1、中國人民大學公共管理學院 組織與人力資源研究所,人力資源管理概論 薪酬管理,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,2,綱要,一、薪酬管理概述,二、基本薪酬,三、激勵薪酬和福利,一、薪酬管理概述,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,3,報酬的含義,員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻回報的他認為有價值的各種東西。 報酬分為：內在報酬、外在報酬 內在報酬：員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益。 外在報酬：員工所得到的各種貨幣收入和實物（貨幣報酬、非貨幣報酬）。 貨幣報酬又分為 直接報酬：如工資、績效獎金、股票期權、利潤分享等。 間接報酬：如保險、帶薪休假、住房

2、補貼等。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,4,報酬體系的構成,報酬,外部報酬,財務報酬,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,5,薪酬的含義,員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經濟收入，簡言之，薪酬就相當于報酬體系中的貨幣報酬部分。 在企業(yè)中，員工的薪酬一般由三個部分構成： 基本薪酬 激勵薪酬 間接薪酬,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,6,薪酬管理的含義（1）,薪酬管理是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，進行薪酬調整和薪酬控制。 薪酬結構指企業(yè)內部各個職

3、位之間薪酬的相互關系，它反映了企業(yè)支付的薪酬的內部一致性。 薪酬形式則是指在員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型的薪酬的組合方式。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,7,薪酬管理的含義（2）,薪酬調整是指企業(yè)根據內外部各種因素的變化，對薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式進行相應的變動。 薪酬控制指企業(yè)對支付的薪酬總額進行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財務負擔。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,8,薪酬管理的含義（3）,全面理解薪酬管理的含義，需要注意： 薪酬管理必須服務企業(yè)的經營戰(zhàn)略，要為戰(zhàn)略的實現提供有力的支持。 薪酬管理不僅是

4、讓員工獲得一定的經濟收入，還要引導員工的工作行為，激發(fā)他們的工作熱情。 給員工發(fā)放工資只是薪酬管理最低層次的活動。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,9,薪酬管理的意義,有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。 有效的薪酬管理有助于實現對員工的激勵。 有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。 值得注意的是，企業(yè)中存在的很多問題是薪酬管理所不能解決的，而必須依靠人力資源管理的其他職能解決。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,10,企業(yè)各類人員關注的問題,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,11

5、,薪酬管理的原則,合法性原則 公平性原則 及時性原則 經濟性原則 動態(tài)性原則,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,12,合法性原則,薪酬管理應遵循的最基本原則 企業(yè)的薪酬管理政策要符合國家法律和政策的有關規(guī)定。 保障勞動者的合法權益、維護社會穩(wěn)定和經濟健康發(fā)展。 各國制定相關法律對企業(yè)薪酬體系施加約束力和影響力。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,13,公平性原則,薪酬管理應遵循的最重要原則，亞當斯的公平理論是公平性原則的理論基礎（公平原則與平均原則有本質區(qū)別）。 公平性包括以下三種形式： 外部公平性 內部公平性 個人公平性,中國人民大學公共管理學院組

6、織與人力資源研究所 2007,14,及時性原則,薪酬是員工的生活的主要來源，如果不能及時發(fā)放，勢必會影響到他們正常的生活。 薪酬是一種重要的激勵手段，其中激勵薪酬是對員工有效行為的一種獎勵。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,15,經濟性原則,企業(yè)支付薪酬是應當在自身可以承受的范圍內進行。 設計的薪酬水平應當與企業(yè)的財務水平相適應。 超出承受能力帶來負擔。 有效的薪酬管理應當在競爭性和經濟性間找到恰當的平衡點。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,16,動態(tài)性原則,企業(yè)面臨的內外部環(huán)境處于不斷變化之中。 根據環(huán)境因素的變動隨時調整，以確保企業(yè)薪酬的適應

7、性。 企業(yè)整體的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式保持動態(tài)性。 員工個人的薪酬具有動態(tài)性。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,17,影響薪酬管理的主要因素,影響薪酬管理的主要因素,企業(yè)外部因素,企業(yè)內部因素,員工個人因素,法律法規(guī) 物價水平 勞動力市場的狀況 其他企業(yè)的薪酬狀況,企業(yè)的經營狀況 企業(yè)的發(fā)展階段 企業(yè)的財務狀況,員工所處的職位 員工的績效表現 員工的工作年限,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,18,不同經營戰(zhàn)略下的薪酬管理,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,19,企業(yè)不同發(fā)展階段下的薪酬管理,中國人民大學公共管理學院組織

8、與人力資源研究所 2007,20,薪酬管理與人力資源管理其他職能的關系,薪酬管理與職位分析的關系 薪酬管理與人力資源規(guī)劃的關系 薪酬管理與招聘錄用的關系 薪酬管理與績效管理的關系 薪酬管理與員工關系管理的關系,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,21,綱要,一、薪酬管理概述,二、基本薪酬,三、激勵薪酬和福利,二、基本薪酬,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,22,基本薪酬,基本薪酬的設計： 內部公開性：通過職位評價實現。 外部公開性：通過薪酬調查實現。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,23,基本薪酬設計流程圖,職位分析,職位評價,

9、薪酬調查，建立薪酬曲線,確定薪酬等級,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,24,職位評價的含義,指借助一定方法，確定企業(yè)內部各職位相對價值大小的過程。 職位評價的方法包括： 排序法 歸類法 要素比較法 要素計點法,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,25,職位評價的方法,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,26,排序法,直接排序法：從整體上來判斷各個職位價值的相對大小。 交替排序法：根據職位的總體判斷，按照重要性或者對企業(yè)的貢獻度的高低順序將職位依次進行排列。 配對比較法：將待評的職位進行兩兩比較，以最終的結果對職位做出排序。,中國人

10、民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,27,配對比較法舉例,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,28,標記解釋,橫向比較，比其他職位價值大的，記“+”。 與其他職位價值相等，記“0”。 比其他職位價值小的，記“”。 最后統(tǒng)計凈“+”的個數。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,29,歸類法,按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。 首先確定出職位等級的數量。 其次選擇報酬因素。比如，在美國聯邦政府的分類體系中，報酬要素包括：工作的復雜度和靈活度、接受和實施的監(jiān)督、所需的判斷能力、要求的創(chuàng)造力、人際工作關系的特點和目的、責

11、任、經驗以及要求的知識水平； 最后根據各個職位的職位說明書，對照確定好的標準，將職位歸入與等級定義相同或最相近的職位等級中去。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,30,要素比較法,一種比較復雜的職位評價方法，它不再單純地比較職位的相對價值大小，而且把新的薪酬加入進來因素。 要素比較法的步驟： 確定報酬要素（工作責任、工作技能、努力程度和工作條件）。 選擇典型職位。 按照每一個報酬要素，對典型職位進行多次排序，有幾種報酬要素，相應的就要進行幾次排序。 確定每一典型職位個報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進行排列。 剔除不合理的典型職位。 確定其他職位的薪酬水平。,中國

12、人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,31,心理要求的定義舉例,要素名稱：心理要求 定 義：1、心理特征，例如智力、記憶力、推理能力、語言表達能力等； 2、基礎教育，例如數學、對世界大事的了解程度等； 3、專業(yè)知識，例如化學、工程學、會計學、管理學等。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,32,報酬要素,報酬要素是指各個職位都具有的對職位價值起影響作用的因素。報酬要素一般從工作職責、工作技能、努力程度和工作條件四個方面考慮。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,33,報酬要素排序舉例,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,

13、34,典型職位的工資率排序,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,35,要素比較等級示例,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,36,要素比較法的優(yōu)缺點,優(yōu)點 客觀準確，能將人為因素的影響降至最低。 每一步驟都有詳細的說明，有助于評價人員作出正確的判斷，也比較容易向員工解釋。 缺點 操作復雜，比較費時。 每次評價都需要調查典型職位的薪酬水平，增加了評價的成本。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,37,要素計點法,根據各個職位在報酬要素上的得分來確定它們價值的相對大小的，其操作步驟如下： 確定報酬因素； 對每個報酬因素劃分成不同的等級并且

14、對報酬要素和各個等級的含義作出清晰的界定； 確定各個報酬要素及其內部各等級的點值； 進行評價。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,38,報酬等級劃分和含義的界定,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,39,點數分配的舉例,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,40,點數分配的舉例（續(xù)前表）,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,41,對某職位進行評價的舉例,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,42,要素計點法的優(yōu)缺點,優(yōu)點 要素計點法是一種量化的方法，可以對不同性質的職位進行衡量比較，評價的結果更為

15、準確，也更容易讓員工接受。 它除了可以比較出個職位相對的價值大小之外，還可以衡量出價值大小的差距，更有利于進行基本薪酬的設計。 缺點 尺度的設計比較麻煩，操作起來也比較費時。 并不能完全消除主觀因素的影響，要素指標的選擇、權重和點數分配也會受到主觀判斷的影響。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,43,薪酬調查,收集同地區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程，根據薪酬調查的結果，結合職位評價的結果和企業(yè)自身的薪酬策略，就可以確定出個職位具體的薪酬水平。 薪酬調查的實施步驟 選擇需要調查的職位 確定調查的范圍 確定調查的項目 進行實際的調查 調查結果的分析,

16、中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,44,薪酬曲線,薪酬調查結束后，將調查分析的結果和工作評價的結果結合起來，就可以建立企業(yè)的薪酬曲線。薪酬曲線是各個職位的市場薪酬水平和評價點數或者序列等級之間的關系曲線。 一般來說，薪酬調查的結果和工作評價的結果，即外部公平性和內部公平性是一致的，也就是市場薪酬水平和評價點數或者序列等級確定的薪酬點都分布在薪酬曲線周圍。 企業(yè)要根據自己的薪酬策略對薪酬曲線做出調整。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,45,要素計點法下薪酬曲線舉例,0,100,200,700,1 000,7 000,市場平均 薪酬水平 （元）,職位評

17、價點數,薪酬曲線,A,B,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,46,薪酬等級,建立薪酬等級是為了簡化管理工作。 建立薪酬等級的步驟 將職位劃分成不同等級，劃分的依據是職位評級的結果。 職位等級確定以后，要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,47,薪酬等級示意圖,A,職位等級,薪酬水平（元）,職位評價點數,薪酬等級,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,48,薪酬級別示意圖,5,職位等級,1,2,3,薪酬水平,1000,2000,6000,6,薪酬級別,4,7000,中國人民大學公共管理學院組織與

18、人力資源研究所 2007,49,基本薪酬的調整,整體性調整：按照統(tǒng)一的政策針對企業(yè)內部所有的員工來進行基本薪酬的調整，即“普調”。 個體性調整：針對員工個人來進行基本薪酬的調整。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,50,技能工資體系（1）,技能工作體系：與員工所掌握的與工作有關的知識、技能或者所具備的能力為基礎來設計基本薪酬的一種薪酬制度。 技能工資體系中進行職位評價的不再是職位本身的工作職責和所要求的任職資格，而是員工所掌握的與職位的工作內容有關的知識、技能或者所具備的完成工作任務的能力 技能工資評價的結果不再是職位價值的大小，而是員工技能水平的差異。 薪酬等級的設計基

19、礎是技能的等級。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,51,技能工資體系（2）,技能工資體系可以促使員工主動地進行學習，從而有助于學習型組織的建立；通過為員工提供多種發(fā)展渠道，從而避免了單一的職位等級晉升所導致的“擁擠效應”。 技能工資體系本身也存在一些問題。 技能工資體系適用于那些所從事的工作比較具體，而且技能、能力能夠容易被界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,52,技能工資體系和職位工資體系的比較,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,53,寬帶薪酬,對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進

20、行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。 一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。 典型的寬帶薪酬只有四個等級，每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%-300%之間 寬帶薪酬適用于職位工資體系，更適用于技能工資體系。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,54,寬帶薪酬的優(yōu)點,寬帶薪酬支持扁平型組織結構。 寬帶薪酬能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。 寬帶薪酬有利于職位輪換與調整。 寬帶薪酬能密切配合勞動力市場上的供求變化。 寬帶薪酬有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角

21、色轉變。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,55,寬帶薪酬示意圖,12 500,元/月,10 000,7 500,5 000,2 500,0,普通員工,主管,部門經理,高管,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,56,綱要,一、人力資源及相關概念,二、基本薪酬,三、激勵薪酬和福利,一、薪酬管理概述,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,57,激勵薪酬,指以員工、團隊或者企業(yè)的績效為依據而支付給員工個人的薪酬。 激勵薪酬具有變動性。 激勵薪酬一般可分為：個人激勵薪酬、群體激勵薪酬。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,

22、58,個人激勵薪酬,以員工績效表現為基礎，有助于員工不斷的提高自己的績效水平，支付的基礎是個人。 個人激勵薪酬的形式有 計件制 工時制 績效工資,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,59,計件制,計件制：最常見的激勵薪酬形式，根據員工的產出水平和工資率來支付相應的薪酬。 實踐中更多地采用差額計件制。主要有泰羅計件制和梅里克計件制兩種形式。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,60,泰羅計件制,計算公式： E=NRL，完成的工作量在標準的100%以下 E=NRH，完成的工作量在標準的100%以上 E表示支付的薪酬；N表示完成的產品數量；RL表示低工資率 R

23、H表示高工資率；RH 通常是 RL 的1.5 倍。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,61,梅里克計件制,計算公式 E=NRL，完成的工作量在標準的83%以下 E=NRM，完成的工作量在標準的83%100%之間， RM=1.1RL E=NRH，完成的工作量在標準的100%以上，RH=1.2RL E表示支付的薪酬；N表示完成的產品數量；RL表示低工資率； RH表示高工資率；RM表示居中的工資率。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,62,工時制,根據員工完成工作的時間來支付相應的報酬。 最基本的工時制是標準工時制，員工在標準時間內完成工作任務時，依然按照

24、標準工作時間來支付薪酬。 標準工時制的兩種變形： 哈爾西50-50獎金制 羅恩制,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,63,績效工資,根據員工的績效考核結果來支付相應的薪酬，由于職位的工作結果很難用數量和時間進行量化，不太適用上述兩種方法，就要借助績效考核的結果來支付激勵薪酬。 績效工資的四種主要形式 績效調薪 績效獎金 月/季度浮動薪酬 特殊績效認可計劃,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,64,績效調薪,根據員工的績效考核成對其基本薪酬進行調整。 績效調薪舉例,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,65,績效獎金,也稱一次性獎金，是

25、根據員工的績效考核結果給與的一次性獎勵，獎勵方式與績效調薪類似，只是對于績效不良者不進行罰款。 績效獎金與績效調薪存在明顯的不同： 績效調薪是對基本薪酬的調整，績效獎金不會影響基本薪酬。 支付的周期不同。 績效調薪的幅度要受薪酬區(qū)間的限制，而績效獎金沒有這一限制。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,66,月/季度浮動薪酬,根據月或季度績效評價結果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員工業(yè)績加以認可。 綜合考核部門的績效與個人績效。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,67,特殊績效認可,在個人或部門遠遠超出工作要求，表現出特別的努力，實現了優(yōu)秀的績效或

26、做出了重大貢獻，組織額外給予的一種獎勵與認可。 類型多種多樣。內部通告表揚、一次上萬元的現金等等。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,68,群體激勵薪酬,指以團隊或企業(yè)的績效為依據來支付薪酬，更加關注團隊和企業(yè)的整體績效。 群體激勵薪酬可以增進團隊合作，有利于整體績效實現，但卻出現“搭便車”行為。 激勵薪酬主要有以下幾種形式： 利潤分享計劃 收入分享計劃 股票所有權計劃,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,69,利潤分享計劃,對代表企業(yè)績效的某種指標進行衡量，以衡量結果為依據來對員工支付薪酬。 利潤分享計劃的兩個潛在優(yōu)勢： 將員工的薪酬和企業(yè)的績效聯系在一起