第四方物流主要內(nèi)容第一節(jié)第四方物流概述第二節(jié)第四方物流的成功案例第三節(jié)我國(guó)第四方物流的現(xiàn)狀第四節(jié)我國(guó)第四方物流的發(fā)展策略一、第四方物流提出的背景隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇及快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，越來(lái)越多的公司聚焦于核心業(yè)務(wù)，而把物流業(yè)務(wù)運(yùn)作外包給物流供應(yīng)商。第三方物流的局限性使得企業(yè)不得不將業(yè)務(wù)同時(shí)外包給多個(gè)單獨(dú)的第三方物流服務(wù)商，增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和管理難度。供應(yīng)鏈企業(yè)需要一個(gè)全新的能夠?qū)崿F(xiàn)各種物流功能的、能在企業(yè)邊界以外整合物流服務(wù)提供商的一個(gè)“超級(jí)經(jīng)理”——第四方物流公司。第一節(jié)第四方物流概述二、第四方物流的定義1998年美國(guó)埃森哲咨詢公司提出第四方物流的概念：第四方物流是一個(gè)供應(yīng)鏈集成商，它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一套供應(yīng)鏈解決方案。第四方物流提供的服務(wù)有：物流園區(qū)設(shè)計(jì)與規(guī)劃、物流信息系統(tǒng)規(guī)劃、物流系統(tǒng)規(guī)劃、供應(yīng)鏈優(yōu)化設(shè)計(jì)、物流采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)中心設(shè)計(jì)、優(yōu)化配送方案、供應(yīng)鏈成本管理、供應(yīng)鏈融資服務(wù)、庫(kù)存成本管理...........CS物流公司的供應(yīng)鏈運(yùn)作

CS（ChristianSalvesen）物流公司是為杜邦公司在歐洲范圍內(nèi)的尼龍產(chǎn)品進(jìn)行全程管理的，這個(gè)過(guò)程從生產(chǎn)線開(kāi)始，途徑倉(cāng)庫(kù)、配送中心，最后到客戶。在整個(gè)過(guò)程中，CS公司不使用自己的車隊(duì)和倉(cāng)庫(kù)，甚至不會(huì)動(dòng)用CS的配送網(wǎng)絡(luò)，只是幫助杜邦公司把產(chǎn)品的配送時(shí)間和運(yùn)輸力量調(diào)配到一個(gè)最合理的狀態(tài)。

這是一個(gè)典型的第四方物流例子。第四方物流并不實(shí)際承擔(dān)具體的物流運(yùn)作活動(dòng)，只是通過(guò)擁有的信息技術(shù)、整合能力以及其他資源，聯(lián)合優(yōu)秀的第三方物流供應(yīng)商、技術(shù)供應(yīng)商、管理咨詢以及其他增值服務(wù)商，為客戶提供獨(dú)特的和廣泛的供應(yīng)鏈解決方案。案例三、第四方物流運(yùn)作模式四、第四方物流進(jìn)入條件進(jìn)入條件1235412345在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)地位有良好的信息共享平臺(tái)有足夠的供應(yīng)鏈管理能力作為4PL的主體有區(qū)域化、甚至全球化的地域覆蓋能力長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴企業(yè)物流的發(fā)展一個(gè)優(yōu)秀的第四方物流企業(yè)具有資源、信息、人才等優(yōu)勢(shì)。一.它可以有效的適應(yīng)供應(yīng)鏈多樣化和復(fù)雜的需求為企業(yè)完美的解決供應(yīng)鏈問(wèn)題二.還可以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，為整條供應(yīng)鏈的企業(yè)帶來(lái)利益下面我們用飛利浦的案例來(lái)說(shuō)明企業(yè)引入第四方物流的意義。第二節(jié)第四方物流的成功案例（一）飛利浦的物流初始化：分揀第三方2000年間，飛利浦在全國(guó)有40多家物流供應(yīng)商，這其中有一些相對(duì)專業(yè)的第三方物流商，有些只是車隊(duì)。2001年開(kāi)始，飛利浦和物流供應(yīng)商之間進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。并對(duì)物流供應(yīng)商進(jìn)行淘汰和精簡(jiǎn)。2002年僅剩5家IT能力強(qiáng)的物流供應(yīng)商。同第三方物流合作所出現(xiàn)的問(wèn)題2000年時(shí)，有一家國(guó)內(nèi)知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時(shí)間，飛利浦給了這個(gè)供應(yīng)商很大的區(qū)域和份額。但是由于成本上無(wú)法承受，第二年，這個(gè)供應(yīng)商要求飛利浦漲價(jià)，而漲價(jià)的幅度超過(guò)了飛利浦可以承受的幅度，雙方只好分手。而由于其間雙方一起搭建了EDI，分手給飛利浦帶來(lái)的刺激很大。之前投入的IT成本，由于這家供應(yīng)商的退出而打了水漂。而對(duì)方也投入了很多IT成本，根本沒(méi)有賺到錢。雙方損失慘重。飛利浦之“窮則思變”剛開(kāi)始所能想到的是，將來(lái)選擇第三方物流商時(shí)，“一定要慎重一點(diǎn)”，不要以成本為惟一考量點(diǎn)，要保證第三方物流商有合理的利潤(rùn)，能夠賺到錢。但是，第三方物流商賺不賺錢有很多自身因素，包括管理成本和運(yùn)營(yíng)效率等。這些是飛利浦無(wú)法控制的。當(dāng)時(shí)，所有的供應(yīng)商都在跟飛利浦做EDI，飛利浦接到客戶訂單之后，還要對(duì)貨物進(jìn)行分揀，確定貨物是從哪個(gè)倉(cāng)庫(kù)裝卸、走哪條線路、哪個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)發(fā)運(yùn)。而EDI數(shù)據(jù)回來(lái)之后，還要確定這些單據(jù)是從哪個(gè)供應(yīng)商那里來(lái)的。而飛利浦一直思考的是，能不能每單貨一個(gè)文件就可以解決，避