1、“高管告狀記”案例分析,2010MBAP2班博瑞思騰隊(duì) 組員：尤雅、劉劍鋒、侯廣輝、李斌,彩虹集團(tuán)管理困境的破解,將失和“彩虹”臨危局匯眾智“博瑞”獻(xiàn)良計(jì),“高管告狀記”案例分析,目錄,案例啟示,案例綜述與聚焦,案例分析,危局破解思路,具體解決方案,結(jié)束語,“高管告狀記”案例分析,案例綜述與聚焦,彩虹集團(tuán)無錫分公司總經(jīng)理楚婕妤在推進(jìn)企業(yè)改革的過程中，由于計(jì)劃不周、方式激進(jìn)，改革遭遇重重阻力。 彩虹集團(tuán)無錫分公司企業(yè)變革該如何進(jìn)行？成為彩虹集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真對待的問題。,？,？,“高管告狀記”案例分析,案例分析,案例分析的整體思路：全景管理分析,“高管告狀記”案例分析,案例分析,一、企業(yè)政治分析

2、,治理結(jié)構(gòu),利益機(jī)制,權(quán)力分配,其決策機(jī)制中缺乏有效地監(jiān)督來防止代理問題； 約束機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制也存在缺失,企業(yè)的員工能否從組織的變革與發(fā)展中得到實(shí)惠，存在 較大的不確定性,無錫分公司的權(quán)力分配存在明顯的異常狀況。體現(xiàn)為 楚婕妤高度集權(quán)，對下屬授權(quán)太少,“高管告狀記”案例分析,案例分析,二、企業(yè)經(jīng)濟(jì)分析,“高管告狀記”案例分析,案例分析,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來源分析：楚婕妤的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力主要以其職位所賦予其的權(quán)力，而其個(gè)人的能力、素質(zhì)及視野等能力因素并未得到無錫分公司其它高管人員的認(rèn)可,三、領(lǐng)導(dǎo)行為分析,領(lǐng)導(dǎo)力的來源及比例,“高管告狀記”案例分析,案例分析,案例中的楚婕妤即是屬于指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其過于以“事”（

3、任務(wù)）為中心，忽視人的因素，缺乏變通，為后來組織沖突的發(fā)生埋下了隱患。 “吏強(qiáng)卒弱，曰陷”孫子兵法 以對權(quán)力把握和分配的兩個(gè)極端為維度 ，案例中的楚婕妤顯然屬于專制型 “視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死”孫子兵法,三、領(lǐng)導(dǎo)行為分析,基于事與人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析,基于民主與專制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析,“高管告狀記”案例分析,案例分析,四、企業(yè)文化分析,“高管告狀記”案例分析,案例分析,五、案例定性,綜上所述，本案例是一個(gè)在組織變革過程中由于領(lǐng)導(dǎo)行為與組織環(huán)境不匹配而導(dǎo)致的組織內(nèi)部沖突，但造成這樣的結(jié)果，有著深層次的企業(yè)政治、經(jīng)濟(jì)、文化方面的原因。,“高管告狀記”案例分析,危局破解整體思

4、路與原則,根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)最小化原則 開展危機(jī)管理,根據(jù)可持續(xù)發(fā)展原則促使企業(yè)管理系統(tǒng)升級,根據(jù)效率最大化原則 安排事件處理先后序列,“人事必將與天地參，然后乃可以成功” 國語越語,“高管告狀記”案例分析,具體解決方案,明確問題重點(diǎn)，掌控事態(tài)發(fā)展,積極應(yīng)對危機(jī)，確保正常經(jīng)營,果斷進(jìn)行決策，化解組織沖突,重定掛帥人選，平穩(wěn)過渡權(quán)力,組織體系再造，繼續(xù)推進(jìn)變革,管理系統(tǒng)升級，持續(xù)健康發(fā)展,近期（1個(gè)月內(nèi)）,中期（1年內(nèi)）,長期（5年及以上）,“高管告狀記”案例分析,具體解決方案,目前彩虹集團(tuán)面臨的問題重要緊急程度分類如下： 重要緊急事項(xiàng)：防止負(fù)面信息擴(kuò)散、保證無錫分公司的正常運(yùn)營、楚婕妤的去留問題 重要不

5、緊急事項(xiàng)：無錫分公司組織變革的繼續(xù)推進(jìn)、彩虹集團(tuán)各級分公司高管梯隊(duì)建設(shè)、組織變革中的利益相關(guān)者管理問題、企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理問題,一、明確問題重點(diǎn)，掌控事態(tài)發(fā)展,“高管告狀記”案例分析,具體解決方案,二、積極應(yīng)對危機(jī)，確保正常經(jīng)營,集中精力應(yīng)對重要緊急事項(xiàng),防止負(fù)面信息的擴(kuò)散，穩(wěn)定員工隊(duì)伍,安撫員工及其它利益相關(guān)者，確保持續(xù)經(jīng)營,“高管告狀記”案例分析,具體解決方案,三、果斷進(jìn)行決策，化解組織沖突,果斷調(diào)離楚婕妤,無錫分公司管理層 會(huì)商，統(tǒng)一目標(biāo),對八人上訪團(tuán)的適度處罰,化解當(dāng)前組織沖突,“高管告狀記”案例分析,具體解決方案,四、平穩(wěn)過渡權(quán)力，重定掛帥人選,成立無錫分公司三人管理委員會(huì)（程開遠(yuǎn)、老

6、汪、目前臨時(shí)的總經(jīng)理及后續(xù)正式的總經(jīng)理），在無錫分公司新的總經(jīng)理人選未確定前及其未完全達(dá)到與企業(yè)組織匹配之前，作為臨時(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心，主持公司的日常管理工作，繼續(xù)推進(jìn)企業(yè)變革與發(fā)展,“高管告狀記”案例分析,具體解決方案,四、平穩(wěn)過渡權(quán)力，重定掛帥人選,“帶兵之人，第一要才堪治民；第二要不怕死；第三要不急于名利； 第四要耐受辛苦。治兵之才，不外公、明、勤?！?曾胡治兵語錄,認(rèn)同組織變革的價(jià)值觀,具備優(yōu)秀的人際溝通協(xié)調(diào)能力及管理能力,具備商業(yè)驅(qū)動(dòng)力,最好能有一定的威望,選帥四原則,“高管告狀記”案例分析,具體解決方案,清晰無錫分公司戰(zhàn)略定位 根據(jù)戰(zhàn)略定位分三階段搭建無錫分公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及組

7、織體系 策略性地推進(jìn)變革，分三步進(jìn)行執(zhí)行,五、組織體系再造，繼續(xù)推進(jìn)變革,基于戰(zhàn)略的組織體系再造,“高管告狀記”案例分析,具體解決方案,對彩虹集團(tuán)的政治體系建設(shè)進(jìn)行自我診斷與梳理 對彩虹集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)體系建設(shè)進(jìn)行自我診斷與梳理 對彩虹集團(tuán)的各級領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為建設(shè)進(jìn)行自我診斷與梳理 對彩虹集團(tuán)的文化體系建設(shè)進(jìn)行自我診斷與梳理,六、管理系統(tǒng)升級，持續(xù)健康發(fā)展,情景領(lǐng)導(dǎo)模型,“高管告狀記”案例分析,案例啟示,在當(dāng)前中國的企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中（尤其是變革期的企業(yè)），要有企業(yè)政治體系建設(shè)的意識(shí)，要著手企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)及利益機(jī)制的建設(shè)，防止經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)充分激發(fā)組織成員的積極性,對企業(yè)經(jīng)濟(jì)體系的啟示,對于處于變革

8、期的企業(yè)，要確保企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及其執(zhí)行力、確保企業(yè)商業(yè)模式的競爭力、加強(qiáng)企業(yè)流程的規(guī)范化、科學(xué)化建設(shè)，因?yàn)檫@將影響變革的效果，攸關(guān)變革的成敗,對企業(yè)政治體系的啟示,“高管告狀記”案例分析,案例啟示,由于中國傳統(tǒng)文化的影響，在中國進(jìn)行企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要高度重視人際關(guān)系的協(xié)調(diào)；特別是在變革期及人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)，能經(jīng)營好人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能最終勝出,對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為修煉的啟示,對企業(yè)文化體系建設(shè)的啟示,要加強(qiáng)愿景、價(jià)值觀、行為規(guī)范等企業(yè)文化力的建設(shè)，科學(xué)的培育企業(yè)的文化力，防止企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，這對于即將變革或處于變革期的企業(yè)尤為重要,“高管告狀記”案例分析,結(jié)語,任何企業(yè)的改革與發(fā)展都是一個(gè)螺旋上升的過程，不是一步就能到位的。對于無錫分公司的改革及彩虹集團(tuán)眼前面臨的危局與沖突可謂“冰凍三尺非一日之寒”。要擺脫危局，解決沖突，需要的是方法、技巧，而促使其走向未來的變革與成長則需要企業(yè)系統(tǒng)的再造與提升，文化的融合與整肅，需