戰(zhàn)略管理

第一講概論

南開大學(xué)國際企業(yè)管理系王迎軍

本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)三、戰(zhàn)略的含義四、戰(zhàn)略的內(nèi)容五、戰(zhàn)略決策的特征一、戰(zhàn)略管理的學(xué)科驅(qū)動力戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè)（和其他組織）對成功的追求。因此，首先要認(rèn)清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織。什么是價值？價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價值的大小。在市場經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造價值的過程又是一個競爭的過程。戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實(shí)施一項(xiàng)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力（StrategicCompetitiveness）?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企業(yè)在實(shí)施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。企業(yè)的超額收益戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實(shí)施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠(yuǎn)期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。一些后進(jìn)企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè),其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益。企業(yè)超額收益的相對性A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)A行業(yè)A行業(yè)A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)超額收益的幾項(xiàng)構(gòu)成企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢

--由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè)

--由創(chuàng)造價值的方向決定企業(yè)把握住了市場機(jī)會，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè)

--由創(chuàng)造價值的時機(jī)決定隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機(jī)，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。學(xué)科特點(diǎn)戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個人戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）探索性:企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。實(shí)踐性:實(shí)踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。啟發(fā)性:戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。

沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)1900年25個美國的頂級企業(yè)中，只有兩個還有競爭力；近年來，有數(shù)十萬美國企業(yè)破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)；經(jīng)濟(jì)全球化和快節(jié)奏的技術(shù)進(jìn)步正在改變著企業(yè)的競技場。變革的速度加加快，幅度加加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊邊界正在變的的模糊，如：：計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)業(yè)快節(jié)奏的技術(shù)變革快速、廣泛的技術(shù)擴(kuò)散信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍知識的重要性日益增長競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化從技術(shù)進(jìn)步視視角看企業(yè)新新競技場全球經(jīng)濟(jì)正在在變化競爭優(yōu)勢的傳傳統(tǒng)來源不能能確保未來的的成功新的關(guān)鍵因素素包括靈活性創(chuàng)新整合速度人、產(chǎn)品、服服務(wù)乃至一些些想法都能夠夠自由地穿越越各種地理的的邊界新的機(jī)遇出現(xiàn)現(xiàn)在全球化的的多重市場上上市場和產(chǎn)業(yè)的的國際化程度度不斷提高從全球化視角角看企業(yè)新競競技場超強(qiáng)競爭—達(dá)達(dá)維尼的歸納納美國學(xué)者達(dá)維維尼教授(D’aveni)把當(dāng)代競爭的的特點(diǎn)歸納為為：產(chǎn)品生命周期期縮短，技術(shù)術(shù)更新速度加加快；密集、快速的的競爭行動，，使企業(yè)無法法長期維持其其已有的優(yōu)勢勢；競爭互動導(dǎo)致致產(chǎn)品價格不不斷下降，質(zhì)質(zhì)量不斷提升升，而企業(yè)的的利潤空間則則越來越狹窄窄。傳統(tǒng)的競爭與與現(xiàn)代競爭的的比較來自持久競爭爭優(yōu)勢的收益。。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立立起第二種優(yōu)優(yōu)勢傳統(tǒng)的競爭超強(qiáng)競爭10年3年競爭的多層次次特征產(chǎn)品——市場層面的競競爭創(chuàng)造價值活動動層面的競爭爭資源與能力層層面的競爭戰(zhàn)略意圖層面面的競爭競爭是一種多多層次的對抗抗，上一層的的對抗以下一一層為基礎(chǔ)，，戰(zhàn)略的穩(wěn)定定性更多的體體現(xiàn)在有關(guān)深深層次對抗的的決策中（變變革成本大））；而表層對對抗有更大的的靈動性。學(xué)習(xí)中應(yīng)注意意的事項(xiàng)成功的企業(yè)未未必把握住了了成功的要領(lǐng)領(lǐng)，一次成功功可以為多次次失敗提供偽偽裝；失敗的的企業(yè)也有成成功的經(jīng)驗(yàn)可可資借鑒。錯誤的理論有有時也能為自自己找到“實(shí)實(shí)證”的支持持，但錯誤的的理論無法對對成功給出系系統(tǒng)的說明。。戰(zhàn)略管理的各各種學(xué)說中都都含有一些基基本概念，認(rèn)認(rèn)真的理解這這些概念的涵涵義是進(jìn)一步步學(xué)習(xí)和討論論的基礎(chǔ)。注意收集一些些企業(yè)的翔實(shí)實(shí)的資料，并并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)、管理學(xué)的的理論觀點(diǎn)對對這些資料進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)分析析。三、戰(zhàn)略的含含義與戰(zhàn)略關(guān)系最密切的的一個詞是變革“戰(zhàn)略是創(chuàng)造造性地破壞””,為什么？環(huán)境的變化，，改變著創(chuàng)造造價值的方式式并對組織提提出新的要求求，使企業(yè)不不可能簡單地地沿循舊路獲獲取成功。組織與環(huán)境的的關(guān)系組織與其外部部環(huán)境總是處處在相對變化化的狀態(tài)，兩兩種極端的情情況是：外部環(huán)境變化化而組織沒有有改變，組織變化而外外部環(huán)境沒有有改變，無論在哪種情情況下，都有有可能使組織織與環(huán)境不相相適應(yīng)，對企企業(yè)而言，表表現(xiàn)為市場地地位下滑，收收益減少，甚甚至陷入財(cái)務(wù)務(wù)危機(jī)。案例：J.C.PENNEY的故事事1902年，在在Kemmerer開設(shè)設(shè)了一家小商商店，1915年春天發(fā)發(fā)展成為在西西部13個州州有83商店店的商號。1981年已已擁有552家百貨商店店，1130家主營紡織織品的商店和和361家藥藥房。目前是是美國第四大大百貨公司。。有關(guān)該公司司的情況，可可查閱以下網(wǎng)網(wǎng)址。該公司發(fā)展的的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準(zhǔn)則商店快速擴(kuò)張階連鎖經(jīng)營階段：二、三十年代建立賒銷體制階段：五十年代后期發(fā)展自有品牌階段：八十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的的幾種解釋伊丹敬之：戰(zhàn)戰(zhàn)略的本質(zhì)在在于適應(yīng)。M.Oster：戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)有方向的進(jìn)進(jìn)化程序。波特：公司為為之活動的終終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是是將一個公司司與其環(huán)境建建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)業(yè)在競爭環(huán)境境中，為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)長期生存與與發(fā)展而進(jìn)行行的整體性謀謀劃。注意：早期對對戰(zhàn)略的解釋釋中，并無創(chuàng)創(chuàng)造價值的詞詞語，但價值值是所有戰(zhàn)略略隱含的主線線。四、戰(zhàn)略決策策的內(nèi)容戰(zhàn)略決策，其其實(shí)質(zhì)是通過過重新安排企企業(yè)的結(jié)構(gòu)性性驅(qū)動因素，，與外部環(huán)境境建立起適應(yīng)應(yīng)關(guān)系。結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因因素是指影響企業(yè)業(yè)效益的結(jié)構(gòu)構(gòu)性變量（如如規(guī)模），對對這些變量的的調(diào)整同時會會引起結(jié)構(gòu)的的變化，也會會引起較高的的變革成本。。與結(jié)構(gòu)構(gòu)性驅(qū)驅(qū)動因因素相相對應(yīng)應(yīng)的是是運(yùn)營性性驅(qū)動動因素素（如工工作紀(jì)紀(jì)律）），它它們是是日常常管理理的對對象。。學(xué)者們們對結(jié)結(jié)構(gòu)性性變量量的不不同認(rèn)認(rèn)識，，構(gòu)成成了他他們所所倡導(dǎo)導(dǎo)的學(xué)學(xué)說的的一個個特色色。明茨伯伯格歸歸納的的5P’s明茨伯伯格歸歸納了了戰(zhàn)略略的五五種含含義，，合在在一起起就構(gòu)構(gòu)成了了戰(zhàn)略略的基基本內(nèi)內(nèi)容。。Perspective（企企業(yè)使使命和和遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)）Position（（產(chǎn)品品/市市場關(guān)關(guān)系，，即經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域））Ploy（（競爭爭優(yōu)勢勢的構(gòu)構(gòu)建方方向））Pattern（（競爭爭優(yōu)勢勢的構(gòu)構(gòu)建方方式））Plan（（實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的具具體任任務(wù)））Ansoff的戰(zhàn)略略構(gòu)成成說安索夫夫認(rèn)為為，戰(zhàn)戰(zhàn)略包包括一一組可可度量量的目目標(biāo)和和以下下四項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容容：經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域（（產(chǎn)品品/市場關(guān)關(guān)系））成長向向量競爭優(yōu)優(yōu)勢協(xié)同作作用安索夫夫提出出的成成長向向量市場滲滲透擴(kuò)大占占有率率市場開開發(fā)新區(qū)域域、新新顧客客多角化化新市場場、新新產(chǎn)品品產(chǎn)品開開發(fā)更新、、系列列化現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品新產(chǎn)品品現(xiàn)有市市場新市場場伊丹敬敬之的的戰(zhàn)略略構(gòu)成成1.戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)成產(chǎn)品~市場群群業(yè)務(wù)范范圍群群經(jīng)營資資源群群2.過度擴(kuò)擴(kuò)展戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略要要具有有張力力（Stretch），制制造資資源差差距有有助于于加快快資源源積累累。司徒達(dá)達(dá)賢的的策略略六構(gòu)構(gòu)面說說我國臺臺灣學(xué)學(xué)者司司徒達(dá)達(dá)賢強(qiáng)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略中中要研研究的的六個個結(jié)構(gòu)構(gòu)性變變量是是：產(chǎn)品線線廣度度與特特色目標(biāo)市市場區(qū)區(qū)隔方方式與與選擇擇垂直整整合程程度之之取決決相對規(guī)規(guī)模與與規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)地理理涵涵蓋蓋范范圍圍競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢能力力、、獨(dú)獨(dú)占占力力、、時時機(jī)機(jī)、、信信息息應(yīng)應(yīng)用用財(cái)力力、、綜綜效效、、關(guān)關(guān)系系企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略所所涉涉及及的的決決策策內(nèi)內(nèi)容容ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves五、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策的的特特征征戰(zhàn)略略就就是是要要創(chuàng)創(chuàng)造造出出一一個個獨(dú)獨(dú)特特而而有有價價值值的的位位置置，，而而且且這這個個戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（configurationofactivities），及如何組合各個活動（coordinationofactivities）。

這一部分內(nèi)容主要取自波特的“戰(zhàn)略是什么”一文以及與記者的談話。運(yùn)營營效效率率與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略提高高企企業(yè)業(yè)績績效效有有兩兩種種方方式式：：提提高高企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營效效率率和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略競競爭爭。。獨(dú)獨(dú)特特的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和經(jīng)經(jīng)營營效效率率都都是是維維持持高高績績效效所所需需要要的的。。高高績績效效不不能能只只靠靠經(jīng)經(jīng)營營效效率率取取得得。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略能能把把高高績績效效與與低低績績效效區(qū)區(qū)分分開開。。提高高企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營效效率率只只能能形形成成短短期期優(yōu)優(yōu)勢勢，，是是零零和和博博弈弈。。獨(dú)特特的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略更更難難模模仿仿。。成本本領(lǐng)領(lǐng)先先水水平平高高高綜合合質(zhì)質(zhì)量量水水平平低生產(chǎn)產(chǎn)率率邊邊界界—為什什么么戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是一一種種取取舍舍按照照波波競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的涵涵義義企業(yè)業(yè)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值：或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價而有余。營運(yùn)運(yùn)效效益益的的涵涵義義營運(yùn)運(yùn)效效益益是是指指說說你你和和競競爭爭者者做做同同樣樣的的事事情情，，但但是是你你設(shè)設(shè)法法做做的的比比他他好好。。營營運(yùn)運(yùn)效效益益的的代代名名詞詞是是「「優(yōu)優(yōu)良良操操作作（（bestpractice）」」，，也也就就是是你你比比競競爭爭對對手手更更會會營營運(yùn)運(yùn)。。改善善營營運(yùn)運(yùn)效效益益的的方方法法有有很很多多，，主主要要是是運(yùn)運(yùn)用用更更新新設(shè)設(shè)備備、、信信息息，，減減少少成成本本上上的的浪浪費(fèi)費(fèi)，，組組織織重重整整等等方方式式去去達(dá)達(dá)到到最最佳佳營營運(yùn)運(yùn)效效益益，，包包括括企企業(yè)業(yè)流流程程再再造造（（BusinessProcessReengineering）、、標(biāo)標(biāo)竿竿學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)（（Bench-marketing）、、學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織（（LearningOrganization）等等概概念念都都是是在在改改善善營營運(yùn)運(yùn)效效益益。。但如如果果只只關(guān)關(guān)注注提提高高效效益益，，就就可可能能導(dǎo)導(dǎo)致致競競爭爭趨趨同同。。競爭爭趨趨同同競爭爭趨趨同同（（CompetitiveConvergence）是是亞亞洲洲企企業(yè)業(yè)競競爭爭的的本本質(zhì)質(zhì)，，其其結(jié)結(jié)果果是是讓讓企企業(yè)業(yè)變變成成籠籠子子內(nèi)內(nèi)的的鸚鸚鵡鵡，，辛辛苦苦地地踩踩著著轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)輪輪，，但但完完全全沒沒有有前前進(jìn)進(jìn)、、沒沒有有獲獲利利。。很很多多主主管管認(rèn)認(rèn)為為這這就就是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略—錯了，戰(zhàn)戰(zhàn)略指的的是做不不同的事事，選擇擇不同的的結(jié)果。。競爭趨同同是大家家都朝同同樣的方方向競爭爭，最后后大家提提供的產(chǎn)產(chǎn)品都沒沒什么差差別，消消費(fèi)者被被迫從價價格上做做選擇，，因?yàn)闆]沒有其它它區(qū)別，，最后通通盤皆輸輸。戰(zhàn)略競爭爭發(fā)展出出別具特特色的產(chǎn)產(chǎn)品，使使你和其其它產(chǎn)品品有所區(qū)區(qū)別，創(chuàng)創(chuàng)造出獨(dú)獨(dú)特的價價值。改進(jìn)效率率不是競競爭戰(zhàn)略略質(zhì)量和創(chuàng)創(chuàng)新是現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理的的兩大主主題，提提高質(zhì)量量是企業(yè)業(yè)運(yùn)營效效益的重重要表現(xiàn)現(xiàn)，而競競爭戰(zhàn)略略更關(guān)注注創(chuàng)新。。營運(yùn)效益益和戰(zhàn)略略競爭最最大的不不同在于于：如果果指重視視運(yùn)營效效益，就就像大家家都在跑跑同一個個比賽，，贏家只只有一個個；但如如果開發(fā)發(fā)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略，就就有不同同的比賽賽，產(chǎn)生生不同的的贏家。。運(yùn)營效益益并非長長久之計(jì)計(jì)，企業(yè)業(yè)可能可可以在短短期內(nèi)維維持優(yōu)勢勢，但是是當(dāng)不具具備這項(xiàng)項(xiàng)優(yōu)勢時時，企業(yè)業(yè)就落后后了。戰(zhàn)略定位位的重要要性經(jīng)理人員員已經(jīng)學(xué)學(xué)會用一一套新的的規(guī)則來來進(jìn)行競競爭快速彈性性的反應(yīng)應(yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)準(zhǔn)以達(dá)到到最佳業(yè)業(yè)績大量資源源外取以以達(dá)成效效率培育核心心能力曾一度作作為戰(zhàn)略略核心的的定位觀觀念（Positioning）被認(rèn)為為過于靜靜態(tài)而被被拋棄。。那些信念念和做法法是很危危險的導(dǎo)致相互互破壞性性的競爭爭在很多產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中，，所謂的的超級競競爭只是是自殘，，并不是是競爭的的必然結(jié)結(jié)果運(yùn)營有效效性：必必要但不不充分運(yùn)營有效效性和戰(zhàn)戰(zhàn)略對于于組織卓卓越的績績效來講講，都很很重要；；但它們們不一樣樣；組織整體體的優(yōu)勢勢或劣勢勢來自于于組織全全部的活活動，而而不是幾幾個或一一些；運(yùn)營有效效性意味味著完成成與競爭爭對手相相似的活活動，但但比他們們更好地地完成；；它包含含但不局局限于效效率；戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位意味著著做與對對手不同同的活動動或以不不同的方方式做與與對手相相似的活活動公司在運(yùn)運(yùn)營有效效性方面面的差別別是一般般化的；；公司運(yùn)運(yùn)營有效效性是80年代日本本公司挑挑戰(zhàn)西方方公司的的核心。。它們能能夠同時時達(dá)到低低的成本本和高的的質(zhì)量。。組織改改進(jìn)它的的運(yùn)營有有效性，，它就移移向生產(chǎn)產(chǎn)率邊界界。運(yùn)營有效效性：必必要但不不充分當(dāng)新技術(shù)術(shù)和管理理方法被被開發(fā)出出來，并并且新的的投入可可以利用用時，生生產(chǎn)率邊邊界將不不斷地向向外移動動；組織通過過TQM、Benchmarking等改變完完成活動動的方式式用來提提高效率率、提高高顧客滿滿意、達(dá)達(dá)成最佳佳業(yè)績，，希望能能夠跟上上生產(chǎn)率率邊界的的移動；；資源外取和虛虛擬企業(yè)的盛盛行也正說明明在所有的活活動都追求高高生產(chǎn)率是非非常困難的。。日本企業(yè)經(jīng)營營模式廣泛的產(chǎn)品特特征和類型精益生產(chǎn)：全全面質(zhì)量管理理（TQM）,持續(xù)改進(jìn)（continuousimprovement）,適時制造（JIT：justintime）視雇員為資產(chǎn)產(chǎn)終身雇傭制高質(zhì)量和低成成本發(fā)達(dá)的公司間間網(wǎng)絡(luò)面向高增長行行業(yè)的內(nèi)部多多角化投資與政府密切的的工作關(guān)系日本企業(yè)經(jīng)營營模式（續(xù)））日本企業(yè)的競競爭為運(yùn)營有有效性的競爭爭，推動了生生產(chǎn)率邊界。。隨著西方公司司的學(xué)習(xí)和模模仿日本企業(yè)業(yè)在經(jīng)營效率率上失去了領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位。經(jīng)營效率競爭爭導(dǎo)致了競爭爭趨同，認(rèn)為為是缺乏戰(zhàn)略略的競爭世界半導(dǎo)體公公司按銷售收收入的評級排名1998年市場份額1NEC英特爾英英特爾爾16.42東芝NECNEC6.03日立摩托羅拉摩摩托羅拉5.04摩托羅拉東東芝東芝4.45德州儀器日日立德德州儀器4.36富士通德州儀器三三星3.47英特爾富富士通通日立3.48三菱三菱飛飛利浦3.39松下飛利浦ST微電子3.110飛利浦松松下富士通2.8日本半導(dǎo)體廠廠商的戰(zhàn)略細(xì)分市場NEC東芝日日立富富士通三三菱英特特爾德德州儀器摩摩托羅羅拉飛飛利浦二極管晶體管整流器閘流晶體光聲設(shè)備變阻器CCDs集成電路微處理器門陣存儲設(shè)備太陽能電池顯示設(shè)備一點(diǎn)結(jié)論日本的所有半半導(dǎo)體廠家都都提供從晶體體管到微處理理器整條流程程線的產(chǎn)品，，服務(wù)于所有有類型的顧客客，還采用同同樣的垂直綜綜合模式。相相對而言，美國的廠家更更加清楚什么么是不應(yīng)該做做的。日本的經(jīng)營改改進(jìn)實(shí)力仍然然很重要，可可要是沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略，日本式式競爭方法是是很不完善的的，而且用這這種方法競爭爭將會非常危危險。設(shè)限（limit）如果你想要抓抓住所有的顧顧客，提供所所有的服務(wù)，，那你根本沒沒有戰(zhàn)略可言言。制定戰(zhàn)略略就是要限制你想要做做的事情。唯有當(dāng)你知道道你的限制之之后，你才能能清楚將你的的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)業(yè)中定位。借著設(shè)限，你你可以知道并并且設(shè)計(jì)你的的企業(yè)成為一一個獨(dú)一無二二的公司，且且知道你要做做什么。這就就是戰(zhàn)略。你你只滿足顧客客的某一種需需求，或只服服務(wù)某一群顧顧客。有人認(rèn)為，成成長就必須放放寬限制。實(shí)實(shí)際正相反設(shè)設(shè)限之后，你你選擇了戰(zhàn)略略，并且依此此設(shè)計(jì)活動。。設(shè)限恰恰有利利于成長。戰(zhàn)略定位需要要權(quán)衡取舍權(quán)衡取舍源于于三個原因公司形象或聲聲譽(yù)的不一致致性；更為重要的，，權(quán)衡取舍源源于活動本身身，不同的定定位（以及它它們定制的活活動）需要不不同的產(chǎn)品安安排、不同的的設(shè)備、不同同的雇員行為為、不同的技技能和不同的的管理體系；；最后，權(quán)衡取取舍源于對內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控控制的限制。。戰(zhàn)略建立在獨(dú)獨(dú)特的活動上上競爭性戰(zhàn)略就就是要做到與與眾不同。它它意味著要仔仔細(xì)選擇一組組不同的經(jīng)營營活動來表達(dá)達(dá)一種獨(dú)特的的價值理念戰(zhàn)略的本質(zhì)在在于行動—選擇與眾不同同的方式、實(shí)實(shí)施行動或者者實(shí)施與競爭爭對手不同的的經(jīng)營活動。。否則，戰(zhàn)略略就只能停留留在營銷口號號的層面上，，根本經(jīng)不起起競爭的考驗(yàn)驗(yàn)Ikea家具零售商商的戰(zhàn)略定定位目標(biāo)市場定定位于追求求風(fēng)格又圖圖便宜的年年青人在傳統(tǒng)的家家具零售價價值鏈中，，顧客得到到了最大的的尊重，但但也所付出出的成本也也高；與之相反，，Ikea公司為那些些更喜歡低低價位而不不需要提供供服務(wù)的顧顧客提供商商品；具體體活動包括括：