1、解 讀 H R B P人力資源如何與業(yè)務共舞,序,當下，越來越多的企業(yè)開始設立HRBP崗位，但是企業(yè)對HRBP的定位及如何幫助HR轉型成為優(yōu)秀的HRBP的探討甚少。 何為HRBP ？,第一節(jié) 關于HRBP,關于HRBP,Human Resources Business Partner（簡稱HRBP）作為現(xiàn)在人力資源領域的一個時髦詞匯。不論是在人力資源論壇，各種人力資源圈子沙龍里，還是在我工作中涉及人力資源專業(yè)領域的尋訪案例中，隨處可見其身影。 “Human Resources”（人力資源）一詞這些年在中國已成為一個管理學的熱門詞匯； 而“Business Partner”（業(yè)務伙伴）也是在商業(yè)

2、管理領域由來已久。 但HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）這一組合，只是為了在這個“標題黨”的時代多一些新鮮來搶人眼球，還是另有其意義呢？,關于HRBP,傳統(tǒng)HR的工作 考勤 人員招聘 薪資發(fā)放 基礎培訓 社保處理 勞動關系 績效考核 ,這些工作主要集中在基礎的人事行政方面，那么到底這些工作產(chǎn)生了多少價值呢？,關于HRBP,從字面意思來講，HRBP即人力資源業(yè)務伙伴。業(yè)務自然指的是公司的各個業(yè)務單元所涉及的業(yè)務，業(yè)務單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或者職能的一個或者幾個部門的集合。 所以，HRBP就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務單元的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務單元高層經(jīng)理在人力資源各個方面的工

3、作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運行。同時，HRBP的任務還包括在業(yè)務單元和整個組織人力資源體系之間進行溝通，幫助業(yè)務單元建立一個高效、適用但又不獨立于整體人力資源體系的管理模式。,關于HRBP,HRBP的角色,第二節(jié) HRBP的作用,HRBP的作用,HRBP要干些什么？ HRBP在公司里面，需要更多的時間和業(yè)務經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務會議，甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個是新型HR的工作模式，也是基本的戰(zhàn)略合作伙伴與業(yè)務合作伙伴的新型工作模式。,HRBP的作用,“HR為什么要到業(yè)務中去”、“企業(yè)為什么需要HRBP？” 首先，讓我們回歸

4、到根本“人才的選拔”。傳統(tǒng)的HR招聘模式是，企業(yè)缺少哪類人才，就招募合適的人才。HR沒有充足的時間與業(yè)務泡在一起，對業(yè)務流程、管理都不熟悉，導致招募到的人參差不齊。而HRBP需要理解業(yè)務部門的業(yè)務需求，提供針對性的人才招聘方案以及后續(xù)的培訓方案和管理計劃給到業(yè)務部的高層。,HRBP的作用,“HR為什么要到業(yè)務中去”、“企業(yè)為什么需要HRBP？” 其次是團隊的架構，傳統(tǒng)的HR更多的是給予行政類工作支持，每個部門經(jīng)理都有自己管理的模式與風格。HRBP出現(xiàn)顛覆了這種團隊管理模式，他們要對于團隊人員的結構、配置、考核、激勵給予建設性意見，并將各部門的經(jīng)理聯(lián)系起來。,HRBP的作用,“HR為什么要到業(yè)務

5、中去”、“企業(yè)為什么需要HRBP？” 最后是業(yè)績與培訓。培訓能力是德魯克先生認為管理者必須具備的八項能力之一。HRBP是因業(yè)務而生，如果不能將培訓與業(yè)務相結合需求，其功能將會大打折扣。我們都知道許多的業(yè)務經(jīng)理都是業(yè)務骨干晉升上來的，實戰(zhàn)經(jīng)驗確實豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以HRBP也應該花點心思和耐心與業(yè)務部門經(jīng)理溝通培訓計劃。,HRBP的作用,小結： HRBP是人力資源部與業(yè)務部門之間的溝通橋梁，需要幫助業(yè)務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業(yè)務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。HRBP主要關注于提供人力資源管理的咨詢來支持業(yè)務部門的戰(zhàn)略，對業(yè)務戰(zhàn)略

6、和運營流程的了解是其順利開展工作的基礎。一個成功的HRBP的行為表現(xiàn)為： 能基于業(yè)務部門的數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題；能通過彈性的解決方案來施加影響；能通過關注結果的績效考核來擔當責任。,第三節(jié) HRBP在企業(yè)的工作模式,HRBP在企業(yè)中的形式,高級（戰(zhàn)略）HRBP,這個級別的HRBP基本上是高級經(jīng)理或者主管級別的,可以說是最接近HRBP 終極目標的人,也可以叫做戰(zhàn)略HRBP。他們參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領導團隊合作緊密。 他們通常都有15年以上在人力資源方面的工作經(jīng)驗，或者曾在人力資源高級職位上工作過，熟悉人力資源各個模塊的實踐并對于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法。,經(jīng)理級別的HRB

7、P,這個級別的職位和人選相對較多的，也是在目前市場上比較常見的。這一類HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業(yè)領域的知識。他們往往支持一個大的業(yè)務單元或者同時負責幾個以上小規(guī)模的業(yè)務單元，一般不帶團隊，也有少部分帶助理，多是獨立工作者（Independent Contributor）。這一類HRBP中，一大部分是從原來的BU HR轉型而來。他們的主要職責分配相對比較平均，這一類HRBP年薪大概在25-50萬左右。這一類大概占所有HRBP職位案例的50%左右。,比較偏重于事務性的HRBP,這個目前在國內也比較常見。他們的工作經(jīng)驗相對要短，也比較年輕，一

8、般3到5年工作經(jīng)驗的居多。他們一般支持單個的業(yè)務單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協(xié)調者，另外他們還大多肩負著事務性人力資源管理的工作，戰(zhàn)略性的內容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與BU HR的工作類似，級別多相當于專員或者主管，獨立工作不帶團隊，年薪多在10-15萬左右。,第四節(jié) HRBP的匯報模式,HRBP的匯報模式,第一、直線匯報給業(yè)務部門負責人，虛線或者不匯報給公司人力資源部門。 即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業(yè)方面的指導，不直接對考核關系負責。 需注意的問題：有可能會過多的強調業(yè)務單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源

9、體系的統(tǒng)一性。,HRBP的匯報模式,第二、直線匯報給人力資源部門，虛線或者不匯報給業(yè)務線領導。 即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務單元，其考核關系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務上幫助業(yè)務經(jīng)理進行相應的人力 需注意的問題：可能會造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務單元的工作受到較大的阻力和忽視。,HRBP的匯報模式,第三、雙線同時匯報，即HRBP同時向業(yè)務線和人力資源部門進行匯報，接受來自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報。 需注意的問題：考核起來可能較為復雜，需要借助先進的考核工具來實現(xiàn)。,第五節(jié) 從HR轉型到HRBP,HRBP轉型3D共享模型,HRBP轉型3D共享模型,3D模型就是經(jīng)過轉型后的人

10、力資源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴），COE（Center of Expert，領域專家中心），SSC（Shared Service Center，共享服務中心）三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘業(yè)務部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design（設計），Deliver（交付）。 基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成為每個業(yè)務部門經(jīng)理的招人、用人和管人的技術大腦,HRBP轉型3D共享模型,在3D共享模型下，HRBP的工作原則是圍繞目標、客戶和溝通這樣三個維度展

11、開的。 HRBP的出現(xiàn)，使得業(yè)務部門與人力資源部門的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價值導向在各個業(yè)務部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來越多的企業(yè)中出現(xiàn)。,第六節(jié) HRBP的素質模型,HRBP勝任力素質模型,HRBP的基本要求,首先，HRBP是懂得人力資源知識和技能，并具有實踐操作經(jīng)驗的管理人才。能以實踐為基礎，去理解人力資源各個模塊。 其次，要理解業(yè)務。理解=了解+感同身受。在目前經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困境，各位老板、業(yè)務經(jīng)理也都有著自己的壓力。HRBP們，應放下身段，用心去體會

12、業(yè)務，分擔員工的喜悅與焦慮。 最后，在建立了信任的基礎上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價值，這種價值是獨立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。 HRBP要能夠幫助業(yè)務分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，影響業(yè)務做出正確決定，并推動實施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗。,HRBP的挑戰(zhàn),HRBP提升勝任力的五大門檻,1、非HR專業(yè)出身的HR勝任力 之人力資源專業(yè)知識的提升,5、HRBP的角色歸屬 HR部門還是業(yè)務部門？,4、將HR勝任力轉化為 管理效能,3、變革管理能力的培養(yǎng),2、專業(yè)出身的HR勝任力 之商

13、業(yè)知識的增強,HRBP的挑戰(zhàn),1、非HR專業(yè)出身的HR勝任力之人力資源專業(yè)知識的提升 盡管以業(yè)務部門出身的HR從業(yè)人員能夠依靠自身過硬的專業(yè)能力在企業(yè)中贏得信任，產(chǎn)生一定的影響力，但是遇到棘手的人力資源專業(yè)知識的緊急問題容易抓瞎，管理工作也相對缺乏系統(tǒng)性。,HRBP的挑戰(zhàn),2、專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識的增強 業(yè)務部門說的話你要能聽懂，你說出來的話用的是業(yè)務部門的語言，這樣他們才能高看你，覺得你懂； 在企業(yè)中HR的專業(yè)性越來越強，但是在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)性很多時候并沒有起到很好的作用，這些人會花很多時間用來把他負責的模塊管理工具和技巧琢磨得更加完美，去不需考慮業(yè)務部門的需要、很多

14、時候拿出去的東西讓業(yè)務部門覺得摸不著頭腦，不但無法幫助業(yè)務部實現(xiàn)目標，反而會增加不通業(yè)務部門之間的矛盾。,HRBP的挑戰(zhàn),3、變革管理能力的培養(yǎng) 我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)反映HR無法參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，企業(yè)高層是否能夠對HR授權，是制約HR變革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升HR的變革管理能力不單單是HR部門面臨的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)之一。 有效的提升HR的變革管理能力，不但能夠幫助企業(yè)HR提高自身的績效，還能夠幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需要的相應人才，提升企業(yè)的競爭能力。,HRBP的挑戰(zhàn),4、將HR勝任力轉化為管理效能 在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其HR的勝任力評價并不低，但他們的人力

15、資源管理效能卻不盡人意。我們分析，其中一個原因：HR專業(yè)人員的思維和行為模式?jīng)]有及時轉變，即沒有將業(yè)務環(huán)境的認知與把控，轉化為具體的管理行為，沒有及時促成改變，革新并整合HR的新實踐。,HRBP的挑戰(zhàn),5、HRBP的角色歸屬HR部門還是業(yè)務部門？ 業(yè)界對HRBP的角色定義和職責并不清晰，這導致了許多企業(yè)在設置HRBP時無法清晰的劃分角色歸屬。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將HRBP設置在人力資源部門之中，還有一些企業(yè)將HRBP歸屬在業(yè)務部門管轄。 事實上，不同的組織架構設置對于HRBP的發(fā)展有著重要的影響作用，這種劃分不明晰的現(xiàn)狀對企業(yè)本身、企業(yè)內部的人力資源管理者和業(yè)務部門的負責人提出了巨大的挑戰(zhàn)。,H

16、R轉化為HRBP的五大措施,五大措施,根據(jù)發(fā)展階段合理調整HR BP在組織架構中的設置模式,找到HR BP勝任力鑒別 與培養(yǎng)的有效方法,借助e-HR為HR BP搭建高效 工作的平臺,提高和提升業(yè)務流程管理（BPM)能力,強化商業(yè)意識，提高業(yè)務知識,1,2,3,4,5,第七節(jié) HRBP如何開展工作,HRBP與業(yè)務部門溝的四個關鍵步驟,HRBP與業(yè)務部門溝的四個關鍵步驟,第一，把與業(yè)務部門實現(xiàn)共贏作為目標。 作為HRBP在一開始把與業(yè)務部門共贏作為自己的目標非常重要。有的人可能會說，你怎么這么啰嗦，這種大道理誰都懂。但我想說的是，很多人都只是把共贏掛在嘴上，甚至掛在墻上，但就是不落實在行動上，拿共

17、贏去忽悠業(yè)務部門，其實只是為了完成自己的工作。這么忽悠的后果就是：失去業(yè)務部門對你的信任。長遠來看，對雙方都沒有什么好處。所以只有真正把共贏作為目標，并把其貫徹到行動上，才能給獲得業(yè)務部門的支持。,HRBP與業(yè)務部門溝的四個關鍵步驟,第二，找到關鍵人，打好信任的基礎 想開展好工作，沒有業(yè)務部門的支持是不可能的，但是也不是說要一頭扎進去，跟誰都要搞好關系，因為你沒有那么多時間，所以找到關鍵人就很重要，關鍵人找對了，可以幫助你取得事半功倍的效果。 我把關鍵人分為三類：1）業(yè)務部門的leader，只有得到了業(yè)務部門leader的支持，后面的很多工作才好開展；2）影響力大的員工（意見領袖），取得這些影

18、響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的支持，在執(zhí)行時工作推進才比較順利；3）業(yè)務專家，業(yè)務專家可以幫助你，快速的了解業(yè)務，并抓住關鍵點。這三類關鍵人，我建議HRBP都要找，有的HRBP很會走“上層路線”，卻忽略了“基層路線”，結果導致了自己在具體深入業(yè)務，熟悉業(yè)務的過程遇到一線的層層阻力，這樣你還是不能把工作順利開展，所以我建議HRBP一定要這三類關鍵人都要找，才能比較順利的深入業(yè)務，熟悉業(yè)務。 然后，與關鍵人建立信任。與關鍵人建立信任時，推薦給大家建立信任的幾條非常實用的法則：1）知己知彼法則；2）需求法則；3）專業(yè)度法則；4）舍得法則；5）期望值法則。通過這些可以快速的與對方建立信任。,HR

19、BP與業(yè)務部門溝的四個關鍵步驟,第三，了解業(yè)務，尋求共贏 深入了解業(yè)務，是HRBP必須經(jīng)歷的階段。在這一階段，很容易引起別人的誤解，對于我們工作的不理解，這時可以用到關鍵對話課程的一個很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清業(yè)務部門同事對我們的誤解，具體句式為“不是，是”。具體可以這么說：“我不是想要給咱們業(yè)務部門找麻煩和派活，我熟悉業(yè)務是為了更好的支持咱們部門的工作?！?在了解業(yè)務中，很重要的是找到業(yè)務部門和后臺部門的共贏方法，這里給大家介紹一個關鍵對話中的工具：CRIB模型。這個模型可以幫助HRBP用于了解業(yè)務部門的需求和目的的。CRIB是什么意思呢？這是一套溝通話術，特別適合與業(yè)務部門進行溝通時

20、使用。,CRIB模型,第一步，承諾（Commit）尋找共贏的方法，用這個方式開場很重要，讓業(yè)務部門意識到我們關心他們的利益，這樣能讓對方比較積極的配合； 第二步，了解（Recognize）對方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解業(yè)務部門的一些做法，但卻忽略了對方這么的背后有什么目的，很多情況下目的就是對方的需求，才是共贏的關鍵點； 第三步，創(chuàng)作（Invent）共贏的方向，創(chuàng)作共贏的方向，就是要把業(yè)務部門的需求與后臺部門的需求結合起來，從兩個維度來定位出共贏的方向； 第四步，頭腦風暴（Brainstorming）找出共贏的方法，我們光有共贏的方向還不夠，還需要一起想出實現(xiàn)共贏的方法，才能

21、真正把共贏落到實處。,HRBP與業(yè)務部門溝的四個關鍵步驟,第四，循序漸進，體現(xiàn)價值 作為HRBP，如何體現(xiàn)我們的價值？這是最為關鍵的一個問題。對于這個問題，我的建議是要循序漸進，“從大出著眼，從小處著手”，為什么這么來？ 1）因為我們對于業(yè)務的了解是循序漸進的，步子大了很可能就脫離了業(yè)務； 2）我們的資源也是有限的，不可以下猛藥； 3）業(yè)務部門對我們也是一個逐步加深信任的過程。,HRBP的價值體現(xiàn),那么如何，體現(xiàn)價值呢？我建議可以分三個步驟進行： 1）信息共享；這是至關重要的一項，也是其他價值的一個基礎，在關鍵對話的課程中，我們特別強調，溝通的雙方要有一個共享信息庫，共享的信息越多，最后雙方彼

22、此的了解程度就更深，越容易做出最優(yōu)的決策，那么我們的HRBP就要為業(yè)務部門和人力資源部門建立起信息共享的機制和載體，比如：定期的溝通，或搭建共享的信息平臺等都是我們可以做的。,HRBP的價值體現(xiàn),2）流程優(yōu)化，流程優(yōu)化是HRBP很重要的工作，能夠幫助業(yè)務部門提升效率和效益。流程優(yōu)化方面，給大家講一個指導思路和一個方法。一個指導思路就是變被動為主動，讓整個的流程更加具有前瞻性，這樣可以主動支持業(yè)務的發(fā)展，而不像以前那樣被動的等待業(yè)務部門提出需求；一個方法是流程圖法，需要HRBP對于業(yè)務了解之后繪制流程圖，并找出流程中不合理的環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，提高效率，讓業(yè)務部門把主要的精力可以投放在業(yè)務發(fā)展上。,HRBP的價值體現(xiàn),3）增值服務，增值服務就是利用HR領域的專業(yè)知識