1、企業(yè)薪酬管理工具訓練,課程時間：12小時,1,PPT學習交流,賈長松是誰？,北京六君橋企業(yè)管理研究院培訓師、咨詢師 多家高校E-MBA班特約講師 全國MINI-MBA教育專業(yè)講師 北京六君橋海淀培訓中心、鄭州六君橋、長沙六君橋總策劃 曾任著名家電零銷商人力資源總監(jiān)、中國世紀創(chuàng)為投資集團公司HR、北京金露副總經(jīng)理 、20018666,2,PPT學習交流,授課課程,非人力資源經(jīng)理的人力資源管理 高效團隊建設(shè) 從優(yōu)秀到卓越企業(yè)教練技術(shù) 領(lǐng)導力修練,3,PPT學習交流,法,術(shù),道,戰(zhàn)略、決策、文化的方針,團隊、領(lǐng)導、激勵的藝術(shù),制度、機制、管理的科學,4,PPT學習交流,中國的企業(yè)家,道與術(shù)上具備優(yōu)勢

2、 但在法的運用上欠缺 西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外，最重要的是對制度與機制建設(shè)的精、細、深有重大關(guān)系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機制的建設(shè)與執(zhí)行上,5,PPT學習交流,企業(yè)家應(yīng)具備的知識中,人力資源開發(fā)能力 決策能力 風險承擔能力 合作力 人格吸引力,6,PPT學習交流,崗位說明書 新組織結(jié)構(gòu)圖,用人所長 內(nèi)部流動 職業(yè)生涯 人員選聘 人資規(guī)劃,量化后: 績效考核,KPI記分卡360,績效薪酬 晉升,績效后 的培訓 反饋與修改,目標 組織機構(gòu) 工作情況,工作分析,崗位量值,薪 酬 定 價,薪酬策略 內(nèi)部公平 外部競爭力,崗位薪酬 約定工資 年功

3、工資,技能薪酬,薪酬結(jié)果,薪酬體系,崗價評價 (評價,因素),7,PPT學習交流,為什么要實行薪酬設(shè)計,實現(xiàn)目標 尊重人性 人的三性：貪婪性 懶惰性 好色性,8,PPT學習交流,課程基本情況,薪酬的基本情況與企業(yè)需求 工作分析與崗位設(shè)計 崗位價值評估 員工評估與定位 薪酬調(diào)查與定位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 薪酬系統(tǒng)的實施 薪酬的管理制度,9,PPT學習交流,第一章：薪酬的基本情況,10,PPT學習交流,薪酬由經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性報酬兩部分組成,薪酬,非經(jīng)濟性薪酬,經(jīng)濟性薪酬,直接的,間接的,工作,其他,其它,企業(yè),基本工資 加班工資 獎金 津貼 期權(quán)股票 獎品等,公共福利 保險計劃 退休計劃 培訓 住房 餐

4、飲等,有興趣的 工作 挑戰(zhàn)性 責任感 成就感 等,社會地位 個人成長 個人價值 的實現(xiàn)等,友誼 關(guān)懷 工作環(huán)境 便利的 條件等,有薪假期 休息日 病事假 等,11,PPT學習交流,薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分,企業(yè)工資一般成本占企業(yè)總成本的30%以上 薪酬能帶來預(yù)期收益 能激勵員工 能吸引優(yōu)秀人才,12,PPT學習交流,優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng),對內(nèi)的激勵性 對外的競爭性,13,PPT學習交流,目前企業(yè)薪酬誤區(qū),以為高工資就能吸引人 工資漲上容易降著難 工資保密制 高經(jīng)濟指標與低福利指標 崗位飽和度與工資飽和度不平衡 競爭性崗位工資不合理 注重物質(zhì)報酬，不注重心理報酬 富了員工，窮了公司 薪酬級別不合

5、理 員工能力級別不合理,14,PPT學習交流,薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心,工作分析 與崗位設(shè)計,崗位價值評估,薪酬調(diào)查與定位,員工能力評估 與定位,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,薪酬系統(tǒng)實施,15,PPT學習交流,第二章：工作分析與崗位設(shè)計,16,PPT學習交流,優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則,目標明確原則 源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實的原則 指導和幫助的原則 分工和協(xié)作統(tǒng)一的原則,17,PPT學習交流,崗位說明書由五個部分組成,崗位說明書,崗位基本信息,崗位使命,崗位職責,能力素質(zhì)要求,關(guān)鍵業(yè)績指標,18,PPT學習交流,崗位說明書解決的問題,19,PPT學習交流,事事有人做 人人有事做,20,PPT學習交流,第三章：崗位

6、價值評估,21,PPT學習交流,崗位評估的三種方法,海氏法 21級分類法 模型法,22,PPT學習交流,海氏法,23,PPT學習交流,海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法,海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫作“指導圖-形狀構(gòu)成法”， 它是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華海于1951年研究開發(fā)出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實踐總結(jié)而成。 海氏評分法著眼與確定不同工作對實現(xiàn)組織目標的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學的給每一職務(wù)一個評價點數(shù)。 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。,24,PPT學習交流,智能水平,25,PPT學習交流,解決問題能力,26,PPT學習交流,承擔的職務(wù)責任,

7、27,PPT學習交流,海氏法認為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：, 職（智）能水平 解決問題的能力 職務(wù)所承擔的責任,28,PPT學習交流,海氏法崗位評估模型,智能與解決問題能力,承擔責任,上山型,平路型,下山型,29,PPT學習交流,崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重,上山型,平路型,下山型,智能水平，解決問題能力40%,智能水平，解決問題能力70%,智能水平，解決問題能力50%,承擔責任60%,承擔責任50%,承擔責任30%,權(quán)重1,權(quán)重2,30,PPT學習交流,海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按

8、正規(guī)的操作流程操作，導致測評結(jié)果的準確性大打折扣。,海氏法的操作流程,31,PPT學習交流,第一步：標桿崗位的選取,規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。 標桿崗位選擇有三個原則： 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）； 好用（崗位可以進行橫向比較）； 中用（標竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。 注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取,32,PPT學習交流,第二步：準備好標桿崗位的工作說明書,工作

9、說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。 沒有詳細的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實上，對所有標桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不多。,33,PPT學習交流,第三步：成立專家評估小組,評估小組的人員由兩部分組成 （外部與內(nèi)部） 企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。 企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價

10、事務(wù)。,34,PPT學習交流,第四步：進行海氏評估法培訓,這一步往往需要借助外部專家的力量。 海氏法是一門比較復雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。 在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓，對海氏測評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。 （今天的培訓就是外部專家培訓）,35,PPT學習交流,第五步：對標桿崗位進行海氏評分,海氏的評分工作一定要慎重。 科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。 測評者學會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位

11、進行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分析，專家認為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作 如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。,36,PPT學習交流,第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級,計算崗位的海氏得分也很有技巧性。 計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標準）的分數(shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮е略u分有較大偏差，在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。 各標桿崗位最后得分出來后，按分數(shù)從高到低將標桿崗位排

12、序，并按一定的分數(shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然后，再將非標桿崗位按其對應(yīng)的標桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。,37,PPT學習交流,減少內(nèi)部人操作的弊端 降低測評者的主觀偏差 1、精心挑選測評者 2、職位說明書 3、試測 4、分析，差異大的除去與調(diào)整 盡量結(jié)合到人的因素 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進行階段性調(diào)整 特殊崗位特殊對待,海氏測評法在實際操作中應(yīng)注意的問題,38,PPT學習交流,層級法,39,PPT學習交流,層級法適合的企業(yè),高科技企業(yè) 生產(chǎn)型企業(yè) 職位不低30位的企業(yè) 重視管理職能與營銷職能并重的企業(yè),40,PPT學習交流,層級法的優(yōu)點,策劃程序少，操作簡單 企

13、業(yè)工資制度統(tǒng)一 企業(yè)內(nèi)容易做到公平 以年工資為基礎(chǔ) 評估與績效考核時便利,41,PPT學習交流,層級法企業(yè)一般層級設(shè)定,7級 9級 13級 17級 19級 21級 23級 27級,42,PPT學習交流,層級法一般性表格（每小組分5級）,43,PPT學習交流,模型法,44,PPT學習交流,成立評價小組,人力資源總監(jiān) 管理副總經(jīng)理 銷售副總經(jīng)理 制造部經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 員工代表,45,PPT學習交流,每個成員對公司全部職務(wù)進行評價,培訓評價機制 講求評價態(tài)度與道德 簽訂公平保證書 進行詳細評價,46,PPT學習交流,正式評估需要注意的問題,專門設(shè)立監(jiān)督機制 評估數(shù)據(jù)公開 評估數(shù)據(jù)提交崗位價值委員會審

14、核,47,PPT學習交流,崗位價值評估數(shù)據(jù)處理,數(shù)據(jù)的匯總 數(shù)據(jù)的平均,48,PPT學習交流,差異化選擇,平均值與實際系數(shù)的差異系數(shù) 差異系數(shù)=（實際數(shù)據(jù)-平均數(shù)）/平均數(shù) -15% 差異系數(shù) 15%時，說明評估小組成員對崗位有非常大的差異，數(shù)據(jù)認為是差異數(shù)據(jù) 處理：放棄差異數(shù)據(jù) 重新成員的此數(shù)據(jù)評估,49,PPT學習交流,崗位價值曲線,50,PPT學習交流,模型法層級的確定,不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級 一般層級以組織結(jié)構(gòu)為準 5級為（總經(jīng)理、總監(jiān)級、部門經(jīng)理級、主任、一般管理員、員工級） 薪酬層也分為5級A、B、C、D、E 每個層級內(nèi)設(shè)訂3-8個梯度 高層級梯度少，低層級梯度多

15、,51,PPT學習交流,層級區(qū)間：崗位價值分數(shù)區(qū)間,找出每一個層級的最高分與最低分 也可設(shè)定層級的分數(shù),52,PPT學習交流,員工的職業(yè)通路,員工的職業(yè)薪資區(qū)間 最高不能高過層級， 最低不能低過層級 可以全部相同，也可以不同,53,PPT學習交流,第四章：員工評估與定位,54,PPT學習交流,員工素質(zhì),勝任力 欠資格上崗,55,PPT學習交流,三人小級法,員工本人 員工的直接上級 部門經(jīng)理 評價結(jié)束后，薪酬委員會對評價結(jié)果進行審核確認，若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評價，以確保結(jié)果客觀、公正和公平,56,PPT學習交流,第五章、薪資的調(diào)查與定位,57,PPT學習交流,薪資調(diào)查

16、,調(diào)查時注意的事項 同一行業(yè)調(diào)查 薪資低的崗位限于本地區(qū) 薪資高的公司不如薪資低的公司重要 了解別人公司政策 對用作薪酬對比的崗位，在選擇時應(yīng)要求 不同級別的崗位都要包含 調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有 崗位是相對穩(wěn)定的 有詳細的描述與界定,58,PPT學習交流,員工薪酬的定位,層級最低的分數(shù)為1系數(shù) 高級別/最低級別的數(shù)為該級別系數(shù) 計算出各級別的系數(shù),59,PPT學習交流,最低的崗位分數(shù)為標準,最低層系數(shù)為1,崗位價值系數(shù)等同于薪酬層級系數(shù),60,PPT學習交流,K值的選定,由于薪酬的分位值不一樣，各級的K值可以不一樣 K值為層級基本單元值 如何確定K值？ 根據(jù)市場薪資水平 外部薪酬競爭性 內(nèi)部

17、薪酬的激勵性,61,PPT學習交流,薪酬總額預(yù)算和控制,簡單預(yù)算法,累加預(yù)算法,經(jīng)營業(yè)績法,62,PPT學習交流,簡單預(yù)算法,簡單預(yù)算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增長進行簡單預(yù)算的一種方法 總額值=上年度實際總額*（平均增幅+1）+增加人數(shù)*員工年平均工資,63,PPT學習交流,累加預(yù)算法,總額=12月份員工總薪總額*（1+企業(yè)利潤的實際增長率 一般企業(yè)所選擇的增長幅度實際上比實際增長率小一些,64,PPT學習交流,經(jīng)營業(yè)績法,上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù) 上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù) 本年度薪酬總額K=,本年度預(yù)算銷售總額,上年度

18、實際銷售總額,*上年度薪酬總額,65,PPT學習交流,第六章、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,66,PPT學習交流,薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬四方圖,績效薪酬,保險福利,加班薪酬,基本薪酬,高穩(wěn)定性,低穩(wěn)定性,高差異性,低差異性,67,PPT學習交流,薪酬定義,基本薪酬：層級、職務(wù)、資質(zhì)、承擔責任大小決定的有的差距在5-10倍 績效薪酬：變化幅度大 加班薪酬：以時間為衡量標準 保險福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并可能人人平等,68,PPT學習交流,三種典型的薪酬模型,福利津貼,固定工資,績效工資,福利津貼,固定工資,績效工資,福利津貼,固定工資,績效工資,高保健低激勵,高保健 低激勵,調(diào)和型,69,PPT學習交流,典型的薪酬結(jié)構(gòu),薪酬總額,崗位工資,績效工資,福利津貼,養(yǎng)老 工傷 失業(yè) 醫(yī)療,年度獎金 季度獎金,保障工資 變動工資,保險,其他福利 特殊津貼 年資 總經(jīng)理津貼 夜班津貼 職稱津貼 學歷津貼費,加班工資,70,PPT學習交