1、（一）授權(quán)一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。1、授權(quán)的含義上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負(fù)有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。2、益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。,集權(quán)與分權(quán),3、授權(quán)的過程： 任務(wù)的指派； 權(quán)力的授予； 責(zé)任的明確；下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。 監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！4、有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者 明確責(zé)權(quán)利；授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán) 可收回,（二）集權(quán)與分權(quán)1、概念 集權(quán)與分權(quán)是相對的。2、集權(quán)的好處與弊端 好處：（1）政策的統(tǒng)一 （2）行政高效率 過分

2、集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量 （2）降低組織適應(yīng)能力 （3）降低成員工作熱情,3、影響集權(quán)與分權(quán)的因素： 決策的重要性或代價 組織規(guī)模 組織形成的歷史： 下級管理人員的素質(zhì)： 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性： 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。,三、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系： 參謀多謀，直線善斷。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。,直線與參謀 1、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系 1）直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動的權(quán)力； 而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 2）將對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有直

3、接責(zé)任的部門稱為直線機構(gòu)， 而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實現(xiàn)的部門稱為參謀機構(gòu)。 直線職權(quán)關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機構(gòu)對其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門對內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線職權(quán)。,2、 參謀職權(quán)的類別： 1）建議權(quán)； 2）強制協(xié)商權(quán)（規(guī)定在作出決定之前必須先詢問參謀人員的意見）； 3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項決策得到專家判定的情況下采用； 4）職能職權(quán)：被授予一定程度的直接指揮命令權(quán)。通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采用。,3、 直線與參謀的矛盾： 往往是造成組織運行缺乏效率的重要原因之一。 要么保持了命令的統(tǒng)一

4、性，但參謀作用不能充分發(fā)揮； 要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 4、 正確發(fā)揮參謀的作用： 1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)； 2）必要時授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性； 3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。,四、委員會：（集體決策機構(gòu)） 委員會管理的優(yōu)點： 缺點： “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負(fù)責(zé)制,第六節(jié) 變革與創(chuàng)新的管理 一、變革的定義 變革：一種人員、結(jié)構(gòu)成技術(shù)的改變；變革是組織的現(xiàn)實，對付變革是每個管理者工作不可分割的部分。

5、二、變革的力量（1）外部力量新的競爭出現(xiàn) 政府法律加條例 技術(shù)的發(fā)展 經(jīng)濟的變化 （2）內(nèi)部力量 管理當(dāng)局重新制訂或修訂其戰(zhàn)略 新設(shè)備的引進 員工態(tài)度的變化 （3）變革推動者 作為變革的催化劑和管理變革過程的人 任何管理者和可能成為變革推動者，但變革推動者也可以是非管理者（內(nèi)部的職能專家或外部的咨詢?nèi)藛T）。 三、 變革過程的兩種觀點 風(fēng)平浪靜觀：變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預(yù)見的，只是偶然的危機才擾亂了它的秩序。 急流險灘觀：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見的，管理者必須對不斷出現(xiàn)的，近乎無序的變革。 總認(rèn)識：現(xiàn)今很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，即便是少數(shù)，它們這樣做

6、也面臨極大的風(fēng)險。,四、組織的慣性與變革阻力 （1） 變革的阻力產(chǎn)生原因的不確定性。 關(guān)心個人得失被認(rèn)為變革不是為了組織的最佳利益 （2）降低阻力的策略 教育與溝通 參與 促進與支持 談判 操縱與合作 強制,五、管理變革的方法 結(jié)構(gòu)變革1、改變組織的復(fù)雜性規(guī)劃和集權(quán)化程度等，結(jié)構(gòu)要素 2、對實際的結(jié)構(gòu)設(shè)計作重大改變，變化結(jié)構(gòu)類型，職務(wù)再設(shè)計。 技術(shù)變革：引入新的設(shè)備，工具或操作方法 用自動化以機械取代人力 擴大計算機化的應(yīng)用范圍 人的變革組織發(fā)展 組織發(fā)展（OD）改變?nèi)撕腿伺c人之間工作關(guān)系質(zhì)量的技術(shù) 組織發(fā)展方法： （1）敏感性訓(xùn)練：一種通過無結(jié)構(gòu)的群體相互作用改變行為的方法。（2）調(diào)查反饋：

7、一種評價態(tài)度，識別其中的差異，以及利用調(diào)查信息反饋的技術(shù)。 （3）過程咨詢由外部顧問向管理者提供發(fā)現(xiàn)理解和處理過程事件的幫助。（4）團隊建設(shè)通過工作團隊成員之間的相互作用了解每個成員是怎么想和怎么做的 。（5）國際發(fā)展改變工作群體相互之間的態(tài)度陳規(guī)和觀念。,六、管理變革中的新問題 （1）組織文化變革：促使組織文化發(fā)生變革的情況因素，大規(guī)模危機出現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)職位易人、組織新而小 、組織文化弱 （2） 實現(xiàn)文化變革的策略 進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素。 采取措施使人們更清楚地看到組織的危機。 任命具有新觀念的新的高層管理者 重組關(guān)鍵職能 引入新故事，新典禮來取代原有的，反映舊文化的儀式 改

8、變組織人員甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以反映新的文化價值觀。 推行全面質(zhì)量管理 （1）持續(xù)漸進改革的促進因素（1）結(jié)構(gòu)分權(quán)化 低縱向變異 低勞動分工 寬管理跨度 跨職能小組 （2）技術(shù) 柔性流程 工人教育與培訓(xùn) （3）人員教育與培訓(xùn) 支持性的績效評估與獎酬制度 （4）變革推動者 高層的有效領(lǐng)導(dǎo) （2）全面質(zhì)量管理的漸進變革分法與革命性變革之間，存在潛在的沖突,處理員工壓力 （1）壓力一種動狀況，個人面對機會，制約或期望的成果，這種期望的成果既重要又不確定 （2）壓力的根源與組織有關(guān)的因素：組織的結(jié)構(gòu)，變革員工的職務(wù)個人因素A型行為以長期性的時間緊迫和競爭激烈為標(biāo)志的行為；B型行為松懈的，容易從事的和無競爭性的行為 （3）壓力的癥狀：生理的.心理的.行為的 （4）減少壓力的方法： 在人員甄選過程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的侯選人 制定明確的工作績效目標(biāo) 對職務(wù)進行再設(shè)計挑戰(zhàn)性和降低工作負(fù)擔(dān) 為員工提供咨詢和時間管理方案 舉辦各種體育鍛煉活動,8、激發(fā)創(chuàng)新 （1）創(chuàng)造與創(chuàng)新 創(chuàng)造：以獨特的方式組存在各種思想之間建立起不尋常的聯(lián)系的能力。 創(chuàng)新：產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品.服務(wù).或經(jīng)營方法的過程。 （2）