[12]。因此建立正向激勵和反向激勵相結(jié)合的獎懲機制、實施符合發(fā)展戰(zhàn)略、兼顧公司成本和條件的激勵因素將顯得尤為重要?！澳咸恰睆?9年重組之后，2020年展開改革的大旗，正逐步進行人事、用工、薪酬三項制度的改革，但是新管理制度的建立并未有效融合新舊激勵制度，管理層和員工的思想沒有跟著公司的改革轉(zhuǎn)型而改變，僅通過表面的調(diào)整組織架構(gòu)、建立市場化的薪酬水平并不足以員工迸發(fā)出更加積極的工作滿意度。不破除“躺平”生態(tài)，實施差異化化管理，建立促使“優(yōu)者更優(yōu)”、次者向上、劣者淘汰”的有效的獎懲機制作為保障，那就不利于公司人力資源管理制度的發(fā)展。而且，要建立不同等級的工作團隊、在員工中形成有效的競爭機制，實施多樣性的激勵策略，使不同層次的員工都能滿足自我、實現(xiàn)個人在公司的發(fā)展。3.2.3員工缺乏有效溝通根據(jù)對公司知識型員工的訪談，“南糖”目前在改革中存在人事改革成效慢、薪酬設計不合理以及晉升機制不配套等問題，在一定程度上是因為沒有認真傾聽員工心聲、深入了解知識型員工的真實想法；而且在公司進行“自動化”、“智慧化”的制糖板塊和“非糖”板塊齊頭并進的戰(zhàn)略后，公司仍然沒有改變重組前的“平均主義”，沒有更加提升技術(shù)人才的地位，不利于公司引進高等技術(shù)人才。這種缺乏有效傾聽和反饋機制的管理，會使得知識型無法產(chǎn)生與公司“同命運”的感受，無法參與到公司的發(fā)展中來，自我的目標無法與組織的目標結(jié)合起來，不利于公司實行目標管理。在公司改革的進程中，專業(yè)技術(shù)職系在高層管理工作的參與度不夠，不利于形成尊重人才、尊重技術(shù)的局面，。4完善南寧糖業(yè)股份有限公司知識型員工激勵機制對策4.1優(yōu)化企業(yè)管理觀念南糖的管理人員需要提高他們的激勵意識，同時還應充分地認識到激勵的重要性，以便充分地利用激勵和約束機制對廣大員工具有一定的影響和作用。南糖的管理人員應擺正對激勵和約束機制的態(tài)度，建立并充分運用激勵和約束機制，充分激發(fā)員工的主觀能動性，使員工可以最大限度地發(fā)揮自身的潛能，使其在激烈的市場競爭中始終占據(jù)一席之地。南糖的管理者激勵意識差，缺乏系統(tǒng)的激勵理論知識，對系統(tǒng)性和復雜性的激勵措施的理解度不足。因此，管理者有必要轉(zhuǎn)變對激勵和約束機制的傳統(tǒng)觀念，建立并持續(xù)改進員工的激勵和約束措施，比如為青年員工構(gòu)建合理的員工晉升通道，滿足員工在職業(yè)生涯上的發(fā)展需求[8]。同時由于南糖的管理層缺乏與各崗位、各級別的員工的有效溝通，因此難以建立和擴展公司管理層與基層員工之間的溝通渠道，導致管理層無法有效地開展公司的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理活動。為了解決這一問題，公司的管理層有必要每月開展“領(lǐng)導接待日”工作，使公司的管理層可以和員工進行“零距離”接觸，確保了南糖高管人員與員工之間的良好溝通，從而消除管理人員與基層青年員工之間的誤解，使雙方達成統(tǒng)一的工作目標。當員工和管理者之間達成共識時，會提高員工的歸屬感，同時使員工產(chǎn)生實現(xiàn)自我價值的驅(qū)動力。知識型員工的在具有創(chuàng)新能力，提升產(chǎn)品服務價值、提高生產(chǎn)效率的同時，也具有其特有的自主性等特點，他們的知識和經(jīng)驗是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，所以，轉(zhuǎn)變管理觀念、建立知識型員工的激勵機制，結(jié)合針對性、差異性和目標管理原則，進行有效激勵，使得知識型員工將個人目標與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標有機統(tǒng)一起來顯得極為重要。4.2優(yōu)化企業(yè)薪酬激勵制度薪酬是員工工作想要得到的最基本又最直接的回報，依據(jù)赫茨伯格“雙因素理論”，也是最基本、最有效的激勵措施。當前，對公司來說，當前公司的薪酬在市場是哪個擁有一定的競爭力，因此建立隨崗位責任、能力、工作績效、工作態(tài)度變化而變化、不搞平均主義，實行“能上能下”薪酬機制，同時，處于改革發(fā)展時期的“南糖”更要強調(diào)總體薪酬激勵（如圖），進行薪酬系統(tǒng)多元化的同時，要充分考慮不同效用的薪酬分配形式的組合，以此激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。圖5總體薪酬激勵模型還要注重定期，如每兩年，收集并分析市場的薪酬數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)的盈利狀態(tài)和自身發(fā)展戰(zhàn)略進行薪資定位，動態(tài)調(diào)整薪點值。同時注意定期做好能力評價，為知識型員工薪酬定位做好基礎，通過對知識型人才能力類型需求的評估和分類，實施相應的針對性薪酬戰(zhàn)略，以此招納人才、留住賢才。表5不同人才類型薪酬戰(zhàn)略知識型人才資本類型人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾外部公平（高工資）為知識、經(jīng)驗、資歷付薪股權(quán)和額外福利通用人才基于生產(chǎn)率注重外部公平（市場工資率）為績效付酬獨特人才基于合同關(guān)系根據(jù)合同付薪，為知識付薪4.3優(yōu)化員工福利體系福利體系作為薪酬體系的補充，作為獎酬杠桿，在吸引、挽留、激勵員工具有重要作用，本人認為南寧糖業(yè)股份有限公司的福利設計要做到以下幾點：第一，在知識型員工中進行問卷調(diào)查，了解除法定福利外，知識型員工希望獲得哪些非法定福利，建立公司知識型員工的福利庫。第二，做好公司福利成本統(tǒng)籌，每年按時做好預算，擬定福利獲取或申請條件，完善申請發(fā)放流程，在知識型員工內(nèi)做好一般福利和條件福利的區(qū)分，即劃分關(guān)懷性福利與激勵性福利，發(fā)揮福利的有效激勵作用。第三，將福利與職級、績效考核掛鉤。建立員工福利等級表，做好針對性福利激勵，同時，職級決定其福利基本標準，績效等級決定其額外福利的疊加，在福利總額和職級的福利項目標準內(nèi)，進行自由選擇組合。完善知識型員工的績效考核體系，通過該體系了解員工崗位勝任情況，決定去留、工作調(diào)動、重新分配、加薪、獎勵或者晉升。因此，不同類型工作崗位要有針對性，除正?？记诤腿粘；竟ぷ鞯耐瓿煽疾焱?，還要根據(jù)崗位的特點，工作指標完成的難易程度進行特殊周期考核以及考核頻率的設計，考評權(quán)重不能千篇一律，而且還可以根據(jù)職位貢獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例。在考核的過程中，管理者要注意對被考核員工進行績效輔導，當員工對績效指標有不理解或?qū)己私Y(jié)果不滿時，要有可申訴的渠道，同時考核結(jié)果要能及時反饋到被考察員工?？己私Y(jié)果要和有效的人力資源管理機制掛鉤，決定激勵形式，發(fā)揮考核的作用，而不是“為了考核而考核”。4.4加強領(lǐng)導與員工的交流對公司來說，實現(xiàn)員工職業(yè)晉升通道的暢通目的是保留有價值的員工并提高員工對公司的貢獻，而且可以提升員工對企業(yè)的忠誠度、增加企業(yè)內(nèi)部向心力，營造出公平競爭、公司前景廣闊的激勵氛圍。通過建立多通道的晉升體系，設計出個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，著眼于企業(yè)員工執(zhí)行力的提高，重點關(guān)心核心和關(guān)鍵崗位人員的發(fā)展。將技術(shù)職系和管理職系相應對等，各職系都有加入公司高層管理團隊的機會，共同承擔企業(yè)發(fā)展的重任。如圖為發(fā)展示意圖：圖6晉升通道5結(jié)論本文通過對南寧糖業(yè)股份有限公司的激勵制度、發(fā)展現(xiàn)狀，并通過對公司知識型員工進行問卷調(diào)查、訪談記錄，研究“南糖”在改革轉(zhuǎn)型階段在知識型員工激勵方面存在的問題。作為老國企，“南糖”聲名在外，但2017、2018的巨額虧損，到2019年面臨退市警告，經(jīng)過兩年多的初步改革，公司成功扭虧為盈，并從傳統(tǒng)糖業(yè)成功拓展了“醫(yī)養(yǎng)健康”、“環(huán)保紙模”和“智慧物流”三個“非糖板塊”，要成功轉(zhuǎn)型升級，對人才，特別是創(chuàng)新型人才的需求將不斷加大。通過對公司問卷調(diào)查和訪談分析，筆者發(fā)現(xiàn)公司目前對知識型員工的激勵機制仍存留著以往的平均主義，并沒有針對性，同時也存在薪酬、績效考核、晉升等方面的問題，知識型總體上處于“中庸”狀態(tài)，“南糖”要深化改革、轉(zhuǎn)型升級，那么必然要解決限制人才的障礙，建立有效、高效的知識型員工的激勵機制，最大化地釋放人才潛力、留下人才、吸引高級人才進入公司，努力把人力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。所以針對發(fā)現(xiàn)的問題，本文粗淺地進行了原因探析，并提出相關(guān)建議，但由于本人學術(shù)水平所限，此文在專業(yè)人士看來不免過于普通，但真誠希望“南糖”改革轉(zhuǎn)型能更多關(guān)注知識型員工的狀況，未來發(fā)展越來越好。

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