案例：家樂福的營銷戰(zhàn)略字號：成立于60年代的法國，總部設在巴黎近郊，目前是歐洲排名第一的零售商。經(jīng)過40多年的不斷發(fā)展，并購與創(chuàng)新，從一個經(jīng)營面積2500平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵?。目前家樂福集團在全球零售行業(yè)中的國際化程度排名第一（即所投資國家和地區(qū)的數(shù)量為第一），在世界30多個國家和地區(qū)擁有近萬家零售連鎖店，雇員超過30萬人。2003年，家樂福全球凈利潤16.3億歐元(約合20.5億美元)，比上年增長18.6%。1995年，家樂福成功地開設了當時中國規(guī)模最大的超級購物廣場：一店和上海曲陽店，產(chǎn)生了深遠的影響。其新型的經(jīng)營理念成功地被中國消費者所接受。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，家樂福在中國相繼開設了53家商店，而且還在高速遞增中。家樂福能夠在短短幾十年的時間創(chuàng)造今日的輝煌，它的絕對居功卓偉。

一、家樂福的企業(yè)使命與目標企業(yè)使命是指企業(yè)的根本任務、目標、責任和性質。通過明確企業(yè)使命，就規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想，說明了企業(yè)對整個社會所能做出的特殊貢獻。家樂福的公司使命是：“我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動是通過對商品及品質的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求。”家樂福的使命反映了家樂福者的價值觀，表明了家樂福應為自己樹立的形象，界定了企業(yè)為社會服務的范圍和所滿足的社會基本需求，是家樂福戰(zhàn)略體系的總綱，指引著全體朝著一個方向努力。

為了實現(xiàn)這一使命，家樂福一直在不懈努力。家樂福商場的經(jīng)營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常所需的各類消費品。商場實行自助式服務，免費停車，超低售價，高效率購物等一系列服務。采用當?shù)夭少?，確保為當?shù)叵M者提供鮮活優(yōu)質的食品。家樂福發(fā)展和服務的根本是更好的滿足和順應消費者的購物需求，讓利消費者，并將其先進的營業(yè)設備和全新的零售經(jīng)營理念引入世界各地，積極改善人們的消費質素和生活水準，刺激消費需求，促進和推動著當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。

在企業(yè)使命的基礎上，家樂福制定了自己的目標：“我們希望達到國際化的目標。且在各國市場占有重要的比例，通過市場占有率的擴大，加強公司的獨立性及提高公司長期的企業(yè)價值?！奔覙犯Ｔ谶@一目標的指引下，逐步成為全球零售業(yè)的翹楚。

二、家樂福的成長戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略是在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點的基礎上，向高一級目標發(fā)展的一種總體戰(zhàn)略類型。強調的是如何充分利用外界環(huán)境中的機會、避開威脅，充分發(fā)掘和運用企業(yè)內部的資源，它是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。家樂福抓住了宜于成長的市場機會，并且非常善于把這種市場機會轉化為營銷機會。它選擇了適應其發(fā)展的成長策略，即密集型成長策略，不斷進行市場滲透和市場開發(fā)。

1．戰(zhàn)略

1963年6月15日，當家樂福創(chuàng)始人法國人馬塞爾?富尼埃在距巴黎25公里的南郊開了一家經(jīng)營面積超過2500平方米，并設有500個停車位的名為家樂福的大店鋪時，不少零售業(yè)士認為富尼埃先生是異想天開，不可能獲得成功。因為長期以來的經(jīng)驗讓零售界有一種共識：超級市場不宜開得太大，因為如果一旦目標顧客規(guī)模達不到超級市場規(guī)模要求，別說贏利，就是正常經(jīng)營都難以維持。另外，投資大，所冒風險自然就大，一旦出現(xiàn)經(jīng)營問題，投資者將損失摻重。然而富尼埃卻另有考慮。在他看來，雖然規(guī)模大帶來的風險會大，但盈利的空間和機會也會越大。只有將超市向大規(guī)模發(fā)展，經(jīng)營品種繁多，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。因此，雖然與其他超級市場經(jīng)營者選擇了同樣的目標市場，但富尼埃選擇了與眾不同的市場定位——超大型超市。這種超大型的超市經(jīng)營品種繁多，有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等，再加上它的低價格，對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得成功。家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大，品種多。家樂福雖然在全球擁有近萬家連鎖超市，但基本上每一家都是超大規(guī)模，這也是家樂福區(qū)別于其它零售企業(yè)的重要特征之一。典型超市的營業(yè)面積為400到2500平方米，每個超市的品種為5000-10000種；特大型超市的營業(yè)面積超過2500平方米，經(jīng)營品種為40000-50000種；法國的家樂福營業(yè)面積高達20000平方米，經(jīng)營品種繁多，包括新鮮蔬菜、個人電腦和山地車等，營業(yè)員往往腳穿四輪旱冰鞋為顧客服務，而顧客也可以滑著旱冰鞋在場內購物。

二是停車場大，家樂福在停車場設置上堅持每100平方米營業(yè)面積，就有20個車位，是專為開車來購物的顧客預備的。

三是收款臺多。為了減少顧客等待時間，家樂福每200平方米面積就設置一個出口收款臺，保證了商場沒有擁擠感。

四是服務范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務，走進家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內理發(fā)、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時，你可以將其安置在店內臨時托兒所。另外店內還提供銀行存款，信用卡支付等服務。

2．低價策略低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種方式來控制、降低成本。

1）規(guī)模經(jīng)濟

家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應，這種規(guī)模效應又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。

2）千方百計壓榨供應鏈40多年來，家樂福堅實的供應鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴張的堅強后盾?！跋蛏嫌喂桃妗保呀?jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當高的“進場費”等各種名目的服務費用，還千方百計壓低供貨商的產(chǎn)品進價。據(jù)說某國內企業(yè)一年向家樂福交納的各類費用已達到其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關系不同，家樂福與供應商的關系似乎一直顯得很緊張。但隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴大，為了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進入國際市場，起到為企業(yè)“揚名”的作用，供應商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。一位不愿透露姓名的供貨商就表示：“家樂福就像是一個世界杯，我們如果能進去，就等于打入了世界杯的球場。但如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。更不可能做一個世界性的品牌?！?/p>

不過家樂福在把供應商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點甜頭，而這也是它能在外資競爭日益殘酷的今天仍能籠絡住大量供貨商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供貨商介紹，家樂福當初曾要求以6美元的價格進貨，而這已低于原材料的價格，看起來是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們定單將不低于一百萬輛，于是看到甜頭的供貨商接下了這一定單，最后該產(chǎn)品在一年當中銷售了120多萬輛，于是其利潤比其它所有品種都要高，毛利更超過了25%，從而仍達到了雙贏的最終結局。

另外，家樂福在進貨上善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的合同付款條件為“月結60天數(shù)”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應商的流動資金，利用供應商的資金周轉。相應地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。另外家樂福還向供應商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點的供應價，供應商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。3）統(tǒng)一采購配送，商品周轉迅速

家樂福在國際市場上的成功，是因為它不僅具有全球統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營模式，而且也擁有先進的全球采購體系和流通手段，能夠做到統(tǒng)一采購，物流分銷、倉店合一，因而在最大程度上節(jié)約人力和物力，降低成本。

而且，家樂福擁有強大的采購能力及與供應商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉提供了保證。商品的快速周轉，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。這為家樂福占有市場、贏得利潤打下了良好的基礎，也為吸引顧客創(chuàng)造了有利條件。4）商品本地化

家樂福商品的結構會因不同的國家或地區(qū)的消費習慣和消費心理作出相應調整。例如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當?shù)氐墓藤徺I。選擇本地商品，能夠為家樂福節(jié)約大量的運輸成本和配送費用。5）開發(fā)自有品牌商品

對零售商來說，發(fā)展自有品牌最直接的吸引力就是低廉的成本。目前零售業(yè)的利潤空間非常小，按照一般零售行業(yè)的供應鏈，是從“原料——生產(chǎn)加工——經(jīng)銷商——零售商——顧客”，供應鏈每增加一個環(huán)節(jié)，商品的附加價值就增長了30%以上。為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，1985年，家樂福推出了自己的品牌產(chǎn)品?，F(xiàn)在，自有品牌在中國，乃至歐洲、亞洲，都已經(jīng)成為零售行業(yè)中一個非常重要的組成部分。目前，自有品牌產(chǎn)品占家樂福全年銷售的比例在法國市場是18%，在全球市場為6%。在法國，家樂福近2000種產(chǎn)品占據(jù)了食品市場20%的份額，非食品方面，該集團近5000種產(chǎn)品占據(jù)了該市場15%的比重。2004年6月初，家樂福宣布在中國23個城市的46家分店全面推出自有品牌產(chǎn)品，種類包括食品、雜貨、日用品以及服裝4大類，共計435種商品，占銷售商品總體的5%，其中食品類有170種，非食品類有265種，到2004年底，產(chǎn)品增加到800多種。自有品牌的好處就是擺脫代理中間環(huán)節(jié)，由零售商直接組織生產(chǎn)加工，大大節(jié)省了中間費用，而且自有品牌商品僅在本企業(yè)內部銷售，其廣告宣傳主要借助寶貴的商譽資產(chǎn)，所以單位自有品牌商品耗費的廣告費大為減少。加之自有品牌商品的包裝簡潔，費用少，所以，盡管自有品牌的商品比生產(chǎn)商的商品價格平均低24%左右，其毛利卻不見得少。目前家樂福已在中國地區(qū)挑選了150家供應商作為其產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，且多數(shù)為中小企業(yè)，據(jù)說這個數(shù)量要在未來幾年內增至500家。所有這一切，都是家樂福低價格策略的堅強后盾。有了這一切，家樂福才能時時保持低價，低得讓顧客心跳；有了這一切家樂福才會有許多特價跌破批發(fā)價的商品，對顧客具有極大的誘惑。

3．面對國內有限的市場空間，激烈的市場競爭，以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點。1973年起，家樂福開始在海外投資。為了實現(xiàn)自己的跨國經(jīng)濟戰(zhàn)略，減少跨國經(jīng)營的障礙，家樂福首先進軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因為在家樂?？磥?，這些國家與法國毗鄰，在地理文化、習俗等方面與法國比較接近，相對而言，進入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。家樂福在跨國經(jīng)營的實現(xiàn)方式上，除了直接投資建立自營分店之外，還經(jīng)常采取并購的方式。業(yè)內專家分析說，并購已經(jīng)被證明為是零售業(yè)行之有效的擴張方式。1997年沃爾瑪進入歐洲時，就是一次性收購了德國一家擁有21個大賣場的超市集團，1999年進軍英國時，又是以150億美元的價格收購了英國的阿斯達集團，從而使沃爾瑪在整個歐洲的門店數(shù)增加到350多家。同樣是1999年，家樂福為了阻止沃爾瑪進攻自己的大本營法國市場，就先期收購了法國第二大的零售企業(yè)普拉門德斯。而在家樂福和沃爾瑪對巴西的爭奪戰(zhàn)中，家樂福收購了巴西一家擁有16個大賣場的超市集團而令沃爾瑪最終敗出巴西市場。家樂福的全球網(wǎng)點分布合理，形成一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同時，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營格局及經(jīng)驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在豐富的運作經(jīng)驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎。雖然家樂福在不同的國家和地區(qū)開展經(jīng)營活動，并且進行了非常深入的改變，但家樂福之初的經(jīng)營原則現(xiàn)在仍然是公司的基本信念：一站式購物、自助、折扣、高質量產(chǎn)品和免費停車。

4．經(jīng)營擴張其實，盡管在全球范圍內落后沃爾瑪，但在中國，家樂福的擴張步伐卻遠遠超過前者。沃爾瑪與家樂福都是1996年進入中國的，到2004年家樂福在中國開設了53家商場，而沃爾瑪只有40家。根據(jù)商務部公布的數(shù)據(jù)，家樂福2004年上半年的銷售額達到了70多億元人民幣，而沃爾瑪只有39億。最近，沃爾瑪在北京宣布，要把2005年當作自己的中國年，未來每年在華開店10家。據(jù)悉，為此沃爾瑪全球總裁來華高調宣揚自己未來的布店計劃，而對于未來沃爾瑪將成為家樂福最大競爭對手的說法，家樂福則在暗中布局，并且推出了除圈地外的品牌戰(zhàn)略。未來兩大零售企業(yè)間的競爭將更為激烈。2004年2月11日，家樂福被商務部宣布成為277家違規(guī)整改企業(yè)中第一個獲得解禁令的幸運兒。不到一周，家樂福新店就于2月17日在烏魯木齊開張，成為首家在中國西部地區(qū)開辟零售業(yè)務的外資零售巨頭。在人們還未從家樂福的快速反應中回過神來的時候，2月27日，上海家樂福的第七家店萬里店也正式開業(yè)。3月17日，占地3.2萬平方米的家樂福亞洲旗艦店開業(yè)，其硬件設施和服務品質與家樂福歐洲店采用同一標準。一切足以表明，家樂福近幾年來一直在醞釀的擴張計劃終于重新啟動。同時家樂福還把自己的發(fā)展重點伸向了最大競爭對手沃爾瑪?shù)膭萘Ψ秶谧€(wěn)西部地區(qū)零售業(yè)霸主位置的基礎上，宣稱要加快東北地區(qū)的擴張速度。而家樂福中國區(qū)總裁謝羅更表示：“我希望我們在中國的新分店將基本上以每月一家的速度開張?！贝送猓覙犯ＨN業(yè)態(tài)中的另外兩種——迪亞（dia）折扣和冠軍超市，也陸續(xù)進入中國。dia超低價連鎖便利店屬于一種在居民社區(qū)內開辦的，面積在300至400平方米之間的中小型商業(yè)零售業(yè)態(tài)，其營業(yè)額的三分之一來源于一些生活必需品的銷售，如大米、食用油和大豆。2003年8月，dia超低價連鎖便利店在華第一家分店開張營業(yè)。到了2004年5月，第100家分店在北京開張。根據(jù)與中方的協(xié)議，dia超低價連鎖便利店可在中國的上海和北京兩地各開辦600家分店。按照這種開店速度——十個月內北京開了35家、上海開了65家——這一目標在2007或2008年就可以達到。2004年4月，家樂福冠軍生鮮超市亞洲第一店在朝陽區(qū)勁松地區(qū)農(nóng)光里正式開業(yè)。中國是冠軍進入的第十個國家市場，這一行動符合家樂福集團在全球“用多種業(yè)態(tài)補充大賣場”的擴張策略。這個專門針對社區(qū)，經(jīng)營生鮮類食品的超市開業(yè)引起了零售行業(yè)的關注?！拔覀円獱幦?008年前在中國開40～50家店，并建立自己的物流配送中心”這是家樂福全球超市總監(jiān)華耶沃的野心。至此，家樂福集團旗下三種業(yè)態(tài)全部進入中國。

5．本土化本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。與沃爾瑪實施標準化策略不同，家樂福特別重視其分店的本土化工作。家樂福則認為每一個商店周圍的顧客群都是獨特的，它要做的事情就是去適應這些消費群不同的需求。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當?shù)氐奈幕諊??！奔覙犯５摹白儭斌w現(xiàn)在它世界擴張過程中的“充分本土化”。其國際化程度被公認為要比沃爾瑪強得多，而這也一直是它經(jīng)營策略中的最大法寶。集團董事長兼首席執(zhí)行官貝鶴能就曾自信地表示：“家樂福是最具國際化的一個零售企業(yè)。”異國文化藩籬不可小覷，因此深知這一點的家樂福在向世界范圍拓展的時候，首先選擇的是向西班牙、葡萄牙和意大利等這些不僅與法國毗鄰，而且在地理、文化、習俗等方面也比較接近的南歐國家進軍。雖然大量歷史和親身經(jīng)驗似乎都在證明，文化拼不過雄厚的實力、先進的技術和豐富的經(jīng)驗，但家樂福在繼續(xù)向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張的腳步中，仍始終堅信“一個零售分店就是它所處國家縮影”的原則，該分店必須適應當?shù)氐奈幕諊?。因此，“與所在地的周圍環(huán)境融為一體”，“按照當?shù)氐拿袂槊褚廪k店”，成為了家樂福的一貫宗旨。土耳其的家樂福是土耳其式的，巴西的家樂福是巴西式的，中國的家樂福是中國式的……這是家樂福家族的一項基本政策，正如家樂福銷售經(jīng)理阿蘭?蒂埃弗里指出的那樣：“確認當?shù)鼐用竦男枨蠛拖Ｍ?，推薦他們期待的商品和服務，乃是我們的辦店理念和根本?！薄傲闶蹣I(yè)就是關注細節(jié)，長期不懈地了解顧客的需求，然后適應各個不同的國家。在中國，你就要是中國化的；在墨西哥，就要是墨西哥化的，只有這樣才能成功，因為顧客才是現(xiàn)代經(jīng)濟的動力。”在集團董事長兼首席執(zhí)行官貝鶴能這一基本政策的指引下，全球各地的家樂福都在盡量辦出自己的特色，千方百計滿足當?shù)鼐用竦馁徫镄枨蟆榱吮ＷC開業(yè)后一定能吸引和迷住當?shù)仡櫩?，家樂福每決定開一家分店時，都要對當?shù)氐纳罘绞?、消費水平、人口增長、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態(tài)、中產(chǎn)階級比例、女性化程度等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。而據(jù)說這項市場考察工作一般要用掉兩年的時間。例如家樂福對顧客買魚的習慣做的調查顯示：法國人買魚除了仔細看外，還要用鼻子聞；日本人愛買包裝好的半成品；土耳其人總要翻過魚鰓看；中國人喜歡買活魚提回家里；波蘭人和捷克人要求售貨員當著他們的面把魚敲死。絕大多數(shù)馬來西亞人信奉伊斯蘭教，因此在馬來西亞每個家樂福的超市里，都專門設有供穆斯林職員和顧客祈禱的地方；出售豬肉的貨柜和收銀臺也都由非穆斯林職員經(jīng)管。在泰國，人們會在家樂福發(fā)現(xiàn)裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，而這是特意為那些常常施舍僧人的顧客準備的。波蘭人酷愛伏特加酒和醋漬小黃瓜，這兩種商品的貨柜格外醒目。在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因為按當?shù)亓曀祝u蛋應該單層放疊。在我國的臺灣省，人們會在紀念亡靈時燒假錢，家樂福就每年銷售6500萬張假錢。在日本，日本人買菜都是選事先包裝好的，他們不喜歡散裝，也很少過秤稱，因此家樂福在日本的店里賣的菜全都是包裝好、貼好價簽的；而且相當多的消費者更希望找到原汁原味的“法國制造”，于是家樂福就盡量從法國運來更多的商品。在中國大陸，鑒于消費者的普遍生活水平，家樂福與沃爾瑪緊盯中高收入消費群體的戰(zhàn)略不同，它瞄準普通居民消費群體，希望吸引更多的大眾消費者。為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應量；而由于自行車還是中國人的主要交通，京滬兩地家樂福出售的糧食多為小包裝，礦泉水也多是散裝，而不像在其它國家多是6瓶裝的紙板箱；同時家樂福中國分店的蔬菜切法也絕不會是歐洲的橫切法，而一定是中國的斜切法或豎切法。此外，家樂福還十分注重強調采購及員工的本土化。家樂福90%以上的商品是從當?shù)毓棠抢镔徺I的。在阿根廷，家樂福出售的牛肉都是就地取材，不是來自潘帕斯克草原，就是來自巴塔戈尼亞；而進入中國市場9年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個制造業(yè)發(fā)達的城市建立了采購基地。此舉不但為自己節(jié)約了大量運輸成本和配送費用，還能因此倍受當?shù)卣嗖A，打好政策通路。家樂福亦認為員工的本土化將更容易使公司的經(jīng)營理念融入到現(xiàn)實經(jīng)營中去，因此近年來家樂福外籍管理人員逐漸撤至幕后，人才本土化日益明顯。中國沈陽北站店和北京馬連道店都出現(xiàn)了中國籍店長；家樂福在沈陽已開始對應屆大學畢業(yè)生實施一項名為“etp”的系統(tǒng)培訓，希望他們能直接為家樂福各店的管理人員。

6．樹立作為一家大型零售跨國企業(yè)，品牌形象對其影響相當大。因此，家樂福采取各種方式樹立自己的企業(yè)形象。1）重視環(huán)保

在目前全球環(huán)境保護意識高漲的情況下，建立一個支持環(huán)保的企業(yè)形象是非常有必要的。家樂福為此采取的措施主要有：減少包裝的重量；采用可循環(huán)使用的包裝物質；取消污染環(huán)境的重金屬等有害物質等。2）保證食品衛(wèi)生，關愛消費者健康

家樂福為食品危機和管理食品安全，制定了三種手段：成立了科學委員會，由一些知名的專家組成，對潛在的危機進行研究，防患于未然；形成了一套完整的程序和系統(tǒng)，進行定期的檢查和檢驗；指派專人負責，落實到人。家樂福集團之所以對食品安全如此重視，是因為他是世界上第一大食品銷售商，食品安全關系到企業(yè)的信譽和生存；同時家樂福的食品中有30-40%是自己的品牌，這些食品的安全是家樂福負責的，因此有較高的責任心；另外，家樂福是世界上國際化程度最高的大型連鎖超市，在歐洲11個國家設有營業(yè)網(wǎng)點，各國的標準各不相同，于是家樂福需要一個較高的統(tǒng)一安全標準以適應各國的不同要求。此外，對于超市中40%的生鮮產(chǎn)品的安全都是100%由家樂福集團負責，而且該集團還采用了比通行的法律規(guī)定更為嚴格的措施，制定了自己特有的“從農(nóng)戶到用戶”的家樂福食品安全體系。在中國，家樂福推行了食品安全免進店費的規(guī)則。食品生鮮領域一直是超市大賣場必爭的經(jīng)營區(qū)域，而近來的食品安全衛(wèi)生問題又是消費者最為關心的。于是家樂福就將這個領域作為在華樹立品牌形象的突破口。為了在食品安全方面樹立良好的企業(yè)形象，一向以進店費用高而著稱的家樂福對達到標準的供貨商給予了無進店費、加盟費等減免收費的最優(yōu)惠政策。3）承擔社會責任

家樂福廣泛參加社會活動，包括災害緊急援助、反貧困、助學、支持醫(yī)學和科學研究等。在法國，家樂福每年參與的此類活動超過2000項。自家樂福于1995年進入中國以來，向中國政府繳納稅收達8億元人民幣。除了在稅收等方面為國家及地方的貢獻外，經(jīng)過多年的經(jīng)營，家樂福還向當?shù)氐纳虡I(yè)界輸入了其對大型超市經(jīng)營管理的技能訣竅和經(jīng)驗，并在商品采購與管理、營銷管理、資產(chǎn)管理、開發(fā)和財務管理等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出了積極的貢獻。家樂福于2000年3月在上海設立了亞洲第一家中國培訓中心，旨在為本土高層雇員提供培訓機會，提高國際大賣場經(jīng)營理念，滿足當?shù)厥袌鲂枨螅纳浦袊M者的生活素質。該培訓中心同時也為家樂福的中方合作者和供應商提供