房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理房地產(chǎn)企業(yè)卓越管理系列之現(xiàn)實(shí)的案例——繁榮與危機(jī)，距離如此之近A公司基本情況業(yè)績?cè)鲩L國內(nèi)一線城市小有名氣的房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的集團(tuán)公司，成立于1997年相繼開發(fā)了市中心核心區(qū)7個(gè)住宅類項(xiàng)目、2006年進(jìn)入多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)（3個(gè)以上），截止到2007年底，總開發(fā)量將達(dá)到500萬平方米2007年底，已經(jīng)發(fā)展為擁有總資產(chǎn)近60億元，涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商貿(mào)代理、綜合投資業(yè)務(wù)的大型集團(tuán)企業(yè)2007年A股IPO方案報(bào)證監(jiān)會(huì)、準(zhǔn)備上發(fā)行委審批（但10月被迫暫停）1999年-2007年：銷售收入復(fù)合增長率40%、總資產(chǎn)復(fù)合增長率67%A公司的快速發(fā)展與行業(yè)的景氣行情一致但是，公司在進(jìn)入多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)之后，管理矛盾逐漸凸現(xiàn)、項(xiàng)目實(shí)施中的問題大量出現(xiàn)項(xiàng)目指標(biāo)幾乎全面下滑管理矛盾——總部和項(xiàng)目定位不清晰，“有些工作總部和項(xiàng)目搶著干，有些工作又都等著干”大量新員工對(duì)專業(yè)和文化的稀釋，各個(gè)項(xiàng)目的操作水平差異很大、完全依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的能力失敗的教訓(xùn)在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)出現(xiàn)……“我們做了十年房地產(chǎn)，最大的問題不是不知道怎么做項(xiàng)目，而是不知道如何管理項(xiàng)目、尤其是同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目”——總經(jīng)理2008年，受整體行業(yè)狀況的影響，A公司可謂“流年不利”，多方面的問題接踵爆發(fā)由于異地項(xiàng)目始終控制不力，在開發(fā)了一期7.6萬平米住宅之后停工，尋求出讓近8萬計(jì)劃在07年下半年銷售的項(xiàng)目，由于項(xiàng)目計(jì)劃延遲，08年5月才陸續(xù)達(dá)到銷售條件，銷售價(jià)格（均價(jià)）從07年預(yù)期的1.8萬，調(diào)整到1.35萬，賬面“損失”3.6億由于08年銀行信貸控制和自身項(xiàng)目銷售不利，公司現(xiàn)金流非常緊張，本地一個(gè)項(xiàng)目也被迫停工(項(xiàng)目總經(jīng)理離職)管理矛盾突出，06年后空降高管全部離職或辭退……在一個(gè)繁榮的市場(chǎng)背景下，糟糕的項(xiàng)目運(yùn)營管理僅僅意味著“少一點(diǎn)兒、晚一點(diǎn)兒、難受一點(diǎn)兒”；而當(dāng)行業(yè)回歸到最基本的商業(yè)邏輯之后，一個(gè)失敗的項(xiàng)目運(yùn)營管理也許意味著死亡——中國房地產(chǎn)企業(yè)的生命力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力也許并沒有我們現(xiàn)在感覺得如此良好！“潮水退去的時(shí)候，才知道誰在裸泳”我們的困惑A公司的疑惑與問題其實(shí)在很多企業(yè)普遍存在，A公司的困境也許我們正在或是即將一樣面對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)如何控制項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成(進(jìn)度控制\質(zhì)量控制\風(fēng)險(xiǎn)控制)，尤其是多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作如何實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制，復(fù)制項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)\避免項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)和失敗重現(xiàn)如何使項(xiàng)目管理更有效（多快好省穩(wěn)）如何快速推進(jìn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化？……賽普咨詢?nèi)绾文苡行七M(jìn)流程體系如何提升咨詢的價(jià)值如何在短期內(nèi)幫助客戶迅速提升項(xiàng)目管理能力，簡單、有效、快速找到管理變革的切入點(diǎn)……一整套對(duì)項(xiàng)目如何管理的方法論及配套工具今天，我們就試圖在“如何管理項(xiàng)目”方面進(jìn)行一些探討房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理2009年02月通過今天的研討，我們可以了解到一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“項(xiàng)目運(yùn)營管理”的概念及核心內(nèi)容二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項(xiàng)目運(yùn)營管理”構(gòu)建實(shí)務(wù)三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項(xiàng)目運(yùn)營管理”理念的提出關(guān)于“項(xiàng)目運(yùn)營管理”

一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“項(xiàng)目運(yùn)營管理”的概念及核心內(nèi)容二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項(xiàng)目運(yùn)營管理”構(gòu)建實(shí)務(wù)三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項(xiàng)目運(yùn)營管理”理念的提出什么是“運(yùn)營管理”運(yùn)營——西方學(xué)者把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為“production”或“manufacturing”，而將提供服務(wù)的活動(dòng)稱為“operations”；現(xiàn)在的趨勢(shì)是將兩者均稱為“operations即運(yùn)營”運(yùn)營管理——就是對(duì)“運(yùn)營活動(dòng)”的規(guī)劃、控制和評(píng)估，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。輸入輸出資源(社會(huì)規(guī)則)許可有形產(chǎn)品服務(wù)運(yùn)營活動(dòng)運(yùn)營管理運(yùn)營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù)規(guī)劃/控制和評(píng)估運(yùn)營房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)的的””運(yùn)運(yùn)營營管管理理””，，主主要要是是對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目開開發(fā)發(fā)活活動(dòng)動(dòng)的的規(guī)規(guī)劃劃、、控控制制和和評(píng)評(píng)估估住宅宅/寫字字樓樓/商鋪鋪/酒店店………物業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)/管理理服服務(wù)務(wù)/生活活服服務(wù)務(wù)………運(yùn)營營活活動(dòng)動(dòng)運(yùn)營營管管理理經(jīng)營權(quán)取得產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品交付與服務(wù)一般般意意義義的的運(yùn)運(yùn)營營活活動(dòng)動(dòng)房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)的的運(yùn)運(yùn)營營活活動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目目取取得得項(xiàng)目目策策劃劃項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施營銷銷管管理理產(chǎn)品品交交付付為達(dá)達(dá)成成項(xiàng)項(xiàng)目目開開發(fā)發(fā)所所必必須須完完成成的的：：成成本本/采購購/外部部程程序序人力/資金/……土地開發(fā)發(fā)經(jīng)營權(quán)權(quán)……運(yùn)營管理理——究竟包含含哪些內(nèi)內(nèi)容？？？？？輸入輸出運(yùn)營方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)龍湖運(yùn)營營管理中中心的7項(xiàng)內(nèi)容容（2009年年進(jìn)行了了調(diào)整———七巧巧板）討論論:您認(rèn)為您您所在公公司的是是否有必必要成立立運(yùn)營管管理部？？如果成立立運(yùn)營管管理部，，您認(rèn)為為該部門門的職能能應(yīng)該包包含哪些些？我們對(duì)房房地產(chǎn)企企業(yè)項(xiàng)目目運(yùn)營管管理的理理解房地產(chǎn)企企業(yè)“項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營營管理””,本質(zhì)應(yīng)該該是是貫貫穿于項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的管管理行為為，對(duì)各各個(gè)開發(fā)發(fā)環(huán)節(jié)的的共性管管理行為為,構(gòu)成了““項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營管理理”的核核心內(nèi)容容房地產(chǎn)價(jià)值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標(biāo)準(zhǔn)體系流程管理體系計(jì)劃管理體系決策(會(huì)議)體系項(xiàng)目評(píng)估管理項(xiàng)目評(píng)估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系我們對(duì)房房地產(chǎn)企企業(yè)項(xiàng)目目運(yùn)營管管理的定定義:三三大功功能、六六大體系系“項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營管理理”有別別與“項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)活活動(dòng)”和和相關(guān)的的“專業(yè)業(yè)活動(dòng)””，主要要表現(xiàn)為為對(duì)各個(gè)個(gè)項(xiàng)目活活動(dòng)的規(guī)規(guī)劃、控控制和評(píng)評(píng)估規(guī)劃控制評(píng)估QCTPA計(jì)劃管理體系成果管理體系決策會(huì)議體系流程管理體系項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系工具和手手段——ⅠⅠ信息管理理回顧：龍龍湖““運(yùn)營管管理體系系”的7項(xiàng)內(nèi)容容龍湖的”項(xiàng)目運(yùn)營營管理”包括了專專業(yè)管理理和運(yùn)營營管理兩兩個(gè)平臺(tái)臺(tái)的部分分職能項(xiàng)目運(yùn)營營管理的的重要性性日益受受到房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的關(guān)注注華遠(yuǎn)--運(yùn)營管理部（04年成立計(jì)劃信息部，06年更名）首創(chuàng)--運(yùn)營管理中心（04年成立，偏成本管理，05年職能調(diào)整）世茂—營運(yùn)管理部（06年成立）華潤運(yùn)營管理部（07年成立）綜合計(jì)劃管理（含中期規(guī)劃）部門績效評(píng)價(jià)流程管理公司制度管理戰(zhàn)略管理項(xiàng)目運(yùn)營管理客戶滿意度管理銷售定價(jià)管理項(xiàng)目經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃管理項(xiàng)目實(shí)施檢察管理合作供應(yīng)商管理業(yè)務(wù)流程體系管理信息化管理組織管理計(jì)劃管理資本運(yùn)作與管理商業(yè)經(jīng)營管理流程建設(shè)與管理信息化管理案例：沿沿海集團(tuán)團(tuán)2007年““推進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)籌籌管理、、項(xiàng)目加加速戰(zhàn)略略”的前前后對(duì)比比項(xiàng)目提速速，項(xiàng)目目開發(fā)里里程碑節(jié)節(jié)點(diǎn)（按按時(shí)）完完成率較較06年度提升升45%。8個(gè)項(xiàng)目按按期竣工工，竣工工面積80.5萬平米，，較06年度上升升70%。序號(hào)07年度實(shí)現(xiàn)竣工項(xiàng)目備注1華南項(xiàng)目1期2

華南項(xiàng)目2期3華中項(xiàng)目一：1期4

華中項(xiàng)目二：3期從開工到竣工9個(gè)月5

華北項(xiàng)目一：5期從開工到竣工14個(gè)月6華北項(xiàng)目一：3期從開工到竣工19個(gè)月7東北項(xiàng)目：6期8華東項(xiàng)目1期一、是什什么？——房地產(chǎn)企企業(yè)“項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營營管理””的概念念及核心心內(nèi)容二、如何何做？——解析房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的“項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營營管理””構(gòu)建實(shí)實(shí)務(wù)三、可以以做什么么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向型項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營營管理””理念的的提出回顧：項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營營管理的的三大功功能、六六大體系系P-流程管理理體系T-計(jì)劃管理理體系Q-成果管理理體系C-決策會(huì)議議體系A(chǔ)-項(xiàng)目評(píng)價(jià)價(jià)體系I-信息管理理體系房地產(chǎn)企企業(yè)構(gòu)建建項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營管理理體系整整體框架架強(qiáng)化房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營效能能，搭建建項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營管理理平臺(tái)，，策劃項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營營管理體體系，協(xié)協(xié)助企業(yè)業(yè)全面掌掌握項(xiàng)目目運(yùn)營管管理的方方法論和和工具目標(biāo)原則方法戰(zhàn)略導(dǎo)向向原則精精簡簡高效原原則分分級(jí)級(jí)管理原原則系系統(tǒng)協(xié)協(xié)同原則則組織保證證，搭建建平臺(tái)基于流程程活動(dòng)的的深入分分析，系系統(tǒng)規(guī)劃劃六大體體系，設(shè)設(shè)計(jì)有序序執(zhí)行的的制度保保障體系系流程管理計(jì)劃管理會(huì)議管理信息管理項(xiàng)目評(píng)估成果管理基于流程程活動(dòng)分分析體系策劃劃執(zhí)行保障障體系項(xiàng)目運(yùn)營營管理之之——組織管理理房地產(chǎn)企企業(yè)運(yùn)作作管理的的四個(gè)平平臺(tái)資源管理平臺(tái)專業(yè)管理平臺(tái)項(xiàng)目運(yùn)營管理平臺(tái)

資金資源

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公共關(guān)系資源……

產(chǎn)品及設(shè)計(jì)管理

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成本管理

采購管理

營銷管理客戶服務(wù)管理……P-流程管理體系T-計(jì)劃管理體系Q-成果管理體系C-決策會(huì)議體系A(chǔ)-項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系I-信息管理體系……項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)作平臺(tái)項(xiàng)目取得項(xiàng)目策劃施工圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施營銷管理產(chǎn)品交付為達(dá)成項(xiàng)目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序方案設(shè)計(jì)獲取并整合核心資源，為項(xiàng)目開發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競(jìng)爭(zhēng)力，設(shè)計(jì)項(xiàng)目開發(fā)模式，研究并提供方法、標(biāo)準(zhǔn)、支持為保證項(xiàng)目目標(biāo)所進(jìn)行的監(jiān)督、控制、評(píng)估活動(dòng)（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動(dòng)）案例分析析：萬科科的項(xiàng)目目運(yùn)營平平臺(tái)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部…………項(xiàng)目部項(xiàng)目部萬科的項(xiàng)目運(yùn)營管理平臺(tái)項(xiàng)目評(píng)價(jià)（考核）：集團(tuán)層面-項(xiàng)目運(yùn)營委員會(huì)（財(cái)務(wù)管理部牽頭），季度+年度城市公司層面-總辦牽頭負(fù)責(zé)，季度+年度信息化管理：集團(tuán)層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負(fù)責(zé)城市公司層面-總經(jīng)理辦公室流程管理：集團(tuán)層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理城市公司層面-總經(jīng)理辦公室計(jì)劃管理：集團(tuán)層面-項(xiàng)目運(yùn)營委員會(huì)（財(cái)務(wù)管理部牽頭）城市公司層面-計(jì)劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財(cái)務(wù)管理部編制項(xiàng)目運(yùn)營計(jì)劃與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部對(duì)接決策會(huì)議和成果管理，集團(tuán)尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、相關(guān)的決策制度決定萬科集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營平平臺(tái)的特特點(diǎn)———投資資控制型型總部功能定位運(yùn)營監(jiān)管重點(diǎn)運(yùn)營管理部門投資控制型——主要關(guān)注項(xiàng)目是否滿足投資意愿、以及當(dāng)年度財(cái)務(wù)表現(xiàn)；幾乎不介入項(xiàng)目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外項(xiàng)目運(yùn)營委員會(huì)（財(cái)務(wù)牽頭）流程信息部投資決策會(huì)項(xiàng)目運(yùn)營計(jì)劃（全期+各年度），季度評(píng)價(jià)案例分析析：龍湖湖的項(xiàng)目目運(yùn)營平平臺(tái)(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司司項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營決策策機(jī)構(gòu)。。PMO最高負(fù)責(zé)責(zé)人（主主持人））：區(qū)域域公司總總經(jīng)理。。當(dāng)PMO其他成員員之間不不能達(dá)成成共識(shí)、、不能實(shí)實(shí)現(xiàn)相互互承諾、、資源不不能完成成相互支支持和配配置時(shí)，，由PMO最高負(fù)責(zé)責(zé)人作最最后的決決定。PMO召集人：：是地區(qū)區(qū)公司項(xiàng)項(xiàng)目管理理的總牽牽頭人，，也是PMO會(huì)議召集集人，通通常也兼兼任地區(qū)區(qū)公司項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃運(yùn)營專專員、定定義地區(qū)區(qū)知識(shí)管管理員，，其權(quán)限限職責(zé)將將在集團(tuán)團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知知識(shí)管理理體系中中。PMO的運(yùn)作形形式：主主要是由由各種PMO會(huì)議組成成。集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)戰(zhàn)略品牌部集團(tuán)運(yùn)營中心區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計(jì)工程管理造價(jià)管理營銷管理計(jì)財(cái)管理人資行政商運(yùn)管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理地區(qū)PMO項(xiàng)目負(fù)責(zé)人某標(biāo)桿運(yùn)運(yùn)營體系系－通過過PMO協(xié)調(diào)總部功能定位運(yùn)營監(jiān)管重點(diǎn)運(yùn)營管理部門項(xiàng)目監(jiān)管型—不介入項(xiàng)目的具體開發(fā)-戰(zhàn)略采購除外；監(jiān)管重點(diǎn)除涵蓋投資控制型內(nèi)容外，還關(guān)注重要的項(xiàng)目決策點(diǎn)（如方案、營銷總案等）管理委員會(huì)（戰(zhàn)略運(yùn)營部之運(yùn)營中心（3人）承擔(dān)日常職責(zé)）戰(zhàn)略運(yùn)營部之運(yùn)營中心（投資跟蹤評(píng)價(jià)+項(xiàng)目計(jì)劃+流程+信息化+知識(shí)管理等）項(xiàng)目計(jì)劃（全期+各年度），月度簡報(bào)關(guān)鍵成果標(biāo)準(zhǔn)管理+決策會(huì)議管理+知識(shí)管理龍湖運(yùn)營營平臺(tái)的的特點(diǎn)——項(xiàng)目監(jiān)控控型案例分析析：華遠(yuǎn)遠(yuǎn)的項(xiàng)目目運(yùn)營平平臺(tái)華遠(yuǎn)的本本地項(xiàng)目目管理模模式是““平衡矩矩陣式””——項(xiàng)目部負(fù)負(fù)責(zé)工程程實(shí)施（（含施工工圖），，專業(yè)部部門的協(xié)協(xié)調(diào)，主主要依靠靠項(xiàng)目總總監(jiān)運(yùn)營管理理部：計(jì)計(jì)劃管理理+流程管理理+信息化管管理，其其中計(jì)劃劃的編制制、協(xié)調(diào)調(diào)職能發(fā)發(fā)揮較為為明顯總部功能定位運(yùn)營監(jiān)管重點(diǎn)運(yùn)營管理部門項(xiàng)目操作型—矩陣式，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)工程施工，專業(yè)部門配合；監(jiān)管重點(diǎn)除涵蓋項(xiàng)目監(jiān)控型內(nèi)容外，更多關(guān)注過程計(jì)劃的細(xì)化編制、協(xié)調(diào)等公司高層＋項(xiàng)目總監(jiān)組成項(xiàng)目管理核心層運(yùn)營管理部（計(jì)劃管理+流程管理+信息化管理，其中計(jì)劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯）項(xiàng)目計(jì)劃（全期+各年度），總部組織；執(zhí)行計(jì)劃（月度），總部協(xié)調(diào)并審批深入到項(xiàng)目操作層面——流程責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)+主要決策+專業(yè)操作系統(tǒng)華遠(yuǎn)總部部運(yùn)營平平臺(tái)的特特點(diǎn)——項(xiàng)目操作作型對(duì)三類項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營營管理模模式的總總結(jié)項(xiàng)目操作作型項(xiàng)目監(jiān)管管型投資監(jiān)控控型操作項(xiàng)目目—華遠(yuǎn)監(jiān)管項(xiàng)目目—龍湖投資項(xiàng)目目—萬科職責(zé)分工工運(yùn)營控制制型總部＋項(xiàng)項(xiàng)目部／／項(xiàng)目公公司，項(xiàng)項(xiàng)目管理理模式多多職能制制或矩陣陣制管控特點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)營控制制型（弱弱價(jià)值鏈鏈控制））或戰(zhàn)略略控制型型總部＋城城市公司司職責(zé)分工工投資決策策計(jì)劃編制制／監(jiān)控控+業(yè)務(wù)決策策+成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)項(xiàng)目操作作運(yùn)營管理理重點(diǎn)投資決策策計(jì)劃規(guī)劃劃／監(jiān)控控+業(yè)務(wù)決策策+成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)投資決策策計(jì)劃審批批／監(jiān)控控戰(zhàn)略管控控型或投投資管控控型總部＋城城市公司司或三級(jí)級(jí)架構(gòu)職責(zé)分工工健全完善善執(zhí)行保保障體系系，計(jì)劃劃的組織織編制、、協(xié)調(diào)、、督辦職職能比較較突出常見的職職能承擔(dān)擔(dān)部門－－總辦辦、工程程管理部部或單獨(dú)獨(dú)成立運(yùn)運(yùn)營管理理部運(yùn)營管理理部門特點(diǎn)點(diǎn)健全計(jì)劃劃監(jiān)控機(jī)機(jī)制、提提高項(xiàng)目目決策質(zhì)質(zhì)量和效效果、健健全信息息上報(bào)機(jī)機(jī)制常見職能能承擔(dān)部部門—總辦、運(yùn)運(yùn)營管理理部（較較少在工工程系統(tǒng)統(tǒng)）建立項(xiàng)目目投資跟跟蹤評(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)，，通過計(jì)計(jì)劃監(jiān)控控實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目投資資目標(biāo)以以及當(dāng)年年度的財(cái)財(cái)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)常見職能能承擔(dān)部部門—財(cái)務(wù)管理理部、投投資管理理部企業(yè)在構(gòu)構(gòu)建項(xiàng)目目運(yùn)營平平臺(tái)時(shí)需需關(guān)注幾幾個(gè)問題題管控思路路決定了了總部的的功能和和項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營管理理模式項(xiàng)目運(yùn)營營管理模模式?jīng)Q定定運(yùn)營管管理的職職能和管管理深度度職能和管管理深度度決定了了由哪個(gè)個(gè)部門承承擔(dān)更適適合但無論怎怎么設(shè)置置運(yùn)營管管理部門門，我們們都應(yīng)該該意識(shí)到到運(yùn)營管管理部門門不是一個(gè)個(gè)負(fù)責(zé)某某一方面面專職業(yè)業(yè)務(wù)的職職能部門門（不是是第二個(gè)個(gè)工程管管理部或或第二個(gè)個(gè)總經(jīng)理理辦公室室），它它是公司司決策層層的參謀謀和智囊囊總是站在在公司層層面、戰(zhàn)戰(zhàn)略的高高度，運(yùn)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化運(yùn)營營管理體體系，從從全面經(jīng)經(jīng)營管理理的角度度來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題、、分析問問題并協(xié)協(xié)調(diào)相關(guān)關(guān)職能部部門或項(xiàng)項(xiàng)目公司司提出解解決問題題的建議議是一個(gè)定定規(guī)則、、搭平臺(tái)臺(tái)、管計(jì)計(jì)劃、促促糾偏的的工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)是銜接宏宏觀戰(zhàn)略略目標(biāo)和和微觀項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施的紐帶帶項(xiàng)目運(yùn)營營管理之之——流程管理理流程分析析是構(gòu)建建房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營營體系的的基礎(chǔ)基于流程活動(dòng)的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設(shè)計(jì)有序執(zhí)行的制度保障體系流程管理計(jì)劃管理會(huì)議管理信息管理項(xiàng)目評(píng)估成果管理基于流程活動(dòng)分析體系策劃執(zhí)行保障體系流程分析析是構(gòu)建建房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營營體系的的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)活動(dòng)（具有矢量屬性）輸入輸出業(yè)務(wù)活動(dòng)績效評(píng)估估從工作流流的角度度看，各各個(gè)相對(duì)對(duì)獨(dú)立活活動(dòng)之間間耦合，，需要““控制””或曰““啟動(dòng)””，在日日常管理理中常常常體現(xiàn)為為“決策策”從工作流流的角度度看，每每一項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)是一個(gè)個(gè)矢量，，具有兩兩方面要要素，即即方向和和量度；；方向是是緊前/緊后節(jié)點(diǎn)點(diǎn)，量度度是時(shí)間間回顧———流程分分析是構(gòu)構(gòu)建房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營體系系的基礎(chǔ)礎(chǔ)房地產(chǎn)企企業(yè)“項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營營管理””,本質(zhì)應(yīng)該該是是貫貫穿于項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的管管理行為為，對(duì)各各個(gè)開發(fā)發(fā)環(huán)節(jié)的的共性管管理行為為,構(gòu)成了““項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營管理理”的核核心內(nèi)容容房地產(chǎn)價(jià)價(jià)值鏈ACTIONn……

ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標(biāo)準(zhǔn)體系流程管理體系計(jì)劃管理體系決策(會(huì)議)體系項(xiàng)目評(píng)估管理項(xiàng)目評(píng)估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系專題研究究（此部分分未來得得及好好好做,仍待完善善）賽普對(duì)國國內(nèi)房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)開發(fā)流流程的研研究設(shè)計(jì)配合合采購策劃劃、總包包監(jiān)理招招標(biāo)地質(zhì)勘查查、七通通一平、、施工準(zhǔn)準(zhǔn)備及樁樁基等工工程施工工項(xiàng)目論證證階段項(xiàng)目策劃劃階段方案設(shè)計(jì)計(jì)階段工程管理理階段項(xiàng)目取得得主體結(jié)構(gòu)構(gòu)開工開盤銷售售入伙竣工產(chǎn)品交付付階段項(xiàng)目發(fā)展展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程采購購組織項(xiàng)目目論證項(xiàng)目取得得市場(chǎng)調(diào)研研初步項(xiàng)目目定位規(guī)劃要點(diǎn)點(diǎn)/規(guī)劃劃草案項(xiàng)目定位位概念規(guī)劃劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目營銷銷總案、、項(xiàng)目推推廣方案案策劃銷售前準(zhǔn)準(zhǔn)備（含含前期客客戶積累累）方案設(shè)計(jì)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)計(jì)施工圖設(shè)設(shè)計(jì)主體結(jié)構(gòu)構(gòu)施工至至具備預(yù)預(yù)售條件件工程施工工至竣工工驗(yàn)收銷售及入入伙配合合工程施工工配合、、銷售配配合及入入伙配合合銷售事務(wù)務(wù)管理成本前期成本本估算測(cè)算設(shè)計(jì)階段段成本控控制及測(cè)測(cè)算、形形成控制制性目標(biāo)標(biāo)成本確確定合約框架架動(dòng)態(tài)成本本管理工程實(shí)施施階段的的成本管管理結(jié)算產(chǎn)品交付付管理入住事務(wù)務(wù)管理客服戰(zhàn)略用地規(guī)劃劃許可證證國有土地地使用證證規(guī)劃許可可證開工許可可證（基基礎(chǔ)提提前施工工報(bào)建））辦理房房地產(chǎn)產(chǎn)預(yù)售售許可可證產(chǎn)權(quán)初初始登登記工程施工工配合合物業(yè)方方案策策劃、、設(shè)計(jì)計(jì)配合合、物物業(yè)公公司選選聘銷售配配合工程條條件評(píng)評(píng)估投資估估算投資目目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃動(dòng)動(dòng)態(tài)管管理項(xiàng)目后后評(píng)估估項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營策策劃（含項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃））景觀/精裝專專項(xiàng)設(shè)設(shè)計(jì)、、部品品策劃劃初設(shè)-施工圖圖階段段內(nèi)部立立項(xiàng)項(xiàng)目策策劃會(huì)會(huì)方案評(píng)評(píng)審會(huì)會(huì)銷售管管理階階段VAC模型——賽普總總結(jié)的的房地地產(chǎn)開開發(fā)基基本模模式（（7階段、、7專業(yè)、、53個(gè)關(guān)鍵鍵活動(dòng)動(dòng)/節(jié)點(diǎn)）階段1———項(xiàng)目投投資論論證階階段PD（Project-development）階段2———項(xiàng)目策策劃階階段PS（Project-scheme）階段3———方案設(shè)設(shè)計(jì)階階段（scheme-design）階段4———初設(shè)-施工圖圖階段段ED&CD（extended––preliminary-design&construction-drawing-design）階段5———銷售管管理階階段M&S（Market&salesmanagement）階段6———工程管管理階階段CEM（Construction-Engineeringmanagement）正負(fù)0示范區(qū)區(qū)開放放達(dá)預(yù)售售條件件結(jié)構(gòu)封封頂項(xiàng)目亮亮相首次工工地開開放日日竣工驗(yàn)驗(yàn)收(前有園園林市市政\精裝)階段7———產(chǎn)品交交付階階段PD（Productdelivery）內(nèi)部驗(yàn)驗(yàn)收模擬驗(yàn)驗(yàn)收物業(yè)移移交集中入入住資產(chǎn)移移交項(xiàng)目后后評(píng)估估兩個(gè)會(huì)會(huì)議:1、項(xiàng)目目交付付方案案評(píng)審審會(huì)2、項(xiàng)目目后評(píng)評(píng)估會(huì)會(huì)議賽普對(duì)對(duì)房地地產(chǎn)關(guān)關(guān)鍵活活動(dòng)的的研究究《房地產(chǎn)產(chǎn)項(xiàng)目目開發(fā)發(fā)關(guān)鍵鍵活動(dòng)動(dòng)分析析表》專題研研究國內(nèi)房房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)流程程管理理的三三個(gè)階階段房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)流程程管理理的三三個(gè)階階段現(xiàn)階段段，30%以上的的企業(yè)業(yè)沒有有達(dá)到到模塊塊化的的規(guī)范范管理理，70％以上上企業(yè)業(yè)沒有有達(dá)到到協(xié)同同管理理階段段，而而一些些標(biāo)桿桿房地地產(chǎn)企企業(yè)已已經(jīng)開開始進(jìn)進(jìn)入流流程的的效能能管理理階段段第一次次跨越越———從從模模塊管管理到到協(xié)同同管理理房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)的規(guī)規(guī)范化化管理理，常常常是是從專專業(yè)線線的自自發(fā)性性規(guī)范范化開開始的的，解解決了了“從從無序序到有有序””的基基本問問題，，但仍仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能能滿足足房地地產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目開開發(fā)的的業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)管理規(guī)定成本管理規(guī)定工程管理規(guī)定采購管理規(guī)定項(xiàng)目發(fā)展管理規(guī)定財(cái)務(wù)管理規(guī)定營銷管理規(guī)定客服管理規(guī)定房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的特點(diǎn)內(nèi)外部接口多且復(fù)雜，協(xié)調(diào)控制成本高決策風(fēng)險(xiǎn)高，需多專業(yè)綜合決策并行運(yùn)作始終貫穿快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合專業(yè)耦合，相互制約影響……模塊管管理最最大的的問題題在于于,沒有系系統(tǒng)解解決專專業(yè)與與專業(yè)業(yè)之間間的協(xié)協(xié)作這一階階段房房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)在流流程管管理方方面的的關(guān)注注點(diǎn)縱深發(fā)發(fā)展——流程規(guī)規(guī)范化化和精精細(xì)化化橫向發(fā)發(fā)展——強(qiáng)調(diào)專專業(yè)協(xié)協(xié)同“以項(xiàng)目目前期期論證證為例例”縱深發(fā)發(fā)展———流流程的的規(guī)范范化和和精細(xì)細(xì)化項(xiàng)目現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)勘勘察收集地地塊信信息地塊現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)照片項(xiàng)目盡盡職調(diào)調(diào)查土地屬屬性分分析土地方方工商商調(diào)查查債權(quán)債債務(wù)調(diào)調(diào)查自然條條件信信息社會(huì)條條件信信息項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估對(duì)項(xiàng)目目獲取取過程程中的的17類風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)進(jìn)行行評(píng)估估市場(chǎng)與與產(chǎn)品品分析相關(guān)工工作前前置開開展建立新新項(xiàng)目目經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)測(cè)算算模型型，通通過對(duì)對(duì)規(guī)劃劃指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行分析析，進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)濟(jì)指指標(biāo)測(cè)測(cè)算。。項(xiàng)目可可研內(nèi)內(nèi)容指指引：：項(xiàng)目可可行性性研究究過程程關(guān)鍵鍵點(diǎn)人員：：相關(guān)關(guān)專業(yè)業(yè)人員員（市市場(chǎng)營營銷、、設(shè)計(jì)計(jì)、成成本、、財(cái)務(wù)務(wù)）組組成新新項(xiàng)目目發(fā)展展小組組，以以項(xiàng)目目發(fā)展展小組組的形形式開開展可可行性性研究究工作作，提提高各各專業(yè)業(yè)協(xié)調(diào)調(diào)效率率；過程：：提前前制定定可行行性研研究計(jì)計(jì)劃；；結(jié)果：：建立立固定定的項(xiàng)項(xiàng)目可可行性性報(bào)告告模板板；項(xiàng)目可可研內(nèi)內(nèi)容指指引：：橫向發(fā)發(fā)展———基基于于VAC模模型的的協(xié)同同管理理設(shè)計(jì)配配合采購策策劃、、總包包監(jiān)理理招標(biāo)標(biāo)地質(zhì)勘勘查、、七通通一平平、施施工準(zhǔn)準(zhǔn)備及及樁基基等工工程施施工項(xiàng)目論論證階階段項(xiàng)目策策劃階階段方案設(shè)設(shè)計(jì)階階段工程管管理階階段項(xiàng)目取取得主體結(jié)結(jié)構(gòu)開開工開盤銷銷售入伙竣工產(chǎn)品交交付階階段項(xiàng)目發(fā)發(fā)展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程采采購組織項(xiàng)項(xiàng)目論論證項(xiàng)目取取得市場(chǎng)調(diào)調(diào)研初步項(xiàng)項(xiàng)目定定位規(guī)劃要要點(diǎn)/規(guī)劃劃草案案項(xiàng)目定定位概念規(guī)規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目營營銷總總案、、項(xiàng)目目推廣廣方案案策劃劃銷售前前準(zhǔn)備備（含含前期期客戶戶積累累）方案設(shè)設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)設(shè)計(jì)施工圖圖設(shè)計(jì)計(jì)主體結(jié)結(jié)構(gòu)施施工至至具備備預(yù)售售條件件工程施施工至至竣工工驗(yàn)收收銷售及及入伙伙配合合工程施施工配配合、、銷售售配合合及入入伙配配合銷售事事務(wù)管管理成本前期成成本估估算測(cè)算設(shè)計(jì)階段成成本控制及及測(cè)算、形形成控制性性目標(biāo)成本本確定合約框架動(dòng)態(tài)成本管管理工程實(shí)施階階段的成本本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管管理入住事務(wù)管管理客服戰(zhàn)略用地規(guī)劃許許可證國有土地使使用證規(guī)劃許可證證開工許可證證（基礎(chǔ)礎(chǔ)提前施工工報(bào)建）辦理房地產(chǎn)產(chǎn)預(yù)售許可可證產(chǎn)權(quán)初始登登記工程施工配合合物業(yè)方案策策劃、設(shè)計(jì)計(jì)配合、物物業(yè)公司選選聘銷售配合工程條件評(píng)評(píng)估投資估算投資目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃動(dòng)動(dòng)態(tài)管理項(xiàng)目后評(píng)估估項(xiàng)目運(yùn)營策策劃（含項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃）景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)設(shè)計(jì)、部品品策劃初設(shè)-施工圖階段段內(nèi)部立項(xiàng)項(xiàng)目策劃會(huì)會(huì)方案評(píng)審會(huì)會(huì)銷售管理階階段萬科的7對(duì)對(duì)眼睛John：…………在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)環(huán)境里取勝勝，需要我我們給客戶的定定位一定要精確，令顧客一一走進(jìn)門說說這正是我我要的房子子?！褪瞧邔?duì)眼眼睛的意義義，精確的的產(chǎn)品定位位?！邔?duì)眼睛是是打乒乓球式式的設(shè)計(jì)過過程，這時(shí)我們已已經(jīng)知道客戶戶的情況和和價(jià)格的定定位，為客客戶設(shè)計(jì)一一個(gè)完美的房房子的過程程。我們通過這這個(gè)過程，，在乒乓球球式的對(duì)話話，先是市市場(chǎng)做市場(chǎng)的的，然后建建筑的提出出意見，成成本的說出出意見，所以每一對(duì)對(duì)眼睛，每每一個(gè)人都都是在對(duì)最最后成品的規(guī)劃劃做貢獻(xiàn)，，我們材料有有很多很多多的特點(diǎn)，，但是做這個(gè)個(gè)成本的預(yù)預(yù)算的人，，說不行，，太貴了，，做不起?；蚧蛘咪N售的的說我們有有這個(gè)特征征才能賣得得好，然后做做風(fēng)水的說說，不能省省，這個(gè)少少了，就會(huì)會(huì)很不好等等等，所以這這樣對(duì)話的的過程是翻翻來復(fù)去，，要開無數(shù)次次的會(huì)議，，我們叫做做產(chǎn)品開發(fā)發(fā)委員會(huì)過程。打乒乓球的的過程每一個(gè)人都都是在對(duì)最最后成品的的規(guī)劃做貢貢獻(xiàn)⑴項(xiàng)目戰(zhàn)略要求⑵財(cái)務(wù)指標(biāo)要求⑶項(xiàng)目土地屬性分析⑷客戶對(duì)土地屬性需求分析⑸競(jìng)品客戶及產(chǎn)品分析⑹客戶初選定位⑺項(xiàng)目成本分析⑼項(xiàng)目客戶定位⑽項(xiàng)目產(chǎn)品解決方案分析⑻項(xiàng)目產(chǎn)品配比分析規(guī)劃方案產(chǎn)品解決方案市場(chǎng)/客戶角度產(chǎn)品技術(shù)角角度項(xiàng)目投資角角度產(chǎn)品系列標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)客戶細(xì)分研研究市場(chǎng)研究建建議產(chǎn)品策劃建建議業(yè)態(tài)建議客群定位及及主力店初初步意向產(chǎn)品建議(平面規(guī)劃\系統(tǒng)配置\單體功能)競(jìng)品分析場(chǎng)地/密度指標(biāo)分分析平面規(guī)劃初初步方案單體功能及及配置范本調(diào)研開發(fā)節(jié)奏和和開發(fā)進(jìn)度度成本測(cè)算方方案產(chǎn)品需求深深化（含項(xiàng)項(xiàng)目客戶模模型研究））概念設(shè)計(jì)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)經(jīng)營方案戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)態(tài)選擇/持有或出售售比例開發(fā)經(jīng)營方方案建議現(xiàn)金流要求求事實(shí)上，專專業(yè)配合是是個(gè)持續(xù)的的過程龍湖階段評(píng)評(píng)審會(huì)———項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)（多專專業(yè)多專案案綜合）投資測(cè)算市場(chǎng)定位產(chǎn)品定位風(fēng)險(xiǎn)顯化價(jià)值挖掘一二級(jí)計(jì)劃成本測(cè)算體驗(yàn)區(qū)選址定位項(xiàng)目成功標(biāo)尺（產(chǎn)品成功、管理成功）項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)最終成果《項(xiàng)目成功標(biāo)尺》《風(fēng)險(xiǎn)顯化及預(yù)案》《市場(chǎng)定位》《產(chǎn)品定位》（含建筑、景觀設(shè)計(jì)任務(wù)書）《體驗(yàn)區(qū)選址、定位及開放計(jì)劃》《產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)》《項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃》(提交到計(jì)劃系統(tǒng))《項(xiàng)目目標(biāo)成本及合約規(guī)劃（啟動(dòng)版）》(提交到成本系統(tǒng))《投資分析模型（啟動(dòng)版）》模仿、復(fù)制制項(xiàng)目：取取得土地（（第一筆土土地款支付付）后20個(gè)工作日內(nèi)內(nèi)。創(chuàng)新項(xiàng)目、、新公司第第一個(gè)項(xiàng)目目、商業(yè)面面積超過5萬平米（不不計(jì)社區(qū)商商業(yè)門面））：取得土土地（第一一筆土地款款支付）后45個(gè)工作日內(nèi)內(nèi)。第二次跨越越——從從協(xié)同管管理到效能能管理如何使流程程更有價(jià)值值——有序/有效/高效如何根據(jù)公公司戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)流流程改造流程不在于于多而在于于有用流程不在于于細(xì)而在于于有效原設(shè)計(jì)流程程－20份現(xiàn)設(shè)計(jì)流程程－7份我們需要關(guān)關(guān)注什么？？原流程審批批環(huán)節(jié)－7個(gè)現(xiàn)現(xiàn)流程程審批環(huán)節(jié)節(jié)3－6CPCPCPCPCP案例（宏觀觀）——萬萬科基于項(xiàng)項(xiàng)目加速需需求的流程程改造支持項(xiàng)目加加速的三大大工具對(duì)于非創(chuàng)新新項(xiàng)目,在項(xiàng)目取得得前完成產(chǎn)產(chǎn)品定位和和概念方案案,對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)產(chǎn)品基本可可以達(dá)到方方案設(shè)計(jì)深深度(項(xiàng)目取得后后縮短1.5個(gè)月定位設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)間按按)案例（中觀觀）——某某商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)公司司對(duì)關(guān)鍵流流程的規(guī)劃劃商業(yè)地產(chǎn)評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)資金平衡點(diǎn)點(diǎn)投資回收期期項(xiàng)目NPV理論最大值值F（項(xiàng)目開發(fā)發(fā)支出,商業(yè)經(jīng)營回回款,商業(yè)經(jīng)營支支出）項(xiàng)目權(quán)益/屆時(shí)年均凈凈利潤屆時(shí)出售價(jià)價(jià)格+屆時(shí)NPV項(xiàng)目開發(fā)支支付↓項(xiàng)目取得至至商業(yè)開始始經(jīng)營時(shí)間間↓商業(yè)經(jīng)營回回款↑商業(yè)經(jīng)營支支出↓開發(fā)階段無無效成本↓商業(yè)經(jīng)營收收入↑商業(yè)經(jīng)營成成本↓合理控制經(jīng)經(jīng)營性支出出屆時(shí)資產(chǎn)估估值↑屆時(shí)NPV↑表示示商商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指指標(biāo)標(biāo)的的敏敏感感因因素素(敏感感性性分分析析\結(jié)合合關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)性性分分析析),亦可可視視為為商商業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)/經(jīng)營營特特有有的的KPI（與與銷銷售售型型開開發(fā)發(fā)相相比比））上述述分分析析時(shí)時(shí)，，假假定定項(xiàng)項(xiàng)目目的的投投資資總總額額目目標(biāo)標(biāo)已已確確定定、、公公司司權(quán)權(quán)益益乘乘數(shù)數(shù)相相對(duì)對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定定3-重要影響，2-強(qiáng)相關(guān)，1-弱相關(guān)商業(yè)開發(fā)/經(jīng)營活動(dòng)綜合評(píng)分項(xiàng)目取得至商業(yè)營業(yè)經(jīng)營時(shí)間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時(shí)資產(chǎn)估值20%10%50%10%10%論證策劃階段項(xiàng)目論證2.022222項(xiàng)目拓展0.21

項(xiàng)目深化定位2.6323

3經(jīng)營模式研究1.61

222前期客戶拓展1.422121設(shè)計(jì)管理階段概念設(shè)計(jì)2.031212規(guī)劃設(shè)計(jì)2.631313單體方案2.631313初步設(shè)計(jì)1.732122施工圖設(shè)計(jì)0.813

21景觀設(shè)計(jì)1.011111其他專項(xiàng)工作0.921

22項(xiàng)目施工階段客戶洽商0.933

招商推廣階段招商策劃2.422321招商推廣/項(xiàng)目推廣0.63

集中招商2.631313商業(yè)經(jīng)營階段商戶進(jìn)場(chǎng)1.22211

開業(yè)1.5

3

日常經(jīng)營管理活動(dòng)1.5

232商戶調(diào)整/補(bǔ)位1.4

213推廣1.9

313商業(yè)開發(fā)/經(jīng)營活動(dòng)綜合評(píng)分平均得分項(xiàng)目取得至商業(yè)營業(yè)經(jīng)營時(shí)間開發(fā)階段無效成本營業(yè)收入營業(yè)成本屆時(shí)資產(chǎn)估值20%10%50%10%10%1項(xiàng)目深化定位2.62.8323

32規(guī)劃設(shè)計(jì)2.62.2313133單體方案2.62.2313134集中招商2.62.2313135招商策劃2.42.0223216概念設(shè)計(jì)2.01.8312127項(xiàng)目論證2.02.0222228推廣（經(jīng)營階段）1.92.3

3139初步設(shè)計(jì)1.72.03212210消費(fèi)者關(guān)系維護(hù)1.7

3

211經(jīng)營模式確定1.61.81

22212開業(yè)1.53.0

3

13日常經(jīng)營管理活動(dòng)1.52.3

23214前期客戶拓展1.41.62212115商戶調(diào)整/補(bǔ)位1.42.0

21316景觀設(shè)計(jì)1.01.01111117客戶洽商0.41.512

18其他專項(xiàng)工作0.91.821

2219商戶進(jìn)場(chǎng)0.81.01

11

20施工圖設(shè)計(jì)0.81.813

2121招商推廣/項(xiàng)目推廣0.63.03

22項(xiàng)目拓展0.21.01

核心心流流程程案例例練練習(xí)習(xí)（（微微觀觀））————減減少少流流程程中中的的非非增增值值環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，關(guān)關(guān)注注流流程程的的效效率率，，提提升升流流程程““效效能能””請(qǐng)對(duì)對(duì)流流程程進(jìn)進(jìn)行行分分析析，，提提出出修修改改意意見見委員會(huì)決策效果不佳：可決策內(nèi)容少，人員召集困難、占用領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間改為總經(jīng)理確認(rèn)\委員會(huì)調(diào)整為審批預(yù)可研報(bào)告應(yīng)前置,與項(xiàng)目拓展部信息收集同步\且應(yīng)早于其定位策劃調(diào)整流程次序靜態(tài)測(cè)算并非一定要財(cái)務(wù)資金部完成加快效率,由項(xiàng)目拓展部完成無實(shí)質(zhì)內(nèi)容建議改為，管理部提出分期開發(fā)方案（設(shè)計(jì)部配合）財(cái)務(wù)資金部對(duì)套表熟悉不夠加快效率,由項(xiàng)目拓展部完成，財(cái)務(wù)資金部提供融資計(jì)劃缺少少招招拍拍掛掛預(yù)預(yù)案案環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，最最終終確確定定投投資資上上限限、、投投標(biāo)標(biāo)策策略略等等，，增增加加該該環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，投投標(biāo)標(biāo)前前2天三點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)優(yōu)化化:加快快效效率率減少少非非增增值值環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)嚴(yán)格格投投標(biāo)標(biāo)方方案案前前的的確確認(rèn)認(rèn)程程序序項(xiàng)目目運(yùn)運(yùn)營營管管理理之之———項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃管管理理項(xiàng)目計(jì)劃管理理是房地產(chǎn)企企業(yè)管理尤其其項(xiàng)目運(yùn)營管管理中的重點(diǎn)點(diǎn)，也是難點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理理是房地產(chǎn)企企業(yè)經(jīng)營管理理中的重點(diǎn)加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率需求多項(xiàng)目運(yùn)作需需求規(guī)范化/標(biāo)準(zhǔn)化管理需需求房地產(chǎn)企業(yè)的的凈資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率，主要取取決于銷售利利潤率、資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)財(cái)務(wù)杠桿，而而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率主要取決于于項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)進(jìn)度好的項(xiàng)目計(jì)劃劃管理和執(zhí)行行是保證較高高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率的主要手段段多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)運(yùn)作，需要有有效的項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃體系為主主要監(jiān)控手段段支持項(xiàng)目計(jì)劃管理理體系是房地地產(chǎn)企業(yè)整合合、調(diào)動(dòng)、高高效利用資源源的保證房地產(chǎn)項(xiàng)目開開發(fā)中的并行行、專業(yè)配合合、內(nèi)外接口口多等特點(diǎn)，，需要項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)有有效的組織和和協(xié)同隨著規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)大，高層決決策、協(xié)調(diào)和和監(jiān)控，主要要通過項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)從人盯人的個(gè)個(gè)人行為，向向基于計(jì)劃的的目標(biāo)管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要高效運(yùn)作的項(xiàng)目計(jì)劃管理體系現(xiàn)實(shí)中常見的問題體現(xiàn)企業(yè)核心心的戰(zhàn)略要求求和項(xiàng)目運(yùn)作作思路協(xié)調(diào)各專業(yè)和和各維度，實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績效效最優(yōu)準(zhǔn)確反映項(xiàng)目目實(shí)際運(yùn)行情情況過程預(yù)警功能能考核激勵(lì)的主主要依據(jù)……僅有關(guān)注進(jìn)度度，與資金計(jì)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算銜接不緊緊密各自為政，可可執(zhí)行性差，，難以考核缺乏分級(jí)管理理原則，操作作復(fù)雜，無效效計(jì)劃多缺乏預(yù)警計(jì)劃劃過程監(jiān)控和評(píng)評(píng)估不嚴(yán)格……我們對(duì)標(biāo)桿企企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃劃管理經(jīng)驗(yàn)的的總結(jié)`P-策劃D-編制C-檢查A-評(píng)估項(xiàng)目計(jì)劃的分分級(jí)管理基于管理需求求的項(xiàng)目關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)定義標(biāo)準(zhǔn)工作周期期研究項(xiàng)目運(yùn)營策劃劃三位一體的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃分級(jí)管理、滾滾動(dòng)編制項(xiàng)目計(jì)劃的檢檢查項(xiàng)目計(jì)劃的動(dòng)動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制制項(xiàng)目計(jì)劃考核核P——項(xiàng)目目計(jì)劃體系的的策劃計(jì)劃體系策劃匹配性完整性層次性可控性體現(xiàn)公司戰(zhàn)略略導(dǎo)向和管理理意圖與管控模式相相匹配與管理水平、、人員素質(zhì)相相匹配包含進(jìn)度、資資金、成本和和經(jīng)營全面覆蓋項(xiàng)目目開發(fā)業(yè)務(wù)流流程全員覆蓋完整的計(jì)劃管管理程序計(jì)劃分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)各層級(jí)計(jì)劃的的管理職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)模版標(biāo)準(zhǔn)工作周期期適用性測(cè)試一個(gè)典型的集集團(tuán)公司計(jì)劃劃管理架構(gòu)集團(tuán)城市公司項(xiàng)目部《項(xiàng)目投資指導(dǎo)書（全周期計(jì)劃）》《項(xiàng)目年度經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃》《一級(jí)計(jì)劃(35關(guān)鍵節(jié)點(diǎn))監(jiān)控報(bào)告》《項(xiàng)目季度經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃》《項(xiàng)目月度經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃》《二級(jí)計(jì)劃(108關(guān)鍵節(jié)點(diǎn))監(jiān)控報(bào)告》《項(xiàng)目月度經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃》《項(xiàng)目周計(jì)劃》編制、調(diào)整《三級(jí)計(jì)劃》編制、調(diào)整《專項(xiàng)計(jì)劃》WHY——評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目整體規(guī)劃（投資指導(dǎo)書）

重點(diǎn)監(jiān)控，保證公司整體的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、現(xiàn)金流WHAT——編制全周期、審批年度計(jì)劃（一般都僅到一級(jí)節(jié)點(diǎn)）HOW——全周期計(jì)劃主導(dǎo)、年度計(jì)劃審批、過程計(jì)劃督促WHY——保證完成對(duì)集團(tuán)的承諾

重點(diǎn)監(jiān)控，并解決項(xiàng)目部權(quán)限外的審批、調(diào)整WHAT——編制年度計(jì)劃、審批月度計(jì)劃HOW——全周期計(jì)劃參與、年度計(jì)劃主導(dǎo)、過程計(jì)劃審批/監(jiān)控WHY——保證完成對(duì)公司的承諾

形成具體的作業(yè)計(jì)劃，指導(dǎo)實(shí)際工作WHAT——參與細(xì)化年度計(jì)劃、編制月度/周計(jì)劃HOW——年度計(jì)劃參與、過程計(jì)劃編制/動(dòng)態(tài)調(diào)整項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃劃的分級(jí)管理理職責(zé)——“抓一級(jí)、控控一級(jí)、看一一級(jí)”集團(tuán)城市公司項(xiàng)目部項(xiàng)目月度計(jì)劃劃全周期計(jì)劃項(xiàng)目年度計(jì)劃劃編制（至各分分期五大節(jié)點(diǎn)點(diǎn)）參與參與控制意見（確確定五大節(jié)點(diǎn)點(diǎn)）組織編制一級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)（35個(gè)節(jié)點(diǎn)）參與一級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)編制,細(xì)化到二級(jí)節(jié)節(jié)點(diǎn)（99個(gè)）審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)（上報(bào)一級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)）審批一級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)動(dòng)態(tài)調(diào)整二級(jí)級(jí)計(jì)劃，滾動(dòng)動(dòng)編制三級(jí)計(jì)計(jì)劃（審批二級(jí)節(jié)節(jié)點(diǎn)，上報(bào)一一級(jí)節(jié)點(diǎn)執(zhí)行行報(bào)告）三級(jí)級(jí)備案（考核一級(jí)節(jié)節(jié)點(diǎn)）二級(jí)節(jié)節(jié)點(diǎn)備案抓一級(jí)——主導(dǎo)控一級(jí)——審批看一級(jí)——知情/原因分析標(biāo)準(zhǔn)化的計(jì)劃劃管理模版，，提高計(jì)劃編編制效率，保保證計(jì)劃質(zhì)量量三級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃劃按照專業(yè)類類型/部門進(jìn)行編制制：①報(bào)批報(bào)建類類計(jì)劃，經(jīng)營營開發(fā)部組織織編制；②設(shè)計(jì)出圖計(jì)計(jì)劃，設(shè)計(jì)管管理部組織編編制；③營銷作業(yè)計(jì)計(jì)劃，營銷部部組織編制；；④工程進(jìn)度計(jì)計(jì)劃，項(xiàng)目部部組織編制；；⑤招標(biāo)采購計(jì)計(jì)劃，合約采采購部依據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目部提出的的進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃要要求，組織編編制，工程管管理部重點(diǎn)配配合⑥產(chǎn)品交付計(jì)計(jì)劃，客戶服服務(wù)部組織編編制。通過標(biāo)準(zhǔn)工作作周期的研究究，規(guī)劃項(xiàng)目目的整體進(jìn)度度，同時(shí)也可可以降低溝通通成本案例——沿海海集團(tuán)的開發(fā)發(fā)周期規(guī)劃““16361”專題研究———如何設(shè)定定項(xiàng)目的一/二級(jí)節(jié)點(diǎn)基于項(xiàng)目管理理需求的關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)識(shí)別項(xiàng)目開發(fā)流程程素描———12個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目里程碑項(xiàng)目開發(fā)及商商品化1.項(xiàng)目獲取2.項(xiàng)目策劃3.方案設(shè)計(jì)4.初設(shè)-開工5.項(xiàng)目開發(fā)實(shí)施施6.項(xiàng)目銷售7.產(chǎn)品交付拓展報(bào)建營銷設(shè)計(jì)工程采購成本客服運(yùn)營項(xiàng)目定位規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)總包監(jiān)理確定定開工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案集中入住開盤關(guān)注點(diǎn):進(jìn)度!（關(guān)鍵路徑））立項(xiàng)可研報(bào)告項(xiàng)目取得單體方案施工圖設(shè)計(jì)總包/監(jiān)理開工達(dá)預(yù)售條件竣工開盤結(jié)案（非時(shí)間敏感點(diǎn)）集中入住項(xiàng)目定位規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)封頂初步設(shè)計(jì)項(xiàng)目開發(fā)流程程素描———常見的項(xiàng)項(xiàng)目一級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)（公司重點(diǎn)點(diǎn)監(jiān)控節(jié)點(diǎn)））一般都在20-30個(gè)個(gè)萬科——集團(tuán)監(jiān)控級(jí)25個(gè)，城市公司司級(jí)-36/48/……龍湖——17個(gè)首創(chuàng)——35個(gè)金隅——20個(gè)12個(gè)里程碑+???增加的項(xiàng)目節(jié)節(jié)點(diǎn)，體現(xiàn)了了項(xiàng)目管理或或公司管理的的“需求”和和“思想”進(jìn)度的過程控控制點(diǎn)項(xiàng)目難點(diǎn)/進(jìn)度瓶頸財(cái)務(wù)／現(xiàn)金流流影響產(chǎn)品品質(zhì)景觀：完成景觀概念念方案設(shè)計(jì)景觀施工進(jìn)場(chǎng)場(chǎng)資金影響：開工正負(fù)0結(jié)構(gòu)竣工促進(jìn)銷售：接受認(rèn)購銷售展示區(qū)開開發(fā)方案銷售展示區(qū)開開放外腳手架拆除除銷售進(jìn)度-40%\70%\95%(龍湖)報(bào)批報(bào)建類：：五證（尤其是是規(guī)證，萬科科－節(jié)能審查查）前期/設(shè)計(jì)：景觀施工圖樁基施工圖（（萬科，基礎(chǔ)礎(chǔ)提前施工圖圖）施工報(bào)建圖（（用于加快報(bào)報(bào)建工作-規(guī)證、開工證證）精裝修施工圖圖工程施工類：：基礎(chǔ)施工（提提前開工）正負(fù)0室外配套、園園建完成精裝修項(xiàng)目:（精裝修項(xiàng)目目7個(gè)）精裝修施工圖圖裝修樣板房施施工裝修樣板房樣樣板驗(yàn)收土建單位與裝裝修單位工作作面移交裝修大面積施施工裝修樣板房內(nèi)內(nèi)部客戶體驗(yàn)驗(yàn)工地開放日（（第一次）內(nèi)部驗(yàn)收（預(yù)預(yù)驗(yàn)收）項(xiàng)目運(yùn)營策劃劃目標(biāo)成本采購策劃部品決策營銷策劃總案案首次開盤全套套資料項(xiàng)目工程策劃劃報(bào)建策劃室外綜合管網(wǎng)網(wǎng)交地（龍湖？？）項(xiàng)目后評(píng)估關(guān)鍵綜合會(huì)議議（多活動(dòng)的的綜合確認(rèn)））關(guān)注客戶：物業(yè)方案策劃劃物業(yè)公司選定定銷售代理公司司選定銷售風(fēng)險(xiǎn)檢查查交付風(fēng)險(xiǎn)檢查查完成模擬驗(yàn)收工地開放日物業(yè)移交客戶導(dǎo)向管理精細(xì)化萬科的項(xiàng)目關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（集集團(tuán)25、城城市公司36）里程碑節(jié)點(diǎn)集團(tuán)增加的15個(gè)節(jié)點(diǎn)城市公司(精裝修)增11個(gè)項(xiàng)目定位(分解)規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計(jì)（實(shí)實(shí)施方案）施工圖設(shè)計(jì)總包監(jiān)理確定定開工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案集中入住開盤投資分析完成成概念設(shè)計(jì)規(guī)劃用地許可可證基礎(chǔ)施工圖完完成施工報(bào)建圖完完成取得《建設(shè)工程規(guī)劃劃許可證》節(jié)能審批通過過室外綜合管網(wǎng)網(wǎng)與景觀施工工圖完成取得《施工許可證》基礎(chǔ)開工銷售展示區(qū)實(shí)實(shí)施計(jì)劃確定定銷售展示區(qū)開開放時(shí)間外腳手架拆除除室外配套、園園建完成模擬驗(yàn)收及整整改完成項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間間施工至正負(fù)零零第一次工地開開放日交付風(fēng)險(xiǎn)檢查查完成精裝修施工圖圖裝修樣板房施施工裝修樣板房樣樣板驗(yàn)收土建單單位與與裝修修單位位工作作面移移交裝修大大面積積施工工裝修樣樣板房房內(nèi)部部客戶戶體驗(yàn)驗(yàn)工地開開放日日（第第二次次）調(diào)整為為10個(gè)對(duì)萬科科的節(jié)節(jié)點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行分分析———客客戶導(dǎo)導(dǎo)向、、過程程控制制、價(jià)價(jià)值鏈鏈前段段控制制

過程控制點(diǎn)財(cái)務(wù)/資金產(chǎn)品品質(zhì)客戶導(dǎo)向管理精細(xì)化項(xiàng)目策劃1.投資分析完成

?

2.概念設(shè)計(jì)

?

3.規(guī)劃用地許可證?

前期設(shè)計(jì)階段4.基礎(chǔ)施工圖完成?

5.施工報(bào)建圖完成?

6.取得《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》?

7.節(jié)能審批通過?

8.室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成?

9.取得《施工許可證》?

工程管理階段10.基礎(chǔ)開工?

14.室外配套、園建完成?

13.外腳手架拆除

?

銷售管理11.銷售展示區(qū)實(shí)施計(jì)劃確定

?

12.銷售展示區(qū)開放時(shí)間

?

產(chǎn)品交付15.模擬驗(yàn)收及整改完成

項(xiàng)目策劃1.項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間

?

前期設(shè)計(jì)5.精裝修施工圖?

工程管理2.施工至正負(fù)零?

3.第一次工地開放日

?

6.裝修樣板房施工?

7.裝修樣板房樣板驗(yàn)收

??

8.土建單位與裝修單位工作面移交

?9.裝修大面積施工?

產(chǎn)品交付4.交付風(fēng)險(xiǎn)檢查完成

??

10.裝修樣板房內(nèi)部客戶體驗(yàn)

?

11.工地開放日（第二次）

?

從階段段看項(xiàng)目策策劃-3+1前期設(shè)設(shè)計(jì)階階段-6+0工程管管理階階段-3+2銷售管管理階階段2+0產(chǎn)品交交付階階段-1+1精裝修修7個(gè)看“項(xiàng)項(xiàng)目成成功””過程控控制—13財(cái)務(wù)/資金–5產(chǎn)品品品質(zhì)—3客戶導(dǎo)導(dǎo)向—5管理精精細(xì)化化--1龍湖的的節(jié)點(diǎn)點(diǎn)分析析———項(xiàng)目目收益益持續(xù)續(xù)評(píng)估估及監(jiān)監(jiān)測(cè)、、項(xiàng)目目競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、投投資收收益里程碑碑節(jié)點(diǎn)點(diǎn)集團(tuán)增增加的的9個(gè)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目定定位（（無））規(guī)劃方方案單體方方案(規(guī)劃單單體合合并)初步設(shè)計(jì)計(jì)（實(shí)施施方案））施工圖設(shè)設(shè)計(jì)總包監(jiān)理理確定（（無）開工達(dá)預(yù)售條條件（無無）結(jié)構(gòu)封頂頂（無））竣工備案案集中入住住（交房房95%）開盤取得國土土使用權(quán)權(quán)證交地（開開發(fā)部向向項(xiàng)目部部交地））施工許可可證景觀施工工進(jìn)場(chǎng)售樓部、、樣板區(qū)區(qū)開放取得預(yù)售售許可證證完成40%銷售完成70%銷售完成95%銷售8個(gè)所以，沒沒有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的項(xiàng)目目一級(jí)節(jié)節(jié)點(diǎn)———但應(yīng)該該有設(shè)置置的思路路原則和和工具（（57個(gè)個(gè)房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)關(guān)關(guān)鍵活動(dòng)動(dòng)）立項(xiàng)可研報(bào)告項(xiàng)目取得單體方案施工圖設(shè)計(jì)總包/監(jiān)理開工達(dá)預(yù)售條件竣工開盤結(jié)案（非時(shí)間敏感點(diǎn)）集中入住項(xiàng)目定位規(guī)劃方案結(jié)構(gòu)封頂初步設(shè)計(jì)進(jìn)度的過過程控制制點(diǎn)項(xiàng)目難點(diǎn)點(diǎn)/進(jìn)度瓶頸頸財(cái)務(wù)／現(xiàn)現(xiàn)金流影影響產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)管理精細(xì)細(xì)化客戶導(dǎo)向向我們的工工作方式式項(xiàng)目關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)(20-40個(gè))必選項(xiàng)（（12個(gè)歷程碑碑）依據(jù)公司司/項(xiàng)目特點(diǎn)點(diǎn)(57項(xiàng)關(guān)鍵活活動(dòng))進(jìn)度——過程控制制點(diǎn)投資/財(cái)務(wù)/資金產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)(精裝修7個(gè)節(jié)點(diǎn)可可選)客戶導(dǎo)向向管理精細(xì)細(xì)化創(chuàng)造價(jià)值值D———項(xiàng)目目計(jì)劃的的編制項(xiàng)目計(jì)劃劃的3層次、4要素項(xiàng)目運(yùn)營策劃（全周期計(jì)劃）經(jīng)營目標(biāo)成本目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)資金運(yùn)作目標(biāo)項(xiàng)目年度計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃引自目標(biāo)成本不單獨(dú)編制年度項(xiàng)目計(jì)劃年度資金計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃(月度)月度收入計(jì)劃月度進(jìn)度計(jì)劃月度資金計(jì)劃D———項(xiàng)目目計(jì)劃的的編制（（STEP-01）項(xiàng)目運(yùn)營營策劃——是對(duì)項(xiàng)目目整體開開發(fā)策略略及經(jīng)營營開發(fā)計(jì)計(jì)劃內(nèi)容容的整體體規(guī)劃，，體現(xiàn)了了公司項(xiàng)項(xiàng)目投資資的最初初意愿，，應(yīng)作為為項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃細(xì)化及及執(zhí)行的的總綱收益類指標(biāo)：銷售利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類指標(biāo)：銷售利潤率/投資回報(bào)率/IRR

資金類指標(biāo)：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時(shí)間資產(chǎn)類指標(biāo)：NPV……項(xiàng)目品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度等客戶滿意度：滿意度（規(guī)劃設(shè)計(jì)/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)）……運(yùn)營視角進(jìn)度指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)專業(yè)管理目標(biāo):如目標(biāo)成本變動(dòng)率\標(biāo)準(zhǔn)部品應(yīng)用率\戰(zhàn)略采購比例安全控制目標(biāo)……學(xué)習(xí)視角人員培養(yǎng)知識(shí)管理……財(cái)務(wù)視角客戶視角項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)典型案例例——萬萬科的的項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營策劃劃（第一一頁紙））項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)書典型案例例——龍龍湖的項(xiàng)項(xiàng)目成功功標(biāo)尺項(xiàng)目銷售售凈利潤潤率>20%項(xiàng)目內(nèi)部部收益率率IRR>69%一次性交交房成功功率>98%形成PMO制度下高高標(biāo)準(zhǔn)的的項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作模板板:包括但不不限于：：項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)綜綜合模板板、別墅墅項(xiàng)目建建造標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模板、、樣板區(qū)區(qū)建設(shè)計(jì)計(jì)劃管理理模板、、報(bào)批報(bào)報(bào)建流程程模板鍛煉出能能打硬仗仗的項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì):項(xiàng)目建設(shè)設(shè)過程中中，向上上海公司司其他項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)輸送人人才不少少于5人。奠定龍湖湖在上海海地產(chǎn)界界的口碑碑及領(lǐng)先先地位:項(xiàng)目品牌牌知名度度進(jìn)入前前5（無提示示狀態(tài)下下第一提提及率，，第三方方調(diào)查））單項(xiàng)目年年度銷售售額進(jìn)入入前5典型案例例——首首創(chuàng)的的投資指指導(dǎo)書項(xiàng)目運(yùn)營營目標(biāo)書書——體現(xiàn)公司司項(xiàng)目投投資的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖和最初初意愿，，對(duì)整體體開發(fā)策策略及經(jīng)經(jīng)營開發(fā)發(fā)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)容的整整體規(guī)劃劃，是項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)營營計(jì)劃細(xì)細(xì)化及執(zhí)執(zhí)行的總總綱D———項(xiàng)目目計(jì)劃的的編制（（STEP-02）項(xiàng)目年度度計(jì)劃的的編制——三位一體體的年度度項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)營開發(fā)發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目資金計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目整體運(yùn)營目標(biāo)v結(jié)轉(zhuǎn)收入結(jié)轉(zhuǎn)成本銷售利潤……項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)（一般至一級(jí)節(jié)點(diǎn)即可滿足計(jì)劃編制需要）……經(jīng)營性流入經(jīng)營性輸出融資計(jì)劃……案例:《某企業(yè)年度項(xiàng)目目經(jīng)營開開發(fā)計(jì)劃劃》三位一體體的年度度項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)營開發(fā)發(fā)計(jì)劃的的指標(biāo)勾勾稽關(guān)系系銷售計(jì)劃劃（回款款）資金支出出計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃劃（財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)））可售資源源及推出出時(shí)間結(jié)轉(zhuǎn)收入入/成本融資計(jì)劃劃項(xiàng)目開發(fā)發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目資金金計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)營營計(jì)劃開工地下結(jié)構(gòu)構(gòu)完工達(dá)預(yù)售條條件(開盤)封頂集中入住住其他項(xiàng)目目基礎(chǔ)文文件分期開發(fā)發(fā)規(guī)劃項(xiàng)目技術(shù)術(shù)指標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)成本/動(dòng)態(tài)成本本123討論：關(guān)關(guān)于項(xiàng)目目年度計(jì)計(jì)劃編制制的幾個(gè)個(gè)常見困困惑自上而下下，還是是自下而而上？項(xiàng)目計(jì)劃劃與財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算的的關(guān)系？？先有預(yù)預(yù)算還是是先有計(jì)計(jì)劃？實(shí)際上，，項(xiàng)目在在執(zhí)行過過程中由由于各種種原因?qū)?dǎo)致年度度計(jì)劃與與運(yùn)營目目標(biāo)的脫脫節(jié)，也也經(jīng)常遇遇到，如如何理解解？D———項(xiàng)目目計(jì)劃的的編制（（STEP-03）您是否也常常被日常計(jì)劃編制\調(diào)整工作拖得筋疲力盡?至少有70%的項(xiàng)目管管理人員員和計(jì)劃劃管理人人員抱怨怨，年度度計(jì)劃尚尚能有足足夠的精精力制訂訂，但執(zhí)執(zhí)行過程程中的計(jì)計(jì)劃調(diào)整整的工作作量常常常把人拖拖得筋疲疲力盡、、無暇應(yīng)應(yīng)對(duì)房地產(chǎn)企企業(yè)項(xiàng)目目計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行內(nèi)外外部影響響因素很很多，經(jīng)經(jīng)常需要要?jiǎng)討B(tài)調(diào)調(diào)整，年年度計(jì)劃劃編制到到什么深深度才能能保證既既有指導(dǎo)導(dǎo)性、又又有一定定的靈活活度？月度或者者季度項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃編制的的標(biāo)準(zhǔn)是是什么？？過粗和和過度肢肢解的計(jì)計(jì)劃編制制傾向如如何避免免？執(zhí)行計(jì)劃劃誰來編編？……D———項(xiàng)目目計(jì)劃的的編制滾動(dòng)編制制,過程細(xì)化化集團(tuán)城市公司司項(xiàng)目部項(xiàng)目月度度計(jì)劃全周期計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目年度度計(jì)劃編制（至至各分期期五大節(jié)節(jié)點(diǎn)）參與參與控制意見見（確定定五大節(jié)節(jié)點(diǎn)）組織編制制一級(jí)節(jié)節(jié)點(diǎn)（35個(gè)節(jié)點(diǎn)））參與一級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)編編制,細(xì)化到二二級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)（99個(gè)）審批二級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)（（上報(bào)一一級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)）審批一級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)動(dòng)態(tài)調(diào)整整二級(jí)計(jì)計(jì)劃，滾滾動(dòng)編制制三級(jí)計(jì)計(jì)劃（審批二二級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)，上報(bào)報(bào)一級(jí)節(jié)節(jié)點(diǎn)執(zhí)行行報(bào)告））三級(jí)備備案（考核一一級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)）二級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)備備案D———項(xiàng)目目計(jì)劃的的編制滾動(dòng)編制制,過程細(xì)化化五大節(jié)點(diǎn)點(diǎn)一級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)二級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)三級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)逐步細(xì)化化計(jì)劃等級(jí)級(jí)越高，，剛性越越強(qiáng)確定計(jì)劃劃編制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，避避免過粗粗和過度度肢解C/A———項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃的檢查查和評(píng)估估集團(tuán)項(xiàng)目月度度計(jì)劃全周期計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目年度度計(jì)劃編制（至至各分期期五大節(jié)節(jié)點(diǎn)）控制意見見（確定定五大節(jié)節(jié)點(diǎn)）審批一級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)（考核一一級(jí)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)）二級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)備備案抓一級(jí)——主導(dǎo)控一級(jí)——審批看一級(jí)——知情/原因分析析項(xiàng)目計(jì)劃劃的檢查查評(píng)估，，需要以以項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃分級(jí)級(jí)管理職職責(zé)為基基礎(chǔ)，以以計(jì)劃考考核為驅(qū)驅(qū)動(dòng)手段段年度考核核一線公公司季度考核核一線公公司主導(dǎo)—結(jié)果考核核（年度度考核五五大節(jié)點(diǎn)點(diǎn)）審批—過程考核核（季度度考核所所有一級(jí)級(jí)節(jié)點(diǎn)））知情—不作考核核案例———龍湖的的計(jì)劃回回顧和調(diào)調(diào)整規(guī)范范案例———萬科的的項(xiàng)目節(jié)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃劃考核方方法C/A———項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃的檢查查和評(píng)估估形成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃監(jiān)控報(bào)報(bào)告（萬萬科城市市公司項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃動(dòng)態(tài)跟跟蹤表））C/A———項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃的檢查查和評(píng)估估項(xiàng)目計(jì)劃劃的動(dòng)態(tài)態(tài)預(yù)警機(jī)機(jī)制項(xiàng)目運(yùn)營營管理之之——成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理為什么要要關(guān)注““成果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)就是對(duì)開開發(fā)各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)所所產(chǎn)生的的成果，，尤其是是文件，，在結(jié)構(gòu)構(gòu)的完善善與合理理、內(nèi)容容的全面面深入與與有效、、形式的的規(guī)范與與統(tǒng)一等等方面所所作出的的統(tǒng)一的的規(guī)范要要求或指指導(dǎo)性綱綱領(lǐng)。其其表現(xiàn)形形式往往往為階段段成果文文件的綱綱領(lǐng)目錄錄、涵蓋蓋要點(diǎn)規(guī)規(guī)定、表表現(xiàn)形式式限制等等。非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,對(duì)人的依賴性比較高企業(yè)差異大，管理要求各異基礎(chǔ)教育不足,內(nèi)部培養(yǎng)決策所需信息多樣復(fù)雜一次性，風(fēng)險(xiǎn)高成果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理體體系案例:龍龍湖的的成果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)管理理龍湖的35個(gè)階段關(guān)關(guān)鍵成果果文件-1序號(hào)