE法FS保守

積極CA防御ESIS競爭SPACE法141FS和ES變量包括的內容資本實力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）資產(chǎn)與負債比技術發(fā)展變化投資收益率通貨膨脹率清償能力需求變化流動資金競爭產(chǎn)品價格差異現(xiàn)金收入市場進入障礙經(jīng)營風險競爭壓力市場退出困難程度需求價格彈性

FS和ES變量包括的內容資本實力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）資142CA和IS變量包括的內容競爭優(yōu)勢（CA）工業(yè)實力（IS）市場占有率增長潛力產(chǎn)品質量利潤潛力產(chǎn)品壽命周期資金的穩(wěn)定性顧客的忠誠感資本的密集程度生產(chǎn)能力的發(fā)揮資源的利用程度技術工藝市場進入容易程度對供銷商的控制生產(chǎn)能力的利用CA和IS變量包括的內容競爭優(yōu)勢（CA）工業(yè)實力（IS）市場143某化學公司SPACE法應用FS（2，1）CAESIS某化學公司SPACE法應用144SPACE法舉例生產(chǎn)輪胎、化學用品公司SPACE舉例資本實力（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）債務資產(chǎn)比由1、54下降到0.75.+5稅后收入比上年增長三倍；+5FS=（+5+5）/2=+5產(chǎn)品銷售大部分依靠汽車制造業(yè)；-5化工方面的生產(chǎn)技術不穩(wěn)定；-3ES=[（-5）+（-3）]/2=-4競爭優(yōu)勢（CA）工業(yè)實力（IS）輪胎銷售居第二位；-1重換輪胎市場7%；-5CA=[（-1）+（-5）]=-3市場正在擴大；+4農(nóng)業(yè)服務處在繁榮狀態(tài)；+6IS=（+4+6）/2=+5SPACE法舉例生產(chǎn)輪胎、化學用品公司SPACE舉例資本實力145波士頓矩陣法（BCG）1.0相對市場0.5占有率0.020%銷售增長0%率-20%明星問題奶牛瘦狗波士頓矩陣法（BCG）1.0相對市場146BCG法應用舉例分廠銷售%利潤%市場占有率%160000371000039802400002450002040340000242000810420000128000316055000250025總和1650010025500100BCG法應用舉例分廠銷售%利潤%市場占有率%16000037147BCG四方格1.00.50.0200%-2039%20%8%

31%

2%39%BCG四方格1.0148戰(zhàn)略群模型（GS）市場增長快市場開發(fā)市場集中產(chǎn)品開發(fā)橫、縱向一體化撤退清算

市場開發(fā)市場集中產(chǎn)品開發(fā)縱向一體化相關多樣化競爭位置弱收縮相關多樣化不相關多樣化撤退清算市場增長慢

競爭位置強

相關多樣化不相關多樣化合資

戰(zhàn)略群模型（GS）149影響戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的六個因素企業(yè)過去的戰(zhàn)略管理者對風險的態(tài)度企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性企業(yè)文化和內部權勢關系時期性競爭者的反應影響戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的六個因素企業(yè)過去的戰(zhàn)略150戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的四個誤區(qū)盲目跟隨他人過度分散投資領域掩護緊縮型戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)則與執(zhí)行的非系統(tǒng)性戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的四個誤區(qū)盲目跟隨他人151謝謝謝謝152企業(yè)戰(zhàn)略管理中共佛山市南海區(qū)委黨校何偉強電話：6234886企業(yè)戰(zhàn)略管理中共佛山市南海區(qū)委黨校何偉強153學習本課程的目的1、學習戰(zhàn)略管理的有關理論與方法2、培養(yǎng)戰(zhàn)略性思考能力3、掌握一般基礎理論的學習方法4、考試過關學習本課程的目的1、學習戰(zhàn)略管理的有關理論與方法154企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵詞環(huán)境；組織機會；威脅；優(yōu)勢；劣勢資源與能力；核心能力；競爭優(yōu)勢；競爭戰(zhàn)略；競爭對手；利益相關者企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵詞環(huán)境；組織155第一章戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展第一章戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生156戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景企業(yè)管理發(fā)展的三個階段：1、生產(chǎn)管理：現(xiàn)場管理，只考慮提高效率2、經(jīng)營管理：從企業(yè)的投入要素與產(chǎn)出成果去考慮企業(yè)的經(jīng)營問題3、戰(zhàn)略管理：對周圍的各項要素及未來的投入產(chǎn)出進行深入透徹的分析，考慮生存與發(fā)展戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景企業(yè)的規(guī)模日益擴大，管理層次越來越多企業(yè)發(fā)展的途徑已經(jīng)開始由集中化轉為多樣化企業(yè)與社會的關系變得日益緊密，企業(yè)的社會責任大大提高企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從本國，本地區(qū)發(fā)展到國際和全球戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景企業(yè)管理發(fā)展的三個階段：157戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（1）六十年代：戰(zhàn)略管理的興起錢德勒：提出企業(yè)戰(zhàn)略定義；指出環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結構的關系設計學派（安德魯斯）戰(zhàn)略構造=戰(zhàn)略制定（SWOT）+戰(zhàn)略實施 “企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身條件與所處的環(huán)境的機會相適應”計劃學派（安索夫）：三個主要觀點戰(zhàn)略構造是一個有控制有意識的正式計劃過程；高層管理者負責計劃的全部過程；戰(zhàn)略形成后，能通過目標、項目、預算的逐級分解得以實施。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（1）六十年代：戰(zhàn)略管理的興起158戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（2）七十年代：戰(zhàn)略管理的熱潮安德魯斯：提出公司的戰(zhàn)略思想及制定實施的方法；安索夫：提出制定戰(zhàn)略的方法，提出“戰(zhàn)略管理”概念（1972）；提出企業(yè)戰(zhàn)略行為模式即企業(yè)行為模式（1979），三個理論創(chuàng)新：戰(zhàn)略追隨結構；環(huán)境服務組織；用系統(tǒng)方法戰(zhàn)略管理實踐上：促使企業(yè)戰(zhàn)略計劃部門的建立；促進管理咨詢業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（2）七十年代：戰(zhàn)略管理的熱潮159戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（3）八十年代：戰(zhàn)略管理的回落原因：企業(yè)管理“軟化”的結果各種戰(zhàn)略分析方法的易用性使企業(yè)走向以分析為主導的盲區(qū)一些企業(yè)實際運用戰(zhàn)略管理不當戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（3）八十年代：戰(zhàn)略管理的回落160戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（4）九十年代：戰(zhàn)略管理的重振與發(fā)展競爭環(huán)境更復雜多變，企業(yè)必須思考三個問題；戰(zhàn)略管理的特點使之成為企業(yè)競爭獲勝的法寶戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（4）九十年代：戰(zhàn)略管理的重振與發(fā)展161西方戰(zhàn)略管理的四大發(fā)展趨勢戰(zhàn)略管理注重在實踐中的摸索與提升；重視物質要素與精神要素的相互作用；整體面與個案論證方法的結合使用；對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”研究的注重。西方戰(zhàn)略管理的四大發(fā)展趨勢戰(zhàn)略管理注重在實踐中的摸索與提升；162戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展初創(chuàng)期（80’S）開始注重研究外部環(huán)境，探索企業(yè)長遠發(fā)展學習國外先進的管理技術特別是戰(zhàn)略管理的理論、方法與技術推進期（65計劃后期-75計劃初期）企業(yè)界：用科學預測、數(shù)量計算方法確立企業(yè)戰(zhàn)略理論界：重點開展定性研究，開始進行定量研究新發(fā)展時期（80’S后期）實踐上：外向探索—出口導向—跨國經(jīng)營理論上：戰(zhàn)略層次的區(qū)分，戰(zhàn)略理念的發(fā)展當前：戰(zhàn)略管理的進一步推進戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展初創(chuàng)期（80’S）163第二章戰(zhàn)略管理的性質與原則什么是企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素環(huán)境—戰(zhàn)略—組織的關系戰(zhàn)略管理的定義及原則戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的過程第二章戰(zhàn)略管理的性質與原則什么是企業(yè)戰(zhàn)略164什么是企業(yè)戰(zhàn)略安德魯斯企業(yè)戰(zhàn)略的定義魁因企業(yè)戰(zhàn)略的定義安索夫企業(yè)戰(zhàn)略的定義明茨伯格企業(yè)戰(zhàn)略的定義廣義與狹義企業(yè)戰(zhàn)略什么是企業(yè)戰(zhàn)略安德魯斯企業(yè)戰(zhàn)略的定義165安德魯斯的定義企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。安德魯斯的定義企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和166魁因的定義戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。它包括三個要素：可以達到的最主要的目的或目標；指導或約束經(jīng)營活動的重要政策；可以在一定條件下實現(xiàn)預定目標的主要活動程序或項目特征：圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力制定要處理不可預見及不可知的事件大型組織內經(jīng)授權的管理層應有自己的戰(zhàn)略魁因的定義戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策167安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略概念企業(yè)戰(zhàn)略就是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，它決定著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的基本性質